【正文】 可以采取不同的進入方式 圖 169 收購兼并 合資控股 投資新建 整合資源難易度 難 易 難 投資新建 要求對所進入行業(yè) 有足夠的經(jīng)驗和能力 合資控股 對合作方的選擇和 評估要謹慎 收購兼并 要求有較強的 管理控制能力 至此，我們分析。 綜合判斷， B集團進行相關(guān)多元化優(yōu)勢并不明顯 圖 154 B集團有多元化發(fā)展的壓力， 動力和要求 相關(guān)多元化對 B集團并不意味著 會產(chǎn)生極大的優(yōu)勢，與無關(guān)多元 化的差別并不大 B集團開展沒有關(guān)聯(lián)和協(xié)同關(guān)系的無關(guān)多元化，實 質(zhì)上是一次主動的戰(zhàn)略調(diào)整，是積極的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 在這種轉(zhuǎn)移中，建立統(tǒng)一公認的多元化業(yè)務(wù)選擇程序、 標準和方法遠比選擇一個具體項目更重要 圖 155 *目標不明確 *標準不具體 *達成共識難 *決策水平要求高 *建立清晰的流程、標準和方法 兩年來接觸項目 近 1000個，工作 量很大 項目 項目來源復(fù)雜，標準 和流程沒有建立，選 擇起來困難 選擇 高層決策者直接面對 數(shù)量眾多，來自不同 行業(yè)的項目 決策 如果意見不一致，會 給實施增加難度 實施 項目 選擇 決策 實施 決策層決策 決策層決策 專家評估 決策層決策 分歧少，實施起來 困難較少 確定擬進入的領(lǐng)域是無關(guān)多元化的第一步 圖 156 通常無固定的模式可循，主要依靠 決策層高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光 無明確的界限，兩者是相對而言 的，有時可融合交叉 明確選定 12個重點行業(yè)是非常重要 的，漫無邊際的挑戰(zhàn)是不可能擬進 入行業(yè)進行深入研究的 確定擬進入的領(lǐng)域 新興行業(yè) 傳統(tǒng)行業(yè) 信息技術(shù)業(yè) 生命科學(xué)業(yè) 通訊業(yè) 新材料業(yè) ………… 家用電器 汽車 化工 日用消費品 ………… 從產(chǎn)業(yè)的角度來講，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域大體上可分為七大類 圖 157 領(lǐng)域：是一個應(yīng)用很廣的概念，從產(chǎn)業(yè)的角度來講，是指產(chǎn) 品或技術(shù)有一定的關(guān)聯(lián)的行業(yè)大類 參照中國工 程院的學(xué)部 設(shè)置，可大 體上將產(chǎn)業(yè) 領(lǐng)域劃分為 七大類 機械與運載 信息與電子 化工．冶金與材料 能源與礦業(yè) 土木．水利與建筑 農(nóng)業(yè)．輕紡與環(huán)境 醫(yī)藥衛(wèi)生 領(lǐng)域、行業(yè)確定后，對于項目主要圍繞流程順序進行分析 圖 158 分析項目來源 制定項目選擇標準 進行風險評估．制定防范對策 選定進入新領(lǐng)域的方式．方法 進行制度創(chuàng)新．保證項目成長 在這一流程 中，我們認 為重點應(yīng)放 在制度創(chuàng)新 上 B集團現(xiàn)今將大學(xué)和科研院所作為主要項目來源存在一定的不足，應(yīng)拓展范圍 圖 159 大學(xué) 行業(yè) 研究所 科學(xué)院 系統(tǒng) 科技園 創(chuàng)業(yè)園 回國科 技人才 投資咨 詢機構(gòu) 國家 部委 專利 部門 其他 企業(yè) 技術(shù)成熟度 技術(shù)先進性 較低 較高 較領(lǐng)先 一般 項目轉(zhuǎn)移難度 ＊回國人員、民間 ＊國內(nèi)股份制企業(yè) ＊國內(nèi)科研機構(gòu) ＊國內(nèi)其他國有企業(yè) 項目轉(zhuǎn)移難度 低 中 高 低 中 高 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 大學(xué) 科研院所 易 難 吸引項目的不同方法各有利弊 圖 160 吸引方法 ＊廣告招商 ＊上門尋找 ＊建立合作關(guān)系 ＊建立孵化器篩選 特 點 ＊消極、效果差 ＊積極、需要專門 的機構(gòu)和人員 ＊需要投入基金、 獎金，周期長 ＊周期長，有失敗 風險 操作要點 ＊加大宣傳、優(yōu)惠 政策配合其他 方法、輔助性 ＊有目的，有目標， 要找對地方 ＊重點做好控制，評 價，反饋 ＊注重人才，技術(shù) 環(huán)境，內(nèi)部管理 上述吸引項目的方法不是互相排斥的，有時可同時進行。一是 B集團的客戶群體相對狹窄使獨繼續(xù)發(fā)展受到限制，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定設(shè)計并實施多元化戰(zhàn)略。然而， 90年代以后隨著市場的逐漸擴大，競爭對手的增多以及政府保護的逐漸減少，該企業(yè)面臨嚴峻的市場形勢，由于產(chǎn)品的范圍較窄，面對行業(yè)比較集中，企業(yè)不得不仔細考慮自身的多元化戰(zhàn)略方向。