【正文】 朋友（或在外單位的同學、朋友）相比，您對目前的收入水平滿意嗎？0% 0%10%64%23%3%0%10%20%30%40%50%60%70%負面影響大很滿意滿意 一般不滿意很不滿意第二十五題：單就本人目前的工作量而言，您對目前的收入滿意嗎？0% 0%23%57%20%0%0%10%20%30%40%50%60%負面影響大很滿意滿意 一般不滿意很不滿意調查結果顯示，雖然集團公司總部薪酬水平相對較高，但從合理性、滿意度來看，不盡人意，激勵成本和效果不成正比。 中樞和關鍵 任職資格體系 績效管理體系 培訓開發(fā)體系 薪酬管理體系 晉升調配 職位轉換 激活流動 培訓教育 個人發(fā)展 工資調整 獎金分配 績效考核結果的運用現(xiàn)狀：象征性運用在績效工資的發(fā)放。 ? 集團公司總部崗位說明書 2023年集團公司總部作了一個崗位說明書，但由于 種種原因，沒有正式報批、使用。保健因素和基本生活需要、安全和公平的待遇相關。 員工選擇導致最大報酬的行為。 薪酬可以強化績效目標。 對難以監(jiān)控的復雜工作，績效工資是最佳的薪酬選擇。 33 九略管理咨詢 NINESAGE A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 34 九略管理咨詢 NINESAGE 關于 任職資格管理體系 關于績效管理體系 關于薪酬管理體系 小結 35 九略管理咨詢 NINESAGE —— 任職資格管理體系 崗位說明書是人力資源規(guī)范化管理的一個重要的基礎性文件 ，也是人力資源管理的基礎性工作之一。 培訓教育：針對性的培訓機制，對績效結果與組織要求差距的彌補和各種能力的提升； 個人發(fā)展：工作的改進和潛能的開發(fā)，對個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。 績效工資是指崗位的績效工資，是工資結構中的變動部分，它的確立是依據(jù)崗位績效核定的，績效工資的基數(shù)一般按崗位工資的相應比例確定，再根據(jù)績效考核結果乘以相應的系數(shù)核算績效工資。 2023年 3月 上午 3時 22分 :22March 9, 2023 ? 1行動出成果，工作出財富。 03:22:2023:22:2023:22Thursday, March 9, 2023 ? 1知人者智，自知者明。 上午 3時 22分 20秒 上午 3時 22分 03:22: ? 楊柳散和風，青山澹吾慮。 03:22:2023:22:2023:22Thursday, March 9, 2023 ? 1乍見翻疑夢，相悲各問年。 47 九略管理咨詢 NINESAGE 運用科學的評估工具對現(xiàn)有崗位進行重新評估， 確定各崗位相對價值排序 2 3 4 4方面 27種因素 1 風險控制責任（ 80分）、成本控制責任（ 40分）、指導監(jiān)督責任（ 40分）、內(nèi)部協(xié)調責任（ 30分）、外部協(xié)調責任（ 30分）、工作結果責任（ 40分） 、組織責任（ 50分）、法律責任（ 20分）、決策的層次（ 45分） 最匹配學歷要求 （ 30分）、知識的多樣性 （ 30分）、熟練期 （ 30分）、工作復雜性 （ 40分）、工作經(jīng)驗 （ 40分）、工作靈活性 （ 40分） 、語言應用能力 （ 25分）、數(shù)學或計算機知識 （ 25分）、專業(yè)技術知識技能 （ 40分）、管理知識技能（ 35分）、綜合能力（ 50分） 工作壓力（ 50分）、腦力辛苦程度（ 40分）、創(chuàng)新和開拓（ 40分）、工作緊張程度（ 40分）、工作均衡性（ 30分） 職業(yè)病或危險性（ 20分）、工作時間特征（ 30分） 崗位評估方法示意： 28 因素法 （根據(jù)集團公司總部實際情況采用 27因素進行崗位評估） 責任因素（ 375 分） 環(huán)境因素（ 50 分） 知識技能因素 （ 375 分） 崗位性質因素（ 200 分） 48 九略管理咨詢 NINESAGE 運用科學的評估工具對現(xiàn)有崗位進行重新評估， 確定各崗位相對價值排序 崗位評估結果示意： 崗位： AB CDEF GHIJK LMNOP QRST UVWX YZ 薪點 100 250 300 200 150 350 400 450 500 崗位族 崗位分級 根據(jù)崗位評估的結果進行崗位排序，將所有薪點處于相似水平的崗位分為若干族，為了給予各崗位充足的上升下降通道，再將每個崗位劃分為若干等級，等級與等級、族與族之間會體現(xiàn)出相對的價值差異，從而形成整體的崗位工資等級結構。 