【正文】 可以采取不同的進(jìn)入方式 圖 169 收購(gòu)兼并 合資控股 投資新建 整合資源難易度 難 易 難 投資新建 要求對(duì)所進(jìn)入行業(yè) 有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力 合資控股 對(duì)合作方的選擇和 評(píng)估要謹(jǐn)慎 收購(gòu)兼并 要求有較強(qiáng)的 管理控制能力 至此，我們分析。 綜合判斷， B集團(tuán)進(jìn)行相關(guān)多元化優(yōu)勢(shì)并不明顯 圖 154 B集團(tuán)有多元化發(fā)展的壓力， 動(dòng)力和要求 相關(guān)多元化對(duì) B集團(tuán)并不意味著 會(huì)產(chǎn)生極大的優(yōu)勢(shì)，與無(wú)關(guān)多元 化的差別并不大 B集團(tuán)開(kāi)展沒(méi)有關(guān)聯(lián)和協(xié)同關(guān)系的無(wú)關(guān)多元化，實(shí) 質(zhì)上是一次主動(dòng)的戰(zhàn)略調(diào)整，是積極的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 在這種轉(zhuǎn)移中，建立統(tǒng)一公認(rèn)的多元化業(yè)務(wù)選擇程序、 標(biāo)準(zhǔn)和方法遠(yuǎn)比選擇一個(gè)具體項(xiàng)目更重要 圖 155 *目標(biāo)不明確 *標(biāo)準(zhǔn)不具體 *達(dá)成共識(shí)難 *決策水平要求高 *建立清晰的流程、標(biāo)準(zhǔn)和方法 兩年來(lái)接觸項(xiàng)目 近 1000個(gè)，工作 量很大 項(xiàng)目 項(xiàng)目來(lái)源復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn) 和流程沒(méi)有建立，選 擇起來(lái)困難 選擇 高層決策者直接面對(duì) 數(shù)量眾多，來(lái)自不同 行業(yè)的項(xiàng)目 決策 如果意見(jiàn)不一致，會(huì) 給實(shí)施增加難度 實(shí)施 項(xiàng)目 選擇 決策 實(shí)施 決策層決策 決策層決策 專家評(píng)估 決策層決策 分歧少，實(shí)施起來(lái) 困難較少 確定擬進(jìn)入的領(lǐng)域是無(wú)關(guān)多元化的第一步 圖 156 通常無(wú)固定的模式可循，主要依靠 決策層高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光 無(wú)明確的界限，兩者是相對(duì)而言 的，有時(shí)可融合交叉 明確選定 12個(gè)重點(diǎn)行業(yè)是非常重要 的，漫無(wú)邊際的挑戰(zhàn)是不可能擬進(jìn) 入行業(yè)進(jìn)行深入研究的 確定擬進(jìn)入的領(lǐng)域 新興行業(yè) 傳統(tǒng)行業(yè) 信息技術(shù)業(yè) 生命科學(xué)業(yè) 通訊業(yè) 新材料業(yè) ………… 家用電器 汽車 化工 日用消費(fèi)品 ………… 從產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)講，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域大體上可分為七大類 圖 157 領(lǐng)域：是一個(gè)應(yīng)用很廣的概念，從產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)講，是指產(chǎn) 品或技術(shù)有一定的關(guān)聯(lián)的行業(yè)大類 參照中國(guó)工 程院的學(xué)部 設(shè)置，可大 體上將產(chǎn)業(yè) 領(lǐng)域劃分為 七大類 機(jī)械與運(yùn)載 信息與電子 化工．冶金與材料 能源與礦業(yè) 土木．水利與建筑 農(nóng)業(yè)．輕紡與環(huán)境 醫(yī)藥衛(wèi)生 領(lǐng)域、行業(yè)確定后，對(duì)于項(xiàng)目主要圍繞流程順序進(jìn)行分析 圖 158 分析項(xiàng)目來(lái)源 制定項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn) 進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估．制定防范對(duì)策 選定進(jìn)入新領(lǐng)域的方式．方法 進(jìn)行制度創(chuàng)新．