【正文】 內(nèi)外力量結(jié)合進(jìn)行控制 知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 有豐富的專利管理經(jīng)驗(yàn)；能夠與咨詢機(jī)構(gòu)合作 實(shí)施無關(guān)多元化可以選擇三種進(jìn)入方式 圖 168 投資新建 優(yōu)點(diǎn)是沒有消化兼并企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，容易控制； 缺是耗時(shí)太長，不容易在新行業(yè)中迅速擴(kuò)展； 合資控股 優(yōu)點(diǎn)是耗時(shí)較短，進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)較小，容易進(jìn)入壁壘較高， 發(fā)展?jié)摿^大的行業(yè)； 缺點(diǎn)是合作方選擇較難，合作風(fēng)險(xiǎn)大； 收購兼并 優(yōu)點(diǎn)是耗時(shí)較短，并可以繞過行業(yè)進(jìn)入壁壘； 缺點(diǎn)是存在對原有企業(yè)進(jìn)行消化，整合的風(fēng)險(xiǎn)，控制難 度大 B集團(tuán)對不同的業(yè)務(wù)可以采取不同的進(jìn)入方式 圖 169 收購兼并 合資控股 投資新建 整合資源難易度 難 易 難 投資新建 要求對所進(jìn)入行業(yè) 有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力 合資控股 對合作方的選擇和 評估要謹(jǐn)慎 收購兼并 要求有較強(qiáng)的 管理控制能力 至此，我們分析。 國外競 爭者介入 *銷售額 *企業(yè)規(guī)模 *客戶滿意 *市場占有率 兼并上海 承德廠 1975 1979 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的保護(hù)下， B集團(tuán)依靠管理局規(guī)避和抵御石油行業(yè)的 風(fēng)險(xiǎn)，加之引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)帶來產(chǎn)品提升，企業(yè)得到長足的發(fā)展 1980 1992 1996 1998 2023 2023 圖 132 1973 1999 國內(nèi)競爭 者漸增 改革開放，市場起步發(fā)展 石油 石化 重組 J鉆頭廠 1997年 2月 B股份公司 2023年 B集團(tuán) 鉆頭 牙輪試制 三牙輪鉆頭 輪鉆頭 金剛石片 金鋼廠鉆頭 礦用鉆頭 石油器械 伴隨著中國石油行業(yè)的重大改革，全球市場一體化的進(jìn)程， B集團(tuán) 面臨越來越復(fù)雜和嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境 體制 改革 改造上市 存續(xù)部分 中石油 中石化 ? 地域 變化 中石油 中石化 南方地區(qū) 北方地區(qū) 經(jīng)過改革，中國石油行業(yè)的利益格局集團(tuán)都發(fā)生了深刻的變化，利益集團(tuán)內(nèi)部保持現(xiàn)象，完全改變了原行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的競爭游戲規(guī)則 國際大公司對中國市場的不 斷滲透合資辦廠，降低成本，以 及將來低價(jià)傾銷的可能與威脅 B集團(tuán)依靠價(jià)格優(yōu)勢 的國際化進(jìn)程． 市 場 一 體 化 競爭態(tài)勢互有攻守 犬牙交錯(cuò)不斷 復(fù)雜與嚴(yán)峻 圖 1－ 33 從外部環(huán)境來看，石油行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)太大， B集團(tuán)的規(guī)模和資產(chǎn)無法抵御 B集團(tuán) 2023年業(yè)務(wù)收入構(gòu)成 間接依靠石油行業(yè) （粉未冶金，復(fù)合片） % B集團(tuán)對石同行業(yè)的業(yè)務(wù)依存度極大 (超過 90%) 34億 石油管理局 B集團(tuán) 相對于銷售收入年變 化幾十億的行業(yè)來 說 ,34億資產(chǎn)的石油管 理局都顯得規(guī)模不大 , 具有規(guī)模風(fēng)險(xiǎn) 直接依靠石油行業(yè)的業(yè)務(wù) (鉆頭 .石油用閥門管匯 ) 93% 其他業(yè)務(wù)（熱處理。 *國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)劇增 *海外存在產(chǎn)品需求 *國內(nèi)競爭激烈 *產(chǎn)品具有一定的競爭優(yōu)勢 *急于消化過剩生產(chǎn)能力 產(chǎn)品輸出 資本輸出 *國際貿(mào)易方式進(jìn)行 *直接投資 (獨(dú)資 .保資 ). 