通過投資的波動理論可選出備選的投資國家，再對這些國家的投資吸引力做出評價。 F是法國大跨國公司施倫傅格公司的子公司，雖然成立時間不長， 但在歐洲市場知名度較高，主要在高端產(chǎn)呂上與 X， A進行激烈 競爭 長期競爭后，世界電能表生產(chǎn)集中于幾個著名公司 圖 17 質(zhì)量水平 PT HS等 Iskra GEABB SIEMENS SCHLUMBERCER D 高 中 低 印尼 中國 東歐國家波蘭 . 斯洛文尼亞等 歐美國家 .日本 質(zhì)量水平直接與基礎(chǔ)材料工業(yè)水平和機械加工工藝水平相關(guān) 不同國家公司制造的機械電能表產(chǎn)品質(zhì)量水平差距明顯 010002023300040005000600070008000900010000世界 中國世界中國中國已成為世界電能表的最大生產(chǎn)國 來自 ,1999年全球民用電能表 產(chǎn)量接近 10000萬只 ,中國產(chǎn)量約 6000萬只 圖 18 圖 19 由于報關(guān)原因和邊境貿(mào)易統(tǒng)計的遺漏 ,實際出口額會大于上述海關(guān)數(shù)字 中國電能表出口增長較快 ,快出口平均價格下降 0 200 400 600 800 1000 1200 1998 1999 6 萬美元/年 美元/只 增長率 % 862 .38％ ％ 050100150200250300350南亞 非洲 東南亞 中東 南美 中美洲南亞非洲東南亞中東南美中美洲 020406080100120140160180巴基斯坦 加納 孟加拉 伊拉克 菲律賓 智利 南非 泰國巴基斯坦加納孟加拉伊拉克菲律賓智利南非泰國 圖 1－ 10 南亞．東南亞．非洲．南美已成為中國電能表主要出口地區(qū) 出口金額 (萬美元 ) 0 200 400 20 10 出口價格萬美元/只 以出口價格－金額劃分 ,中國電能表在非洲出口態(tài)度較好 圖 1－ 11 最后，分析 A集團的出口狀況并將其與中國電能表出口市場總體狀況對比。 圖 15 電力體制 要 求 主要供應(yīng)商 市場增長 產(chǎn)品要求 以市場化和 私有化為內(nèi) 容的電力改 革已使電力 體制發(fā)生巨 大變革 伴隨電力體 制改革，電 能表需求也 將同步擴大 墨西哥正在 討論進行的 電力系統(tǒng)改 造如果能夠 實施，至 2023年，總 投資額將達 到 240億美元 預(yù)計 2023年 后將以 15% 20%的速度 增長 墨西哥的 GrupoIUSA 公司和哥倫 比亞市場上 亞自斯洛文 尼亞的 Iskra 公司，已在 當?shù)厥袌鼋?jīng) 營幾十年； 歐美廠商也 是這里傳統(tǒng) 的供應(yīng)商； 亞洲廠商則 為新進入者 長壽命機械 表需求為主， 862型表也在 進口，對電 能表精度要 求并不高。 90年代以后國內(nèi)城鄉(xiāng)兩網(wǎng)的改造，給 A集團帶來了新的發(fā)展機遇，但與此同時國內(nèi)其他的大型企業(yè)以及國際的同類企業(yè)也紛紛進入該領(lǐng)域，競爭對手的加入給 A集團帶來了巨大的威脅，未來國內(nèi)需求的減少也將給 A集團的產(chǎn)能帶來巨在的壓力，因此 A集團想開拓國際市場消化產(chǎn)能。人們熟知的一些公司，如?？松凸尽H商用機器公司、大眾汽車公司、豐田汽車公司、松下電器公司、帝國化學(xué)工業(yè)公司、柯達公司等，都從早期的產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向國際范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。從麥肯錫為實達做的咨詢中我們就能夠感受到，戰(zhàn)略咨詢無論對于咨詢公司還是委托企業(yè)都具有極高的風險，一旦失敗，對于雙方的影響都是巨大的。提供戰(zhàn)略與決策咨詢服務(wù)的難度較大，往往也難以見到明顯的成效，因此，從業(yè)風險較大。 信息咨詢業(yè)的恃點是企業(yè)對信息咨詢業(yè)服務(wù)的需要一般以年為周期，如每年年底請專業(yè)咨詢公司組織市場調(diào)查和分析，了解企業(yè)產(chǎn)品在市場上所占份額、客戶對產(chǎn)品的滿意度、人力資源及薪酬水平等。 （ 2）資源與能力導(dǎo)向。國有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工對于戰(zhàn)略重要性的認識都遠遠不足，重要的是將戰(zhàn)略的觀念貫徹和滲透到企業(yè)中去，通過不斷的培訓(xùn)、宣傳、座談及活動使企業(yè)從高層到中層都認識到戰(zhàn)略的重要意義。毋須考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向．企業(yè)只是一個大車間，也毋須制定戰(zhàn)略。當時國有企業(yè)戰(zhàn)略的制定是由上級或上級的上級完成的，而且非常清晰、明確。