保證項(xiàng)目成長(zhǎng) 在這一流程 中，我們認(rèn) 為重點(diǎn)應(yīng)放 在制度創(chuàng)新 上 B集團(tuán)現(xiàn)今將大學(xué)和科研院所作為主要項(xiàng)目來(lái)源存在一定的不足，應(yīng)拓展范圍 圖 159 大學(xué) 行業(yè) 研究所 科學(xué)院 系統(tǒng) 科技園 創(chuàng)業(yè)園 回國(guó)科 技人才 投資咨 詢機(jī)構(gòu) 國(guó)家 部委 專利 部門 其他 企業(yè) 技術(shù)成熟度 技術(shù)先進(jìn)性 較低 較高 較領(lǐng)先 一般 項(xiàng)目轉(zhuǎn)移難度 ＊回國(guó)人員、民間 ＊國(guó)內(nèi)股份制企業(yè) ＊國(guó)內(nèi)科研機(jī)構(gòu) ＊國(guó)內(nèi)其他國(guó)有企業(yè) 項(xiàng)目轉(zhuǎn)移難度 低 中 高 低 中 高 資 源 轉(zhuǎn) 移 性 大學(xué) 科研院所 易 難 吸引項(xiàng)目的不同方法各有利弊 圖 160 吸引方法 ＊廣告招商 ＊上門尋找 ＊建立合作關(guān)系 ＊建立孵化器篩選 特 點(diǎn) ＊消極、效果差 ＊積極、需要專門 的機(jī)構(gòu)和人員 ＊需要投入基金、 獎(jiǎng)金，周期長(zhǎng) ＊周期長(zhǎng)，有失敗 風(fēng)險(xiǎn) 操作要點(diǎn) ＊加大宣傳、優(yōu)惠 政策配合其他 方法、輔助性 ＊有目的，有目標(biāo)， 要找對(duì)地方 ＊重點(diǎn)做好控制，評(píng) 價(jià)，反饋 ＊注重人才，技術(shù) 環(huán)境，內(nèi)部管理 上述吸引項(xiàng)目的方法不是互相排斥的，有時(shí)可同時(shí)進(jìn)行。一是 B集團(tuán)的客戶群體相對(duì)狹窄使獨(dú)繼續(xù)發(fā)展受到限制，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定設(shè)計(jì)并實(shí)施多元化戰(zhàn)略。然而， 90年代以后隨著市場(chǎng)的逐漸擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多以及政府保護(hù)的逐漸減少，該企業(yè)面臨嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)，由于產(chǎn)品的范圍較窄，面對(duì)行業(yè)比較集中，企業(yè)不得不仔細(xì)考慮自身的多元化戰(zhàn)略方向。通過(guò)投資的波動(dòng)理論可選出備選的投資國(guó)家，再對(duì)這些國(guó)家的投資吸引力做出評(píng)價(jià)。 F是法國(guó)大跨國(guó)公司施倫傅格公司的子公司，雖然成立時(shí)間不長(zhǎng)， 但在歐洲市場(chǎng)知名度較高，主要在高端產(chǎn)呂上與 X， A進(jìn)行激烈 競(jìng)爭(zhēng) 長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)后，世界電能表生產(chǎn)集中于幾個(gè)著名公司 圖 17 質(zhì)量水平 PT HS等 Iskra GEABB SIEMENS SCHLUMBERCER D 高 中 低 印尼 中國(guó) 東歐國(guó)家波蘭 . 斯洛文尼亞等 歐美國(guó)家 .日本 質(zhì)量水平直接與基礎(chǔ)材料工業(yè)水平和機(jī)械加工工藝水平相關(guān) 不同國(guó)家公司制造的機(jī)械電能表產(chǎn)品質(zhì)量水平差距明顯 010002023300040005000600070008000900010000世界 中國(guó)世界中國(guó)中國(guó)已成為世界電能表的最大生產(chǎn)國(guó) 來(lái)自 ,1999年全球民用電能表 產(chǎn)量接近 10000萬(wàn)只 ,中國(guó)產(chǎn)量約 6000萬(wàn)只 圖 18 圖 19 由于報(bào)關(guān)原因和邊境貿(mào)易統(tǒng)計(jì)的遺漏 ,實(shí)際出口額會(huì)大于上述海關(guān)數(shù)字 中國(guó)電能表出口增長(zhǎng)較快 ,快出口平均價(jià)格下降 0 200 400 600 800 1000 1200 1998 1999 6 萬(wàn)美元/年 美元/只 增長(zhǎng)率 % 862 .38％ ％ 050100150200250300350南亞 非洲 東南亞 中東 南美 中美洲南亞非洲東南亞中東南美中美洲 020406080100120140160180巴基斯坦 加納 孟加拉 伊拉克 菲律賓 智利 南非 泰國(guó)巴基斯坦加納孟加拉伊拉克菲律賓智利南非泰國(guó) 圖 1－ 10 南亞．東南亞．非洲．南美已成為中國(guó)電能表主要出口地區(qū) 出口金額 (萬(wàn)美元 ) 0 200 400 20 10 出口價(jià)格萬(wàn)美元/只 以出口價(jià)格－金額劃分 ,中國(guó)電能表在非洲出口態(tài)度較好 圖 1－ 11 最后，分析 A集團(tuán)的出口狀況并將其與中國(guó)電能表出口市場(chǎng)總體狀況對(duì)比。 