【正文】 邊的地方鋼鐵企業(yè) 多方夾擊構(gòu)成了威脅。 有效的培訓體系著眼于企業(yè)核心需求 有效的培訓體系不是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳的“救火工程”，而是深入發(fā)掘企業(yè)的核心需求，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標預(yù)測對于人力資本的需求，提前為企業(yè)需求做好人才的培養(yǎng)和儲備。 要 在企業(yè)力所能及的基礎(chǔ)上建立員工培訓體系。 ISD 最早 萌芽于軍隊和工業(yè)培訓領(lǐng)域。 海爾集團的全方位的人才培訓。 工作輪換、工作擴大化等 衰退階段 組織變革與組織發(fā)展 學習新技術(shù)、適應(yīng) 新產(chǎn)業(yè)、降低成本 自學、教育升造、借鑒先進 做法 （來源：《中國培訓》 20xx 年 6期） ISO10015 培訓標準的主要內(nèi)容 ISO10015 培訓標準是規(guī)范企業(yè)內(nèi)部培訓，全面提高企業(yè)培訓質(zhì)量而提供的一套完整的、規(guī)范的、科學的、有效的培訓體系。 三 要建立學習培訓的率先制度。青蛙在池塘邊開了個診所。因此，企業(yè)一般都會進行需求分析工作，但就目前來看，其準確和科學性受到了很大的質(zhì)疑。 管理者對員工工作績效的要求。從戰(zhàn)略角度來看， MG 公司員工培訓機構(gòu)設(shè)置具體包含三個層次： 戰(zhàn)略層次 HR 人員 員工 上級 下屬 客戶 同事 項目專家 面談 操作測試 工作分析 任務(wù)分析 觀察法 MG 公司組織戰(zhàn)略與組織機構(gòu) 企業(yè)文化 員工績效 顧客需求 企 業(yè) 需 要 員 工 需 要 職業(yè)發(fā)展 自我評價 此層次的焦點是企業(yè)與外部環(huán)境截面，主要追求企業(yè)整體利益，注重將人力資源管理的諸要素建立在企業(yè)管理層共同確定的，符合企業(yè)內(nèi)部各方面利益且得到企業(yè)全體員工一致認同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標及遠景規(guī)劃的基礎(chǔ)之上。 引用教材方面，要切實 根據(jù) MG公司冶金生產(chǎn)、工藝流程、產(chǎn)品性質(zhì)的特點，一方面要積極引進國內(nèi)、外的大鋼的先進的培訓教材，積極吸收先進的管理思想、管理知識、生產(chǎn)方式以及新的企業(yè)文化等，同時結(jié)合 MG公司不同層次員工的需求，有計劃、有目的地引進。三是建立競爭激勵機制。反饋是成果轉(zhuǎn)化機制中至關(guān)重要 的一環(huán)。評估方式的選擇不是任意的，應(yīng)根據(jù)企業(yè)進行評估的目的來進行選擇。同時，還要在企業(yè)內(nèi)部建立獎勵基金，積極鼓勵自學成材。培訓師的開發(fā)與培養(yǎng)，實質(zhì)上是一個經(jīng)驗積累、不斷提升的過程。 教材選擇中的問題 教材設(shè)計選擇中經(jīng)常會出現(xiàn)確定隨意性、選擇的盲目性、信息的局限性、發(fā)行的不穩(wěn)定性、教材開 發(fā)的不平衡等問題，無論是引用教材，還是自編教材，均要根據(jù)培訓的實際需求，進行克服。 組織機構(gòu)設(shè)計。企業(yè)必須對員工的自我評價作出分析。小兔子牙痛，是因為它還不適應(yīng)磨牙，你只要給它點止痛藥就可以了，你讓他不要磨牙，那不是害了他嗎？”青蛙無語 ! 否 是 是 否 是 否 是 否 是 否 是 否 是 員工績效出問題 忽視 是否重要 安排脫產(chǎn)學習 是否是態(tài)度問題 是否是知識問題 是否是技能問題 是否是評價系統(tǒng)問題 是否是報酬系統(tǒng)問題 是否是懲罰系統(tǒng)問題 修正懲罰系統(tǒng) 修正報酬系統(tǒng) 修正評價系統(tǒng) 安排脫產(chǎn)學習 安排業(yè)余學習 安排脫產(chǎn)學習 安排在職培訓 是 否 是 圖 51 解決員工績效問題的流動模型（資料來源：胡君辰 鄭紹濂 主編《人力資源開發(fā)與管理》 青蛙與兔子的問題，在我們的企業(yè)管理中也經(jīng)常遇到。 六、要建立標準意識。要定期研究培訓中存在的問題，制定和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和方案。 技術(shù)人員的專業(yè)技能、員工生涯規(guī)劃與環(huán)境培養(yǎng)、建立學習型組織與氛圍。 A 需求分析 D 培訓實施 T 成果轉(zhuǎn)化 C 檢查學習 E 效果評估 圖 42 插件式 ADTEC 模式圖 資料來源：（《中國人力資源開發(fā)》 20xx 年 4 月尚素春 插件式 ADTEC 教育培訓模式） 國內(nèi)外著名企業(yè)的培訓模式 摩托羅拉永不停滯的培訓。 