【正文】 P D A C P A D C P A C D Slide 16 PDCA循環(huán)的特點之二： PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉動一周，質量就提高一步。W H A T / W H ER EW H O R ES O U R C ES W H ENEX P EC T ED R ES U L T SI M P L EM ENT A T I O N S T A T U S1S y n c h r o n i z e s p e e d o f b o t h c o n v e y o r sJa k eE l e c t r i c a l c a b i n e tE l e c t r i c a l M a i n t e n a n c e 3 d a y sM a r c h 8 Apr . 6No m o r e b r e a k a geP a r t s r e c e i v e dw o r k p l a n M a r c h 3 12C h e c k c o n v e y o r s y s t e m f o r s h a r p e d ge sJo h nM e c h a n i c a l m a i n t e n a n c e 1 d a yM a r c h 9 Apr l . 6No s c r a t c h C o m p l e t e d M a r c h 2 13C h e c k c r i t i c a l p a r t s o f …Ja k e4An a l y z e p o s s i b l e …Slide 64 檢查 – 步驟 6 評估結果（分析數據） 過程 1. 收集數據和審核相關區(qū)域 /流程 …… 2. 用有效的形式組織數據 3. 分析信息 1. 結果確實體現出改進嗎 ? 結果同目標相比如何 ?, 分析差距 ? (5 why ’s),… 4. 如果可能，完成措施 5. 確認每個措施的有效性 如果結果滿意或可接收 回到步驟 2 6. 決定后續(xù)步驟 目標 ? 確認措施是否產生預期的結果 ? 檢查項目目標是否得到滿足 t 輸出 ? 針對將要標準化的措施的協議 ? 有關所學到的知識系統整理 工具 ? 所有的圖表 (參見 ) ? 5 why ’s Slide 65 處理 – 步驟 7 標準化和進一步推廣 目標 ? 保持改進，在類似區(qū)域內傳播、分享知識和方法 過程 1. 定義所需的規(guī)則和指標 2. 設立相關聯的測量手段 3. 更新操作指示、設置要點和程序 4. 確保針對新的操作活動的溝通或培訓 5. 列出其他也可以應用所實施的方法的地方 6. 向管理層展示小組過程 /措施和標準化情況 7. 建議類似的措施在哪些地方也可以應用 輸出 ? 建立的新標準 ? 有準備地進行新的 PDCA循環(huán) ? 小組解散或轉向新的改進機會 工具 ? 程序 ... Slide 66 處理 – 步驟 8 提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉到下一個 PDCA循環(huán) 總結未能解決的問題 ? 不要期望在一次 PDCA循環(huán)中就解決所有的問 題 。 運營部： 《 項目督導完成計劃表 》 督導主管： 《 項目督導完成計劃追蹤統計表 》 Slide 79 案例四、管理改善分類 天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司 Slide 80 管理者的職責 天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司 Slide 81 管理改善的基本程序 天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司 Slide 82 管理改善的障礙 天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司 ? 一、 主導障礙 ? 二、 心態(tài)障礙 ? 三、 利益障礙 ? 四、 資源障礙 ? 五、 時間障礙 ? 六、 溝通障礙 ? 七、 激勵障礙 Slide 83 單元 6: PDCA循環(huán)及管理改善 83 天津漢邦企業(yè)管理咨詢有限公司 Slide 84 PDCA在職場的應用 高層： 做正確的事 中基層各級主管： 把事做正確 基層員工： 正確地做事 Slide 85 ? 故事一： 一個人想吃蘋果，所以他搬來了梯子并靠在樹上準備爬上樹摘蘋果，但當他爬上樹時他才發(fā)現他的梯子靠錯了地方，他爬上的是一棵梨樹?！? ? 長期按某種習慣行事，久而久之就形成一種固有的行為模式。要讓自己投入其中，學會專注于每件事，將其解決好。 ? 合作、合作、再合作，永遠都是合作！ ? 保持對工作的熱情，并將這種熱情注入別人體內，就必然出現合作的結果。 ?任何問題都無法躲過以事實為基礎進行分析的威力。 ，現場研討解決 ，并做經驗總結 /分享。 那些關聯最多的一般就是我們需要關注的最重要的因素。 1950年，戴明到日本擔任產業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、 創(chuàng)立日本產業(yè)制度，塑造了風靡世界的日本企業(yè)管理模式。 原有水平 新的水平 P A D C P A C D Slide 17 PDCA循環(huán)的特點之三： PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，四個階段是相對的，它們之間不是截然分開的。 ? 過程改進應在科學性和哲學性之間取得平衡 。 ? 啟示： 做正確的事，比什么都重要。 ? 行為模式一旦形成，具有非常強的頑固性。當你專注于一件事時，你會發(fā)現一切都變得很清晰、很簡單，做起來得心應手。 建議一：發(fā)現工作中的關鍵驅動因素 Slide 97 ? 請記住：你沒有能力把整個海洋煮沸！個人的知識、能力、精力是有限的，依靠和利用團隊成員的知識、經驗和能力共同完成項目是明智的選擇，不要擔心功勞被別人搶走。 Slide 88 故事二啟示： ?最初的對問題的任何假設都不是成功解決問題的先決條件。 。 ? 何人 : 客戶 X和 Y , 貨倉 ? 運輸 ? 包裝 ? ? 何時 : 對客戶 X是老問題了 , 對客戶 Y， 自 9月份以來是第一次發(fā)現 ? 多少 : 客戶 X是 500ppm, 9月份跳到 3800ppm, 以前客戶 Y沒有報告該缺陷 , 9月份跳到 2900ppm ? 目標 : 在 3個月內將此缺陷降為 0 提示 ?在這個階段不要匆忙下結論 Slide 40 計劃 – 步驟 2 分析原因 輸出 (= 步驟 3的輸入 ) ? 經過確認和測量的問題的原因 目標 ? 尋找可能的原因和確認根本原因 過程 1. 用頭腦風暴法找出所有可能的原因 2. 組織數據 (因果圖 ) 3. 根據因果圖選擇 (通過小組討論 ) 2 至 3個主要原因 4. 對主要原因進行進一步的分析 , 5 why’s 5. 通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正的原因 (根本原因 ) 提示 ?不要匆匆忙忙就排除原因 TOOLS ? 頭腦風暴 ? 排列圖 ? 因果圖 ? 散布圖 ? 5 why’s Slide 41 在這個階段可以使用的工具 PROBLEM METHOD MATERIAL MACHINE MAN ENVIRONMENT 因果圖 0246810121416E D C A BRanking of problems (number of events) Frequency (defects/week) 排列圖 Variable 1 Variable 2 散布圖 確認問題的主要根源 why why why why why root cause 5 Why’s 頭腦風暴 Slide 42 頭腦風暴 廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法 所有的小組成員都應該參與 ? 明確頭腦風暴會議的目的 ? 發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別人的想法和觀點 ? 發(fā)表觀點時應簡單明確 每次討論結束之后 ? 組織、歸類和評估 Slide 43 因果圖 ——描述造成某個具體問題的可能原因 作用 ? 用于辨認問題的癥結所在 , 和描述造成某個具體