圖 15 電力體制 要 求 主要供應(yīng)商 市場(chǎng)增長(zhǎng) 產(chǎn)品要求 以市場(chǎng)化和 私有化為內(nèi) 容的電力改 革已使電力 體制發(fā)生巨 大變革 伴隨電力體 制改革，電 能表需求也 將同步擴(kuò)大 墨西哥正在 討論進(jìn)行的 電力系統(tǒng)改 造如果能夠 實(shí)施，至 2023年，總 投資額將達(dá) 到 240億美元 預(yù)計(jì) 2023年 后將以 15% 20%的速度 增長(zhǎng) 墨西哥的 GrupoIUSA 公司和哥倫 比亞市場(chǎng)上 亞自斯洛文 尼亞的 Iskra 公司，已在 當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)經(jīng) 營(yíng)幾十年； 歐美廠商也 是這里傳統(tǒng) 的供應(yīng)商； 亞洲廠商則 為新進(jìn)入者 長(zhǎng)壽命機(jī)械 表需求為主， 862型表也在 進(jìn)口，對(duì)電 能表精度要 求并不高。 90年代以后國(guó)內(nèi)城鄉(xiāng)兩網(wǎng)的改造，給 A集團(tuán)帶來(lái)了新的發(fā)展機(jī)遇，但與此同時(shí)國(guó)內(nèi)其他的大型企業(yè)以及國(guó)際的同類企業(yè)也紛紛進(jìn)入該領(lǐng)域，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的加入給 A集團(tuán)帶來(lái)了巨大的威脅，未來(lái)國(guó)內(nèi)需求的減少也將給 A集團(tuán)的產(chǎn)能帶來(lái)巨在的壓力，因此 A集團(tuán)想開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)消化產(chǎn)能。人們熟知的一些公司，如埃克森石油公司、國(guó)際商用機(jī)器公司、大眾汽車公司、豐田汽車公司、松下電器公司、帝國(guó)化學(xué)工業(yè)公司、柯達(dá)公司等，都從早期的產(chǎn)品出口轉(zhuǎn)向國(guó)際范圍內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。從麥肯錫為實(shí)達(dá)做的咨詢中我們就能夠感受到，戰(zhàn)略咨詢無(wú)論對(duì)于咨詢公司還是委托企業(yè)都具有極高的風(fēng)險(xiǎn)，一旦失敗，對(duì)于雙方的影響都是巨大的。提供戰(zhàn)略與決策咨詢服務(wù)的難度較大，往往也難以見(jiàn)到明顯的成效，因此，從業(yè)風(fēng)險(xiǎn)較大。 信息咨詢業(yè)的恃點(diǎn)是企業(yè)對(duì)信息咨詢業(yè)服務(wù)的需要一般以年為周期，如每年年底請(qǐng)專業(yè)咨詢公司組織市場(chǎng)調(diào)查和分析，了解企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上所占份額、客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度、人力資源及薪酬水平等。 （ 2）資源與能力導(dǎo)向。國(guó)有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工對(duì)于戰(zhàn)略重要性的認(rèn)識(shí)都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足，重要的是將戰(zhàn)略的觀念貫徹和滲透到企業(yè)中去，通過(guò)不斷的培訓(xùn)、宣傳、座談及活動(dòng)使企業(yè)從高層到中層都認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略的重要意義。毋須考慮企業(yè)的戰(zhàn)略方向．企業(yè)只是一個(gè)大車間，也毋須制定戰(zhàn)略。當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略的制定是由上級(jí)或上級(jí)的上級(jí)完成的，而且非常清晰、明確。早在 60年代西方就已經(jīng)有以邁克爾 這一點(diǎn)從近幾年的家電大戰(zhàn)中得到了有力的證明。資源和技巧方面的最初優(yōu)勢(shì)并不是決定性因素，戰(zhàn)略總是起著重要作用。 三、意義 在經(jīng)濟(jì)全球化，技術(shù)日新月異，新的經(jīng)營(yíng)方式不斷涌現(xiàn)以及信息交流過(guò)程發(fā)生根本性變革的背景下，戰(zhàn)略管理越來(lái)越顯示出其重要性。沒(méi)有一個(gè)事先的科學(xué)分析，企業(yè)戰(zhàn)略的形成過(guò)程，尤其是在高層管理水平上可能就是混亂的，特別是對(duì)于比較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。