兼并收購方式進(jìn)行 *逐步了解海外市場 *適應(yīng)海外國家不同于國內(nèi)的產(chǎn)品要求 (如計(jì)量器具生產(chǎn)管理要求 ) *繞過進(jìn)口國對電能表產(chǎn)品的貿(mào)易壁壘 *建立相應(yīng)銷售渠道 *可以在當(dāng)?shù)亻_展客戶出服務(wù) ,提升客戶滿意度 *鍛煉培養(yǎng)國際化競爭的人才 *擴(kuò)大市場份額 *消化國內(nèi)過剩生產(chǎn)能力 *開辟新的市場和利潤來源 國內(nèi)電能表企業(yè)國際化戰(zhàn)略的一般框架 產(chǎn)品輸出的關(guān)鍵因素是地區(qū) —產(chǎn)品一渠道選擇 根據(jù)全國和 A集團(tuán)的出口情況 ,電能表 出口地區(qū)要集中在南亞 ,東南亞 ,非洲 ,南美 中國產(chǎn)品在南亞 ,東南亞地區(qū) ,以 2檔次 產(chǎn)品為主 ,其他地區(qū)以 8檔次產(chǎn)品為主 地區(qū) 產(chǎn)品 渠道 中國電能表出口以代理為主 , 與國外最終客戶直接渠道較少 直接有效的渠道 適宜的產(chǎn)品 需求較大的地區(qū) 圖 1－ 15 產(chǎn)品輸需考慮的關(guān)鍵因素 圖 1－ 16 改變產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)提升價(jià)格 改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 提升價(jià)格擴(kuò) 大銷售額放棄 全力擴(kuò)大 市場占有率 擴(kuò)大銷售額 0 200 400 高 低 不同出口地區(qū)的戰(zhàn)略對策 高 圖 1－ 17 A集團(tuán)在非洲地區(qū)應(yīng)加大銷售努力，擴(kuò)大市場份額 圖 1－ 18 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價(jià)格萬美元/只 16% 020406080100120140加納 南非 蘇丹 埃及 其他中國華立出口金額（萬美元） 注：加納是轉(zhuǎn)口地 1999年電能表出口狀況 A集團(tuán)應(yīng)設(shè)法開發(fā)新的國家，在已進(jìn)入國家應(yīng)設(shè)法增大份額 圖 1－ 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價(jià)格萬美元/只 出口金額 (萬美元 ) 南美應(yīng)成為 A集團(tuán)出口的重點(diǎn)開發(fā)地區(qū) ,利用現(xiàn)有優(yōu)勢增大出口量 利用已有的份額優(yōu)勢 ,抓住市場增長趨勢 ,擴(kuò)大出口量 46％ *南美市場呈現(xiàn)增長趨勢 *中國產(chǎn)品出口南美量較小 *A集團(tuán)在中國產(chǎn)品出口南美中擁有較 大優(yōu)勢 圖 1－ 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價(jià)格萬美元/只 出口金額 (萬美元 ) 維系已有客戶，保持優(yōu)勢，使南亞成為穩(wěn)定利潤來源 41％ *南美市場呈現(xiàn)增長趨勢 *中國產(chǎn)品出口南美量較小 *A集團(tuán)在中國產(chǎn)品出口南美中 擁有較大優(yōu)勢 A集團(tuán)在南亞應(yīng)保持優(yōu)勢 ,如有可能逐步擴(kuò)大散件出口 D類低檔表 D8類低檔表 長壽命表 電子表 AMR 產(chǎn)品利潤率 市場需求 低 高 現(xiàn)在中國電能表出口主要品種 長壽命表出口是電能表出口的發(fā)展方向 出口電能表品種的發(fā) 展方向需求發(fā)展方向 圖 1－ 22 產(chǎn)品輸出的戰(zhàn)略選擇 地區(qū) 產(chǎn)品 渠道 現(xiàn)在自營 .代理并重 .將來向海外辦事處過渡 轉(zhuǎn)變出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ,向長壽命機(jī)械表和電子表方傾斜 重點(diǎn)發(fā)展南美 .非洲 .東南亞 。DX8 DDS表 58/6率表 國外競爭者 1970 1978 A集團(tuán)發(fā)展歷程回顧 1991 1993 1995 1996 1998 2023 2023 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)電能表的增長，平均每年達(dá)到 % 城鄉(xiāng)兩網(wǎng)改造啟動(dòng)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)電能表的增長；每年達(dá)到 50%以上 圖 11 1999年世界電能表的需求量為 7000萬臺(tái) 圖 12 中國歐洲美國美國其它4500 3000 400 300 300 單位 :萬臺(tái) 歐美 日等 發(fā)達(dá) 國家 東南亞 南美非 洲等欠 發(fā)達(dá)國 家 市場 70% 700萬只 市場 30% 市場 55% 1650萬只 市場 35% 10% 開始商業(yè)應(yīng)用 開始應(yīng)用 技術(shù)發(fā)展趨勢 中低檔案 長壽命機(jī)械表 電子表 AMR 發(fā)達(dá)國家對電能表產(chǎn)品的需求檔次明顯高于發(fā)展中國家 圖 13 1050萬只 300萬只 300萬只 欠發(fā)達(dá)國家地區(qū)電能表的需求不斷增長 ,競爭加劇 圖 14 需求 競爭 90年代以來 ,拉美．東南亞等欠發(fā)達(dá)地區(qū)，跟隨世界范圍內(nèi)電 力行業(yè)市場化和私有化進(jìn)程的潮流，電力行業(yè)也在進(jìn)行革命 性的改革與重構(gòu)，國家壟斷的現(xiàn)狀逐漸打破，電力發(fā)．輸． 配各環(huán)節(jié)逐步實(shí)現(xiàn)行業(yè)分離，商業(yè)競爭機(jī)制逐步引入，這些 變化與發(fā)展，都刺激電力行業(yè)的持續(xù)增長和電能表需求的增 加。