【正文】 鮑勃說，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少 25％的員工交談。可是，一年后，小李青云直上，得到老板的嘉獎(jiǎng)，加薪晉職。 式？對(duì)你有何啟示？ 【 思考 】 案例 2： 兩家研究所 甲研究 所設(shè)備先進(jìn)，人才濟(jì)濟(jì)，但卻一直沒有很高水平的科研成果。 更重要的是 ， 他在不斷的提升中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位 。工作標(biāo)準(zhǔn)定得合理，員工們服氣和接受，不斷調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，還使他們對(duì)此獎(jiǎng)勵(lì)制度產(chǎn)生了信任與興趣，造成良性循環(huán)。 → 彈性工作時(shí)間。 5．提供發(fā)展機(jī)會(huì) ?摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（ 總監(jiān)）、副總裁（ 兼總監(jiān)或經(jīng)理）、資深副總裁。在企業(yè)的管理中，對(duì)于不同的情況和不同的人，要讓他們幫你把事情做好，只需找到能夠觸動(dòng)他們神經(jīng)的那根弦就夠了。 曾經(jīng)有個(gè)小國(guó)到中國(guó)來，進(jìn)貢了三個(gè)一模一樣的金人，金碧輝煌，把皇帝高興壞了。同事們都對(duì)他很客氣，但小張卻感到得不到同事們的支持。船長(zhǎng)說： “放心，你的船票中我們已經(jīng)給你投了 100萬(wàn)美元的保險(xiǎn)。 他再次按鈴，房?jī)?nèi)仍然沒有動(dòng)靜。每個(gè)季度員工的直接主管會(huì)與其進(jìn)行單獨(dú)面談，就以上 6個(gè)方面或更廣闊的范圍進(jìn)行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式的渠道加以解決。 → IBM公司經(jīng)常還進(jìn)行一些花樣翻新的獎(jiǎng)勵(lì)措施。 ? 于是，趙副廠長(zhǎng)不得不修改了獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，工人每天生產(chǎn) 30只零件后，每生產(chǎn)一只零件獎(jiǎng)勵(lì) ，這樣一來，全班平均產(chǎn)量每天只維持在 33只左右，最多的人不超過 35只，趙副廠長(zhǎng)觀察后發(fā)現(xiàn)，工人并沒有全力生產(chǎn)，離下班還有一個(gè)半小時(shí)左右，只要 30只任務(wù)已完成了，他們就開始休息了。 后來 ， 李勇在某企業(yè)找到了一份固定的工作 ， 并很快地被提拔為工段長(zhǎng) ， 接著又成為車間主任 ， 進(jìn)而升為生產(chǎn)部長(zhǎng) 。 小李很快就叢集市上回來了，向老板匯報(bào)到：“ 現(xiàn)在為止只有一個(gè)農(nóng)民在賣土豆，一共四十袋，價(jià)格 1元五角；土豆質(zhì)量很不錯(cuò)，老板我?guī)Щ亓肆艘粋€(gè)您看看。 到了他更成熟的時(shí)期，在工作上讓他負(fù)有更多責(zé)任，給予更多自主，讓他自己組織安排自己的工作，領(lǐng)導(dǎo)行為也就走向 低工作 ——高關(guān)系。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 “刺猬”法則 ? 兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起，可怎么也睡不舒服，因?yàn)楦髯陨砩隙奸L(zhǎng)著刺，緊挨一起反而無法入睡。攢了半輩子的錢，終于參加一個(gè)旅游團(tuán)出了國(guó)。 這時(shí)，他忽然發(fā)現(xiàn)，不遠(yuǎn)處還有一只鸚鵡，忙走過去。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養(yǎng)自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強(qiáng)者。 案例 4： 哪種領(lǐng)導(dǎo)方式最有效 ABC公司對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。 他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。 “小王， ” 老板開口說話了， “ 您現(xiàn)在到集市上去一下，看看今天早上有什么賣的。該所員工的出勤率一直保持較高水平。 所以 ， 李 勇 想換個(gè)單位 ， 換個(gè)職務(wù)不要太高俁能真正發(fā)揮自己潛能的地方 。這時(shí)組織的目標(biāo)是 1000萬(wàn)的銷售額，個(gè)人的目標(biāo)是一套住房，效價(jià)和期望值可能會(huì)這樣影響這個(gè)銷售員的激勵(lì)力。在中國(guó)，摩托羅拉公司為員工提供免費(fèi)午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。 船長(zhǎng)又找到一個(gè)德國(guó)人，告訴他這是服從紀(jì)律的需要。第二個(gè)金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個(gè)金人，稻草進(jìn)去后掉進(jìn)了肚子，什么響動(dòng)也沒有。 這個(gè)故事告訴我們，最有價(jià)值的人，不一定是最能說的人的人。 船長(zhǎng)又告訴法國(guó)人，你別怕，你跳水的姿勢(shì)一定很漂亮。許多公司看重職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X多。摩托羅拉業(yè)績(jī)報(bào)告表參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定。效價(jià)與概率都是因人而異。 ,對(duì)李勇走過歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作分析 . 勇 有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作 ,你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵(lì) ?為什么 ? 【 討論 】 ? 某汽車零件制造廠的趙副廠長(zhǎng)，分管生產(chǎn)。他們認(rèn)為每個(gè)員工都希望做好工作，為此推行了 “ 彈性工作制 ” 以及研究人員自我組合、自主管理 的方法。 “ 有多少？ ” 老板問。 1． 你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 2． 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境