并善于抓住中國(guó)在 20世紀(jì)80—90年代經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的歷史時(shí)機(jī)，從而使企業(yè)由小到大、由弱變強(qiáng)，從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展到國(guó)外市場(chǎng)。在理解企業(yè)戰(zhàn)略的概念應(yīng)該充分理解以下幾個(gè)要點(diǎn)： （ 1）企業(yè)應(yīng)該把未來(lái)的生存和發(fā)展問(wèn)題作為制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美、日等國(guó)家 70％以上的企業(yè)，尤其是大型跨國(guó)公司，選擇了戰(zhàn)略管理模式，并取得了成效，從而形成了 70年代的西方企業(yè)管理領(lǐng)域的“戰(zhàn)略熱”。 戰(zhàn)略管理直到 20世紀(jì) 70年代才在西方的企業(yè)管理中興起?？藙谌S茨 (Clausewitz)在其巨著 《 戰(zhàn)爭(zhēng)論 》 中指出：“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用”。 《 辭海 》 中對(duì)戰(zhàn)略一詞的解釋是“軍事名詞，指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。 除軍事領(lǐng)域的應(yīng)用外，戰(zhàn)略的價(jià)值與理論同樣適用于諸如政治、經(jīng)濟(jì)等其他領(lǐng)域。企業(yè)生存與發(fā)展的重申之重是要跟上環(huán)境的變化，適應(yīng)環(huán)境的變化。也正因?yàn)槠湄S富性，不同的學(xué)者與管理專家賦予企業(yè)戰(zhàn)略以不同的含義。企業(yè)的發(fā)展和時(shí)代氣息是息息相關(guān)的，具有戰(zhàn)略 90眼光，善于把握時(shí)代特征，企業(yè)即使遇到一些暫的困難，也能通過(guò)自身的一些努力求得長(zhǎng)足進(jìn)展。 （ 3）為了日益復(fù)雜和動(dòng)蕩不安的環(huán)境中生存和發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該未雨綢纓，主 動(dòng)地迎接和適應(yīng)由于環(huán)境變化所帶來(lái)的挑戰(zhàn)。進(jìn)一步說(shuō)，正像軍事戰(zhàn)略謀求“進(jìn)可攻，退可守”的戰(zhàn)略地位一樣，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中保持一定的靈活性和機(jī)動(dòng)性，保持良好的市場(chǎng)擴(kuò)張和收縮通道。但如果一個(gè)企業(yè)總能不斷抓住機(jī)遇，就不能簡(jiǎn)單地歸結(jié)為幸 運(yùn)了。 （ 3）高層管理部門能夠根據(jù)戰(zhàn)略需要在各部門之間合理地分配資源，并以戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)對(duì)資源的使用效率進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)。可見(jiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略管理的狀況直接關(guān)系到企業(yè)的存亡。 二、中國(guó)的實(shí)踐 戰(zhàn)略咨詢?cè)谖覈?guó)出現(xiàn)只是近十年的事情，開(kāi)始是一些推廣與普及戰(zhàn)略管理知識(shí)的工作，近兩年國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識(shí)與行為有了很大的提高，大量帶有中閣特色的企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐開(kāi)始出現(xiàn)。絕大部分企業(yè)都從未思考諸如我們要向什么方向發(fā)展、我們企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力是刊 例如，我們?cè)谥贫ㄈ肆Y源戰(zhàn)略，考慮減少冗員時(shí)，須謹(jǐn)慎考慮由于強(qiáng)行減少冗員會(huì)帶給企業(yè)的一定政治影響，這種影響可能會(huì)引起企業(yè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)，導(dǎo)致企業(yè)決策層放棄或改變已制定的戰(zhàn)略。民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展通?？梢苑譃橄旅鎺讉€(gè)階段： （ 1）機(jī)會(huì)導(dǎo)向。如溫州奧康集團(tuán)總裁王振滔先生，心底一直有一個(gè)愿望，就是通過(guò)奧康人的努力，重塑溫州鞋業(yè)的形象。管理咨詢顧問(wèn)不僅要為企業(yè)管理的某些領(lǐng)域設(shè)計(jì)良好的運(yùn)行模式，更要輔助企業(yè)實(shí)施管理改造，而不僅