39 九略管理咨詢 NINESAGE ， 結合各崗位職責要求分解到各崗位 財務方面指標 提高凈資產(chǎn)回報率 提高盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 客戶方面指標 內(nèi)部運營方面 學習與成長方面指標 控制合理的財務結構 降低資金的閑置成本 降低費用 …… 投資收益率 …… 資產(chǎn)負債率 …… 客戶服務支持狀況 提高客戶滿意度 合作者滿意度 …… 流程管理狀況 提高職能管理水平 提高信息化管理水平 持續(xù)改善流程和制度 戰(zhàn)略目標實施的監(jiān)控 流程和制度的有效性 …… 戰(zhàn)略目標完成情況 職能服務的內(nèi)部客戶滿意度 …… 各項職責完成情況 …… 員工感覺和持續(xù)發(fā)展 持續(xù)提高員工技能水平 提高員工滿意度 創(chuàng)建積極的企業(yè)文化 …… 員工滿意度 企業(yè)文化 指標分解示意 關鍵業(yè)績指標 關鍵業(yè)績指標分解 部門 各有關部門 示意 40 九略管理咨詢 NINESAGE 建立業(yè)績考核為主，兼顧態(tài)度、能力考核的個人指標體系 能力考核 態(tài)度考核 業(yè)績考核 業(yè)績考核 業(yè)績考核 業(yè)績考核 第一季度 第二季度 第三季度 年度考核 態(tài)度考核 態(tài)度考核 態(tài)度考核 全面考核示意： 季度主要進行業(yè)績考核（根據(jù)情況也可以進行態(tài)度考核），年度進行全面考核； 根據(jù)部門性質的不同設計不同的權重，業(yè)務性質較強的部門業(yè)績指標的權重較高，比如業(yè)績 70%、能力 20%、態(tài)度 10%；輔助職能管理性質較強的部門業(yè)績指標的權重較低，比如業(yè)績 50%、能力 30%、態(tài)度 20%。 高點 中點 低點 中點 高點 低點 1500 4500 5500 3500 2500 6500 7500 元 AB CDEFG HIJK LM 崗位 工資 理想的薪酬結構 理想的薪酬結構中，各級別應該有合理的浮動幅度和適當?shù)慕徊?，從而通過工資的變化來承認員工績效的變化，實現(xiàn)薪酬的靈活性；通過級別與級別之間的交叉形成“階梯式”工資，實現(xiàn)員工薪酬上升的心理預期。 績效工資應該于組織目標緊密相連。 強化理論 報酬強化（即激勵和維持）績效。 效價是員工對組織根據(jù)滿意的工作所給予的報酬的評價。 薪酬如果削弱了員工滿足日常生活需要的能力則不可能具有激勵作用。管理人員有 2位，工資都是 2200。 考核者 被考核者 績效計劃 16 九略管理咨詢 NINESAGE ， 以確定下階段的績效計劃和改進目標 績效計劃 績效輔導 結果應用 績效考核 績效考核的現(xiàn)狀： 對集團公司所屬企業(yè)的績效考核的主要依據(jù)是目標責任書與完成結果的對照，簡單且易操作；但總部的績效考核由于績效計劃的不完善性和評價方法的缺乏，導致了績效考核環(huán)節(jié)的虛化和績效反饋環(huán)節(jié)的缺失，對后續(xù)的績效管理造成了障礙。 ?福利中沒有包括集團公司為員工繳納的住房公積金、養(yǎng)老、醫(yī)療保險、企業(yè)年金以及其他非現(xiàn)金福利；獎金中沒有含年底雙薪或總經(jīng)理年終獎。 10 九略管理咨詢 NINESAGE A. 概述 B. 現(xiàn)狀描述 C. 診斷分析 D. 我們的建議 11 九略管理咨詢 NINESAGE 績效診斷 薪酬診斷 小結 12 九略管理咨詢 NINESAGE ， 績效管理體系發(fā)揮作用的前提是建立績效管理核心流程 中樞和關鍵 組織機構設置 職類職種劃分 潛能評價體系 任職資格體系 績效管理體系 培訓開發(fā)體系 薪酬管理體系 激勵部分 依據(jù)素質 確定課程 產(chǎn)生績效的 潛質依據(jù) 產(chǎn)生績效的 行為依據(jù) 依據(jù)資格等級 確定薪酬 基于績效改進 的培訓需求 發(fā)放薪酬的依據(jù) 確定績效計劃 績效輔導 數(shù)據(jù)收集 績效考核與反饋 績效結果應用 再計劃 基礎部分 Plan Do Check Action Replan 從理論上講，績效管理是計劃、輔導、評價、應用四個部分的循環(huán)；但在實際管理過程中必須與PDCA循環(huán)結合相結合，建立績效管理核心流程及子流程，才能不斷提升組織和員工的績效。 績效考核結果的運用應與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓管理體系有機結合，從而激活人力資源管理體系： 薪酬管理 任職管理 培訓管理 績效考核 結果應用 績效計劃 績效輔導 19 九略管理咨詢 NINESAGE 組織、制度、流程的健全是績效管理落到實處的基礎 集團公司的現(xiàn)狀 績效管理組織狀況： 對于集團公司所屬企業(yè)的考核組織較為健全，考核機構是績效考核委員會和有關工作部門； 對于集團公司總部人員的考核組織基本缺失，無從開展對總部員工的考核； 績效管理制度狀況： 針對集團公司所屬企業(yè)制定了績效考核制度； 對于 集團公司 總部的考核，處于缺失狀態(tài)； 績效管理流程狀況： 集團公司總部績效管理核心流程未明晰； 對于各項具體工作沒有明確的子流程來指導，考核者