【正文】 內(nèi)外力量結(jié)合進(jìn)行控制 知識(shí)產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 有豐富的專(zhuān)利管理經(jīng)驗(yàn)；能夠與咨詢(xún)機(jī)構(gòu)合作 實(shí)施無(wú)關(guān)多元化可以選擇三種進(jìn)入方式 圖 168 投資新建 優(yōu)點(diǎn)是沒(méi)有消化兼并企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，容易控制； 缺是耗時(shí)太長(zhǎng)，不容易在新行業(yè)中迅速擴(kuò)展； 合資控股 優(yōu)點(diǎn)是耗時(shí)較短，進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)較小，容易進(jìn)入壁壘較高， 發(fā)展?jié)摿^大的行業(yè)； 缺點(diǎn)是合作方選擇較難，合作風(fēng)險(xiǎn)大； 收購(gòu)兼并 優(yōu)點(diǎn)是耗時(shí)較短，并可以繞過(guò)行業(yè)進(jìn)入壁壘； 缺點(diǎn)是存在對(duì)原有企業(yè)進(jìn)行消化，整合的風(fēng)險(xiǎn)，控制難 度大 B集團(tuán)對(duì)不同的業(yè)務(wù)可以采取不同的進(jìn)入方式 圖 169 收購(gòu)兼并 合資控股 投資新建 整合資源難易度 難 易 難 投資新建 要求對(duì)所進(jìn)入行業(yè) 有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力 合資控股 對(duì)合作方的選擇和 評(píng)估要謹(jǐn)慎 收購(gòu)兼并 要求有較強(qiáng)的 管理控制能力 至此，我們分析。 國(guó)外競(jìng) 爭(zhēng)者介入 *銷(xiāo)售額 *企業(yè)規(guī)模 *客戶(hù)滿(mǎn)意 *市場(chǎng)占有率 兼并上海 承德廠 1975 1979 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的保護(hù)下， B集團(tuán)依靠管理局規(guī)避和抵御石油行業(yè)的 風(fēng)險(xiǎn)，加之引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)帶來(lái)產(chǎn)品提升，企業(yè)得到長(zhǎng)足的發(fā)展 1980 1992 1996 1998 2023 2023 圖 132 1973 1999 國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng) 者漸增 改革開(kāi)放，市場(chǎng)起步發(fā)展 石油 石化 重組 J鉆頭廠 1997年 2月 B股份公司 2023年 B集團(tuán) 鉆頭 牙輪試制 三牙輪鉆頭 輪鉆頭 金剛石片 金鋼廠鉆頭 礦用鉆頭 石油器械 伴隨著中國(guó)石油行業(yè)的重大改革，全球市場(chǎng)一體化的進(jìn)程， B集團(tuán) 面臨越來(lái)越復(fù)雜和嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境 體制 改革 改造上市 存續(xù)部分 中石油 中石化 ? 地域 變化 中石油 中石化 南方地區(qū) 北方地區(qū) 經(jīng)過(guò)改革，中國(guó)石油行業(yè)的利益格局集團(tuán)都發(fā)生了深刻的變化，利益集團(tuán)內(nèi)部保持現(xiàn)象，完全改變了原行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則 國(guó)際大公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的不 斷滲透合資辦廠，降低成本，以 及將來(lái)低價(jià)傾銷(xiāo)的可能與威脅 B集團(tuán)依靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì) 的國(guó)際化進(jìn)程． 市 場(chǎng) 一 體 化 競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)互有攻守 犬牙交錯(cuò)不斷 復(fù)雜與嚴(yán)峻 圖 1－ 33 從外部環(huán)境來(lái)看，石油行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)太大， B集團(tuán)的規(guī)模和資產(chǎn)無(wú)法抵御 B集團(tuán) 2023年業(yè)務(wù)收入構(gòu)成 間接依靠石油行業(yè) （粉未冶金，復(fù)合片） % B集團(tuán)對(duì)石同行業(yè)的業(yè)務(wù)依存度極大 (超過(guò) 90%) 34億 石油管理局 B集團(tuán) 相對(duì)于銷(xiāo)售收入年變 化幾十億的行業(yè)來(lái) 說(shuō) ,34億資產(chǎn)的石油管 理局都顯得規(guī)模不大 , 具有規(guī)模風(fēng)險(xiǎn) 直接依靠石油行業(yè)的業(yè)務(wù) (鉆頭 .石油用閥門(mén)管匯 ) 93% 其他業(yè)務(wù)（熱處理。 *國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)劇增 *海外存在產(chǎn)品需求 *國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈 *產(chǎn)品具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) *急于消化過(guò)剩生產(chǎn)能力 產(chǎn)品輸出 資本輸出 *國(guó)際貿(mào)易方式進(jìn)行 *直接投資 (獨(dú)資 .保資 ). 兼并收購(gòu)方式進(jìn)行 *逐步了解海外市場(chǎng) *適應(yīng)海外國(guó)家不同于國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品要求 (如計(jì)量器具生產(chǎn)管理要求 ) *繞過(guò)進(jìn)口國(guó)對(duì)電能表產(chǎn)品的貿(mào)易壁壘 *建立相應(yīng)銷(xiāo)售渠道 *可以在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展客戶(hù)出服務(wù) ,提升客戶(hù)滿(mǎn)意度 *鍛煉培養(yǎng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的人才 *擴(kuò)大市場(chǎng)份額 *消化國(guó)內(nèi)過(guò)剩生產(chǎn)能力 *開(kāi)辟新的市場(chǎng)和利潤(rùn)來(lái)源 國(guó)內(nèi)電能表企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的一般框架 產(chǎn)品輸出的關(guān)鍵因素是地區(qū) —產(chǎn)品一渠道選擇 根據(jù)全國(guó)和 A集團(tuán)的出口情況 ,電能表 出口地區(qū)要集中在南亞 ,東南亞 ,非洲 ,南美 中國(guó)產(chǎn)品在南亞 ,東南亞地區(qū) ,以 2檔次 產(chǎn)品為主 ,其他地區(qū)以 8檔次產(chǎn)品為主 地區(qū) 產(chǎn)品 渠道 中國(guó)電能表出口以代理為主 , 與國(guó)外最終客戶(hù)直接渠道較少 直接有效的渠道 適宜的產(chǎn)品 需求較大的地區(qū) 圖 1－ 15 產(chǎn)品輸需考慮的關(guān)鍵因素 圖 1－ 16 改變產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)提升價(jià)格 改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 提升價(jià)格擴(kuò) 大銷(xiāo)售額放棄 全力擴(kuò)大 市場(chǎng)占有率 擴(kuò)大銷(xiāo)售額 0 200 400 高 低 不同出口地區(qū)的戰(zhàn)略對(duì)策 高 圖 1－ 17 A集團(tuán)在非洲地區(qū)應(yīng)加大銷(xiāo)售努力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額 圖 1－ 18 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價(jià)格萬(wàn)美元/只 16% 020406080100120140加納 南非 蘇丹 埃及 其他中國(guó)華立出口金額（萬(wàn)美元） 注：加納是轉(zhuǎn)口地 1999年電能表出口狀況 A集團(tuán)應(yīng)設(shè)法開(kāi)發(fā)新的國(guó)家，在已進(jìn)入國(guó)家應(yīng)設(shè)法增大份額 圖 1－ 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價(jià)格萬(wàn)美元/只 出口金額 (萬(wàn)美元 ) 南美應(yīng)成為 A集團(tuán)出口的重點(diǎn)開(kāi)發(fā)地區(qū) ,利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)增大出口量 利用已有的份額優(yōu)勢(shì) ,抓住市場(chǎng)增長(zhǎng)趨勢(shì) ,擴(kuò)大出口量 46％ *南美市場(chǎng)呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì) *中國(guó)產(chǎn)品出口南美量較小 *A集團(tuán)在中國(guó)產(chǎn)品出口南美中擁有較 大優(yōu)勢(shì) 圖 1－ 19 東南亞 南亞 非洲 中東南美 0 200 400 20 10 出口價(jià)格萬(wàn)美元/只 出口金額 (萬(wàn)美元 ) 維系已有客戶(hù)，保持優(yōu)勢(shì)，使南亞成為穩(wěn)定利潤(rùn)來(lái)源 41％ *南美市場(chǎng)呈現(xiàn)增長(zhǎng)趨勢(shì) *中國(guó)產(chǎn)品出口南美量較小 *A集團(tuán)在中國(guó)產(chǎn)品出口南美中 擁有較大優(yōu)勢(shì) A集團(tuán)在南亞應(yīng)保持優(yōu)勢(shì) ,如有可能逐步擴(kuò)大散件出口 D類(lèi)低檔表 D8類(lèi)低檔表 長(zhǎng)壽命表 電子表 AMR 產(chǎn)品利潤(rùn)率 市場(chǎng)需求 低 高 現(xiàn)在中國(guó)電能表出口主要品種 長(zhǎng)壽命表出口是電能表出口的發(fā)展方向 出口電能表品種的發(fā) 展方向需求發(fā)展方向 圖 1－ 22 產(chǎn)品輸出的戰(zhàn)略選擇 地區(qū) 產(chǎn)品 渠道 現(xiàn)在自營(yíng) .