MG 公司員工培訓模式制定要充分引入新培訓模式和理念，充分借鑒國內(nèi)外著名企業(yè)的經(jīng)驗，以ISO10015 培訓標準為依據(jù)，做精心設(shè)計。同時，應(yīng)重點培訓一批技術(shù)骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。引進、培養(yǎng)博 士研究生 30 名、碩士研究生 400 人，引進本科以上畢業(yè)生 1000 人，培養(yǎng) 10 名在國內(nèi)外有一定影響的知名專家， 100 名復合型的高級經(jīng)營管理專家， 200 名 MG 公司優(yōu)秀專家， 800 名既懂專業(yè)技術(shù)又精 通商貿(mào)業(yè)務(wù)的商貿(mào)營銷人才和 20xx 名專業(yè)技術(shù)類復合型人才。淘汰落后工藝、設(shè)備和缺乏競爭力的產(chǎn)品，加強員工培訓，運用新技術(shù)改造老系統(tǒng)，提升經(jīng)濟技術(shù)指標。 職工技能與思想素質(zhì)與市場競爭的客觀要求有一定的差距，勞動生產(chǎn)率不高。 MG 公司員工培訓組織機構(gòu)及其職能圖 MG 公司的員工組織機構(gòu)還是按照計劃經(jīng)濟時代設(shè)立的，在多年的運作中，也經(jīng)歷了一些改革，發(fā)揮了一些作用，但與現(xiàn)代化生產(chǎn)管理方式及 MG 公司員工培訓的發(fā)展，還是存在一些不適應(yīng)性。 MG股份公司成功地在境內(nèi)外發(fā)行股票，分別在香港和上海上市，一舉籌集 64 億元人民幣。為適應(yīng)市場經(jīng)濟條件下經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)培訓必須經(jīng)歷從“粗放”到“集約”的轉(zhuǎn)變，將有限的培訓資源用于最急需的培訓項目上。 ■ 重知識、輕技能、忽視態(tài)度 一些管理者在培訓時往往片面地強調(diào)立竿見影，而知識的獲得相對容易，技能獲得和態(tài)度的建立較為緩慢，因此，常常被輕視或忽視。有些管理者錯誤地認為：培訓是一種成本，作為成本，當然應(yīng)該盡量降低；因此，能省則省，在企業(yè)培訓方面投入的資金甚少。 美國聯(lián)邦政府人力資源發(fā)展學會提供了人力資源發(fā)展與組織發(fā)展間的整合的規(guī)劃模型。 再次，培訓是管理的手段。 員工培訓戰(zhàn)略是公司在較長時期內(nèi)對培訓工作所做的全局性、根本性、方向性的謀劃和安排。員工不僅希望能夠從企業(yè)得到維持家庭的收入，而且希望個人的 素質(zhì)也能不斷提高。 20xx 年以至今后幾年、十幾年，是中國鋼鐵工業(yè)充滿發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)的時期 ,也是世界鋼鐵工業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整向縱深發(fā)展的重要時期。作為人力資源管理與開發(fā)的重要的一環(huán) —— 員工培訓，須重新進行戰(zhàn)略性定位和選擇。目前越來越多的企業(yè)采用人才回報率來衡量企業(yè)的業(yè)績，即： 人才回報率（ ROT） =人才的知識產(chǎn)出 /在人才上的投入，不再使用 ROT（投資回報率）和 ROA（資產(chǎn)回報率）。 三、員工培訓與人力資源戰(zhàn)略 培訓與管理 首先，培訓是管理的前提。 圖 開發(fā) 調(diào)控 職務(wù)分析 整合 獎酬 獲取 圖 12 人力資源管理主要職能關(guān)系模型 （來源：余凱成等編著《人力資源管理》） 由 12 圖可以看出：人力資源開發(fā)是人力資源管理中的一項重要的職能。 企業(yè)員工培訓誤區(qū) 在企業(yè)競爭越來越多地表現(xiàn)為人力資本競爭的今天，培訓無疑是企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)員工的重要途徑，是打造企業(yè)核心競爭力的重要手段。 ■ 高層管理人員不需要培訓 一些企業(yè)的最高領(lǐng)導人錯誤地認為：培訓只是針對基層的管理人員和普通員工的，而高層管理人員不需要培訓，其理由是：他們都很忙，他們經(jīng)驗豐富，他們本來就是人才。任何一個優(yōu)秀的、有遠大眼光的企業(yè)，都是舍得花投資、下氣力開展員工培訓的。