同時(shí)代表了國內(nèi)成孰的戰(zhàn)略應(yīng)用的出現(xiàn)。由于企業(yè)健康發(fā)展一般三年會(huì)上一個(gè)臺(tái)階，企業(yè)一般以三年左右的時(shí)間為周期，請專業(yè)咨詢公司對其進(jìn)行一次管理改造。鄧小平“南巡講話”在全國又一次掀起了民營企業(yè)發(fā)展的新高潮。反之，情況就會(huì)像我們看到的許多國有企業(yè)一樣，巾場經(jīng)濟(jì)的到來讓他們“措手不及”。布拉德斯特里特公司經(jīng)過對美國企業(yè)的長期觀察后，總結(jié)出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均涉及到戰(zhàn)略問題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競爭優(yōu)勢，不了解企業(yè)的經(jīng)營原則，因而決策變化無?！?、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財(cái)務(wù)危機(jī)”。如果偶爾抓住一個(gè)機(jī)會(huì)并獲得成功，會(huì)存在幸運(yùn)的可能。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)應(yīng)該表明企業(yè)存在的合法性，并與主要利益相關(guān)者的期望保持一致。 企業(yè)戰(zhàn)略由于其內(nèi)涵非常豐富，因而在西方企業(yè)戰(zhàn)略理論文獻(xiàn)中尚不存在共同認(rèn)可的定義。長期以來，雖然人們一直在爭論軍事戰(zhàn)略原理對企業(yè)的普遍適用性，但是，越來越多的人承認(rèn)軍事戰(zhàn)略對企業(yè)管理有著非常重要的借鑒作用。毛澤東同志在 《 中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題 》 中提出“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展的重要性從美國通用電氣公司總裁韋爾奇的一句話中可以看出：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡明、一致和長期的目標(biāo)。在人類活動(dòng)的許多領(lǐng)域，戰(zhàn)略對成功都有重要作用。 （ 6）從微觀上看，一個(gè)企業(yè)制定并實(shí)施戰(zhàn)略管理，對于企業(yè)本身而言，也是保 持企業(yè)旺盛生命力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在要求。幾乎不可更改。 (二 )民營企業(yè)戰(zhàn)略咨詢 中國民營經(jīng)濟(jì)源于 20世紀(jì) 70年代末和 80年代初的經(jīng)濟(jì)體制改革。管理咨詢業(yè)務(wù)是咨詢產(chǎn)業(yè)的核心層。 第三節(jié) 戰(zhàn)略專題 前面我們?yōu)榇蠹医榻B了戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略咨詢的基本特點(diǎn)。該企業(yè)的基本發(fā)展如圖 11。 A集團(tuán)出口主要集中在南亞．南美．非洲地區(qū) 04080120160200巴基斯坦 秘魯 智利 埃及 南非 印度21 18 15 12 9 6 3 0 萬美元/年 美元/只 11 16 散件出口 圖 112 0 200 400 20 10 出口價(jià)格萬美元/只 A集團(tuán)在中國電能表出口量有利的非洲份額較小 , 在價(jià)高量小的南美和量大價(jià)低的南亞占有較大份額 10% 41% 46% 出口金額 (萬美元 ) A 出口額比例 其他廠商出口比例 注 :由于海 關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù) 額偏小 ,A 集團(tuán)實(shí)際 份額會(huì)小 于圖示 圖 1－ 13 戰(zhàn)略框架 國際化的戰(zhàn)略框架以兩種國際化的基本方式為出發(fā)點(diǎn)，討論每一種方式的主要戰(zhàn)略要素的選擇。該企業(yè)基本發(fā)展如圖 1—32。至于企業(yè) 以哪種形式為主，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況決定，如：地理位置、信息 通暢情況、技術(shù)環(huán)境、資源實(shí)力等。首先需要對該企業(yè)所處的市場環(huán)境與業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的特性做基本分析。這種方式需要企業(yè)整體考慮產(chǎn)品．渠道．地區(qū)等三點(diǎn)重要要素，以及產(chǎn)品輸出所需解決的重要問題，以及不同地區(qū)采取的不同的戰(zhàn)略對策。 首先，分析電能表在世界各個(gè)地區(qū)的需求和競爭狀況： 改 革 開 放 國內(nèi)競爭 者漸增 *銷售額 *企業(yè)規(guī)模 *客戶滿意 *市場占有率 儀表廠 儀表成套廠 電氣集團(tuán)公司 A集團(tuán)公司 A集團(tuán)公司 A集團(tuán)有限公司 DD表 DD28表 DT表 DD表 DT2 DT4 D62 D64 D