代理并重 .將來(lái)向海外辦事處過(guò)渡 轉(zhuǎn)變出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ,向長(zhǎng)壽命機(jī)械表和電子表方傾斜 重點(diǎn)發(fā)展南美 .非洲 .東南亞 。DX8 DDS表 58/6率表 國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)者 1970 1978 A集團(tuán)發(fā)展歷程回顧 1991 1993 1995 1996 1998 2023 2023 主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)電能表的增長(zhǎng)，平均每年達(dá)到 % 城鄉(xiāng)兩網(wǎng)改造啟動(dòng)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)電能表的增長(zhǎng)；每年達(dá)到 50%以上 圖 11 1999年世界電能表的需求量為 7000萬(wàn)臺(tái) 圖 12 中國(guó)歐洲美國(guó)美國(guó)其它4500 3000 400 300 300 單位 :萬(wàn)臺(tái) 歐美 日等 發(fā)達(dá) 國(guó)家 東南亞 南美非 洲等欠 發(fā)達(dá)國(guó) 家 市場(chǎng) 70% 700萬(wàn)只 市場(chǎng) 30% 市場(chǎng) 55% 1650萬(wàn)只 市場(chǎng) 35% 10% 開(kāi)始商業(yè)應(yīng)用 開(kāi)始應(yīng)用 技術(shù)發(fā)展趨勢(shì) 中低檔案 長(zhǎng)壽命機(jī)械表 電子表 AMR 發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)電能表產(chǎn)品的需求檔次明顯高于發(fā)展中國(guó)家 圖 13 1050萬(wàn)只 300萬(wàn)只 300萬(wàn)只 欠發(fā)達(dá)國(guó)家地區(qū)電能表的需求不斷增長(zhǎng) ,競(jìng)爭(zhēng)加劇 圖 14 需求 競(jìng)爭(zhēng) 90年代以來(lái) ,拉美．東南亞等欠發(fā)達(dá)地區(qū)，跟隨世界范圍內(nèi)電 力行業(yè)市場(chǎng)化和私有化進(jìn)程的潮流，電力行業(yè)也在進(jìn)行革命 性的改革與重構(gòu)，國(guó)家壟斷的現(xiàn)狀逐漸打破，電力發(fā)．輸． 配各環(huán)節(jié)逐步實(shí)現(xiàn)行業(yè)分離，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制逐步引入，這些 變化與發(fā)展，都刺激電力行業(yè)的持續(xù)增長(zhǎng)和電能表需求的增 加。同時(shí)代表了國(guó)內(nèi)成孰的戰(zhàn)略應(yīng)用的出現(xiàn)。由于企業(yè)健康發(fā)展一般三年會(huì)上一個(gè)臺(tái)階，企業(yè)一般以三年左右的時(shí)間為周期，請(qǐng)專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司對(duì)其進(jìn)行一次管理改造。鄧小平“南巡講話(huà)”在全國(guó)又一次掀起了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的新高潮。反之，情況就會(huì)像我們看到的許多國(guó)有企業(yè)一樣，巾場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)讓他們“措手不及”。布拉德斯特里特公司經(jīng)過(guò)對(duì)美國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)期觀察后，總結(jié)出了六條致使企業(yè)破產(chǎn)的原因，其中有多條原因均涉及到戰(zhàn)略問(wèn)題，如“企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不了解自己企業(yè)的目的和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)原則，因而決策變化無(wú)常”、“主管人員不了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，缺乏戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)”、“企業(yè)主管思想僵化，缺乏隨環(huán)境變化而變化的戰(zhàn)略靈活性”、“企業(yè)資源分配不當(dāng)造成財(cái)務(wù)危機(jī)”。如果偶爾抓住一個(gè)機(jī)會(huì)并獲得成功，會(huì)存在幸運(yùn)的可能。