改革開放 以來，特別是當前在企業(yè)急劇改革和加速發(fā)展的時期，這種隱藏在員工心理深處的劣根性的危害，已使我們深深感到企業(yè)任何一項改革和發(fā)展措施的推出，都會碰到多么頑強的阻力；而企業(yè)要尋找一個事業(yè)心和創(chuàng)造能力都很強的員工（特別是這樣的經(jīng)營者）又是何等之困難。三支隊伍在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、改革發(fā)展中發(fā)揮了不同的重要作用。 有固定的培訓機構(gòu)。 進一步與國際企業(yè)交流與合作，鍛煉和提升 MG 公司人才隊伍。 以建立“學習型組織”為目標，培育學習型員工。培訓工作的最終目的是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)， 同時也要與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，實現(xiàn)員工素質(zhì)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配。要建立符合 企業(yè) 與個人 未來發(fā)展的，有效的、長期的、系統(tǒng)的員工培訓計劃。導致員工行為差距的原因有多種，只有當確定培訓是解決問題的方案時，才能開始應(yīng)用 ISD 方法。且突出培訓重點 —— 骨干員工、骨干技術(shù)人才、骨干管理人才。成功的培訓管理尤其需要企業(yè)決策層和管 理層的參與和支持，否則培訓工作從源頭就會被卡死。今后，還要加大中層領(lǐng)導的經(jīng)營理念、管理藝術(shù)的培訓。小兔子想了想回答說可能是啃了木頭的緣故。尤其 MG公司新近在“一鋼、熱軋、冷軋”三廠引進了寶鋼的“作業(yè)長制”的基層管理模式，以及一步的機構(gòu)改革和組織體系的變革，必須及時地加大管理理念和知識的培訓。因此，培訓需求評估機制還必須與職業(yè)生涯管理體系設(shè)計相結(jié)合。往往企業(yè)內(nèi)部培訓部門只是從提高職工崗位技能出發(fā)，從 眾多理論、實踐、技術(shù)等書籍中，選擇相對適合企業(yè)的教材。授課的效果最差，但是費用最低；計劃性指導的費用最高，但是效果并非最好；效果最好的是研討會，其費用僅為中便低，似乎是企業(yè)員工培訓的首選方法。激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。建立全面、科學的三級評價指標體系。 二級評價的對象是職能部門或分公司，該級指標主要包括各職能部門或分公司對培訓參與、支持程度及參訓人員在培訓中的表現(xiàn)及所得到的評價等，該級的評價結(jié)果則與部門的績獎金、部門領(lǐng)導的業(yè)績評價相掛鉤。在此工資體系中，薪資直接與員工所擁有的知識或技能掛鉤，能夠促使員工積極地參加培訓，提高員工將培訓成果轉(zhuǎn)化為工作技能的積極性與主動性。如果要使員工獲得知識，可以選用研討會、角色扮演，計劃性指導等方法；如果要使員工轉(zhuǎn)變態(tài)度，可以選用 T小組、角色扮演、研討會等；如果要使員工掌握解決問題技能，可以選用案例研究、游戲、角色扮演等方法；如果使員工掌握人際技能，可以選用角色扮演、 T 小組、游戲等方法；如果要使員工保持知識 ，可以選用計劃性指導、研討會、授課等方法。如何選擇、開發(fā)教材成為影響培訓質(zhì)量的關(guān)鍵因素。公司經(jīng)理與員工共同探討員工職業(yè)發(fā)展前景，共同制定員工一年和三年的奮斗目標，經(jīng)理與員工每年初討論要發(fā)展哪些技能 ，學習哪些知識，了解公司幫助員工實現(xiàn)目標所需的職業(yè)支持，并將有關(guān)資料匯集成數(shù)據(jù)庫，每年末對照上一年的規(guī)劃進行檢查和修改，重新制訂下一年的規(guī)劃，形成滾動發(fā)展的運作模式。顧客是上帝。又囑咐小兔子，以后不要再啃堅硬的東西了。企業(yè)領(lǐng)導的創(chuàng)新能力與意識，直接影響企業(yè)的創(chuàng)新活動。 從 表，可以看出企業(yè)高層與人力資源部門在員工培訓中起到了關(guān)鍵性作領(lǐng)導支持機制 成果轉(zhuǎn)化機制 需求分析機制 效果評估機制 經(jīng)營管 理人員 專業(yè)技術(shù)人員 高級技工人員 學習型企業(yè) 學習型 員工 企業(yè)員工共贏 設(shè)計開發(fā)機制 用。 企業(yè)生命周期中的企業(yè)培訓。 插件式 ADTEC教育培訓模式具有閉環(huán)特征和保持體系相對穩(wěn)定和一致的特點，同時具有自我更新的功能，更能適應(yīng)復雜多變的競爭環(huán)境。 建立動態(tài)的員工培訓體系。另外，激烈的人才市場競爭也使員工認識到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本。 W— T 戰(zhàn)