早在 60年代西方就已經(jīng)有以邁克爾 這一點從近幾年的家電大戰(zhàn)中得到了有力的證明。資源和技巧方面的最初優(yōu)勢并不是決定性因素，戰(zhàn)略總是起著重要作用。 三、意義 在經(jīng)濟全球化，技術(shù)日新月異，新的經(jīng)營方式不斷涌現(xiàn)以及信息交流過程發(fā)生根本性變革的背景下，戰(zhàn)略管理越來越顯示出其重要性。沒有一個事先的科學(xué)分析，企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程，尤其是在高層管理水平上可能就是混亂的，特別是對于比較大的企業(yè)來說更是如此。并善于抓住中國在 20世紀80—90年代經(jīng)濟高速發(fā)展的歷史時機，從而使企業(yè)由小到大、由弱變強，從國內(nèi)市場發(fā)展到國外市場。在理解企業(yè)戰(zhàn)略的概念應(yīng)該充分理解以下幾個要點： （ 1）企業(yè)應(yīng)該把未來的生存和發(fā)展問題作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿。據(jù)統(tǒng)計，美、日等國家 70％以上的企業(yè)，尤其是大型跨國公司，選擇了戰(zhàn)略管理模式，并取得了成效，從而形成了 70年代的西方企業(yè)管理領(lǐng)域的“戰(zhàn)略熱”。 戰(zhàn)略管理直到 20世紀 70年代才在西方的企業(yè)管理中興起?？藙谌S茨 (Clausewitz)在其巨著 《 戰(zhàn)爭論 》 中指出：“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭的目的而對戰(zhàn)斗的運用”。 《 辭海 》 中對戰(zhàn)略一詞的解釋是“軍事名詞，指對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。 除軍事領(lǐng)域的應(yīng)用外，戰(zhàn)略的價值與理論同樣適用于諸如政治、經(jīng)濟等其他領(lǐng)域。企業(yè)生存與發(fā)展的重申之重是要跟上環(huán)境的變化，適應(yīng)環(huán)境的變化。也正因為其豐富性，不同的學(xué)者與管理專家賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義。企業(yè)的發(fā)展和時代氣息是息息相關(guān)的，具有戰(zhàn)略 90眼光，善于把握時代特征，企業(yè)即使遇到一些暫的困難，也能通過自身的一些努力求得長足進展。 （ 3）為了日益復(fù)雜和動蕩不安的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢纓，主 動地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來的挑戰(zhàn)。進一步說，正像軍事戰(zhàn)略謀求“進可攻，退可守”的戰(zhàn)略地位一樣，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)在競爭市場中保持一定的靈活性和機動性，保持良好的市場擴張和收縮通道。但如果一個企業(yè)總能不斷抓住機遇，就不能簡單地歸結(jié)為幸 運了。 （ 3）高層管理部門能夠根據(jù)戰(zhàn)略需要在各部門之間合理地分配資源，并以戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況為依據(jù)對資源的使用效率進行監(jiān)督和評價。可見，企業(yè)戰(zhàn)略管理的狀況直接關(guān)系到企業(yè)的存亡。 二、中國的實踐 戰(zhàn)略咨詢在我國出現(xiàn)只是近十年的事情，開始是一些推廣與普及戰(zhàn)略管理知識的工作，近兩年國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識與行為有了很大的提高，大量帶有中閣特色的企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐開始出現(xiàn)。絕大部分企業(yè)都從未思考諸如我們要向什么方向發(fā)展、我們企業(yè)的核心競爭能力是刊 例如，我們在制定人力資源戰(zhàn)略，考慮減少冗員時，須謹慎考慮由于強行減少冗員會帶給企業(yè)的一定政治影響，這種影響可能會引起企業(yè)上級領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)，導(dǎo)致企業(yè)決策層放棄或改變已制定的戰(zhàn)略。民營企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展通?？梢苑譃橄旅鎺讉€階段： （ 1）機會導(dǎo)向。如溫州奧康集團總裁王振滔先生，心底一直有一個愿望，就是通過奧康人的努力，重塑溫州鞋業(yè)的形象。管理咨詢顧問不僅要為企業(yè)管理的某些領(lǐng)域設(shè)計良好的運行模式，更要輔助企業(yè)實施管理改造，而不僅