需要特別強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)戰(zhàn)略所確定的目標(biāo)應(yīng)該表明企業(yè)存在的合法性，并與主要利益相關(guān)者的期望保持一致。 企業(yè)戰(zhàn)略由于其內(nèi)涵非常豐富，因而在西方企業(yè)戰(zhàn)略理論文獻(xiàn)中尚不存在共同認(rèn)可的定義。長(zhǎng)期以來(lái)，雖然人們一直在爭(zhēng)論軍事戰(zhàn)略原理對(duì)企業(yè)的普遍適用性，但是，越來(lái)越多的人承認(rèn)軍事戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)管理有著非常重要的借鑒作用。毛澤東同志在 《 中國(guó)革命戰(zhàn)爭(zhēng)的戰(zhàn)略問(wèn)題 》 中提出“戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭(zhēng)的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭(zhēng)指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性從美國(guó)通用電氣公司總裁韋爾奇的一句話(huà)中可以看出：“我整天沒(méi)有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來(lái)。 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該為企業(yè)確定一個(gè)簡(jiǎn)明、一致和長(zhǎng)期的目標(biāo)。在人類(lèi)活動(dòng)的許多領(lǐng)域，戰(zhàn)略對(duì)成功都有重要作用。 （ 6）從微觀上看，一個(gè)企業(yè)制定并實(shí)施戰(zhàn)略管理，對(duì)于企業(yè)本身而言，也是保 持企業(yè)旺盛生命力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在要求。幾乎不可更改。 (二 )民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略咨詢(xún) 中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)源于 20世紀(jì) 70年代末和 80年代初的經(jīng)濟(jì)體制改革。管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)是咨詢(xún)產(chǎn)業(yè)的核心層。 第三節(jié) 戰(zhàn)略專(zhuān)題 前面我們?yōu)榇蠹医榻B了戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略咨詢(xún)的基本特點(diǎn)。該企業(yè)的基本發(fā)展如圖 11。 A集團(tuán)出口主要集中在南亞．南美．非洲地區(qū) 04080120160200巴基斯坦 秘魯 智利 埃及 南非 印度21 18 15 12 9 6 3 0 萬(wàn)美元/年 美元/只 11 16 散件出口 圖 112 0 200 400 20 10 出口價(jià)格萬(wàn)美元/只 A集團(tuán)在中國(guó)電能表出口量有利的非洲份額較小 , 在價(jià)高量小的南美和量大價(jià)低的南亞占有較大份額 10% 41% 46% 出口金額 (萬(wàn)美元 ) A 出口額比例 其他廠商出口比例 注 :由于海 關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù) 額偏小 ,A 集團(tuán)實(shí)際 份額會(huì)小 于圖示 圖 1－ 13 戰(zhàn)略框架 國(guó)際化的戰(zhàn)略框架以?xún)煞N國(guó)際化的基本方式為出發(fā)點(diǎn)，討論每一種方式的主要戰(zhàn)略要素的選擇。該企業(yè)基本發(fā)展如圖 1—32。至于企業(yè) 以哪種形式為主，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況決定，如：地理位置、信息 通暢情況、技術(shù)環(huán)境、資源實(shí)力等。首先需要對(duì)該企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境與業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的特性做基本分析。這種方式需要企業(yè)整體考慮產(chǎn)品．渠道．地區(qū)等三點(diǎn)重要要素，以及產(chǎn)品輸出所需解決的重要問(wèn)題，以及不同地區(qū)采取的不同的戰(zhàn)略對(duì)策。 首先，分析電能表在世界各個(gè)地區(qū)的需求和競(jìng)爭(zhēng)狀況： 改 革 開(kāi) 放 國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng) 者漸增 *銷(xiāo)售額 *企業(yè)規(guī)模 *客戶(hù)滿(mǎn)意 *市場(chǎng)占有率 儀表廠 儀表成套廠 電氣集團(tuán)公司 A集團(tuán)公司 A集團(tuán)公司 A集團(tuán)有限公司 DD表 DD28表 DT表 DD表 DT2 DT4 D62 D64 D