【正文】 行管理，公司就會在市場發(fā)展中取得更有力的競爭優(yōu)勢，即成本控制的優(yōu)勢。財(cái)是指資金、庫存、應(yīng)收賬款。當(dāng)做出每年12個(gè)月的平均數(shù)報(bào)表后，可以說明企業(yè)或部門運(yùn)作的效果。由此類推，進(jìn)入2005年2月份，就從2004年3月份累計(jì)到2005年2月份進(jìn)行計(jì)算，永遠(yuǎn)都應(yīng)該是一個(gè)全年的數(shù)字。如圖2所示，經(jīng)營活動的內(nèi)容具體包括：研究發(fā)展、生產(chǎn)、質(zhì)量管理和人力資源的培養(yǎng)、招聘、使用。愿景：發(fā)展為全能的商業(yè)伙伴因?yàn)樨?cái)務(wù)的供應(yīng)就是風(fēng)險(xiǎn)控制，能夠表明資金投資回報(bào)率。會計(jì)專業(yè)未來的核心能力包括：第一，溝通與領(lǐng)導(dǎo)技巧；第二，策略性與關(guān)鍵性；第三，以顧客為焦點(diǎn)；第四，整合信息之闡釋；第五，技術(shù)嫻熟性。外部風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)經(jīng)營的外部風(fēng)險(xiǎn)包括：第一，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；第二，政治風(fēng)險(xiǎn)；第三，法律風(fēng)險(xiǎn)；第四，金融市場風(fēng)險(xiǎn)；第五，重大災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)；第六，社會系數(shù)風(fēng)險(xiǎn)。%%。所以他的公司不作預(yù)算，完全是一付快速反應(yīng)的作風(fēng)。預(yù)算管理是目標(biāo)管理的財(cái)務(wù)操作，目標(biāo)管理的財(cái)務(wù)操作就是預(yù)算，但是現(xiàn)在的情形是編預(yù)算的人雖然有目標(biāo)管理的概念，卻缺乏財(cái)務(wù)知識，使得預(yù)算大打折扣。這樣成熟的技術(shù)后來轉(zhuǎn)變成商業(yè)戰(zhàn)略，體現(xiàn)在預(yù)算上就是用分配預(yù)算資源的方法，要求每個(gè)人共同參與，形成預(yù)算體系。策略性預(yù)算的程序，如圖7所示。利潤保護(hù)，成本控制現(xiàn)在公司做預(yù)算的目的大多是進(jìn)行成本控制，但是企業(yè)管理不是通過成本控制實(shí)現(xiàn)的，而是員工激勵。所以，這些外商公司財(cái)務(wù)非常僵硬，受資本市場的嚴(yán)重干擾。目標(biāo)管理。公司層級績效指標(biāo)架構(gòu)圖企業(yè)事先規(guī)定這里邊的50%是固定的，一定可以得到150。對于企業(yè)，需要了解的不是投資決策、籌資決策、股利政策，而是風(fēng)險(xiǎn)的控制。經(jīng)過繼續(xù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，別的供應(yīng)商可以以更低的價(jià)格提供具有更好功能的設(shè)備。財(cái)會的短期標(biāo)準(zhǔn)包括執(zhí)行公司策略及財(cái)務(wù)策略，提出價(jià)值創(chuàng)造計(jì)劃，財(cái)務(wù)管理的功能運(yùn)作順利。如圖5所示。財(cái)務(wù)部門的未來國內(nèi)大部分財(cái)務(wù)部門都在做沒有增加價(jià)值的工作，既影響效率又做了無用功，從而浪費(fèi)時(shí)間和精力。有關(guān)營運(yùn)資金效率的指標(biāo)有關(guān)運(yùn)營資金效率的指標(biāo)具體包括：第一，全公司每百元營運(yùn)資金之銷售額；第二，全公司營運(yùn)活動的現(xiàn)金流/凈利；第三，全公司資金積壓期間；第四，全公司庫存周轉(zhuǎn)率；第五，各廠每萬元營運(yùn)資金之產(chǎn)量；第六，各廠每萬元營運(yùn)資金之銷售額；第七，各廠庫存周轉(zhuǎn)率。例如，某單位2004年度的庫存周轉(zhuǎn)率為8，但這并不能說明該月的庫存周轉(zhuǎn)率比去年低。從圖1可以看出，企業(yè)的銷售收入減去銷售成本等于銷售毛利；銷售毛利減去研發(fā)、銷售和管理三項(xiàng)費(fèi)用等于營業(yè)凈利潤；凈利潤除以銷售收入等于凈利潤率。所以，經(jīng)營活動與會計(jì)報(bào)表是完全分離的。首先，財(cái)務(wù)人員對其他部門幫助很少，不了解其他部門人員的工作，因此，產(chǎn)生的報(bào)表資訊對其他部門沒有用途。所以從那一年開始，公司在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部做了調(diào)整，把企業(yè)財(cái)務(wù)分成兩大部分：一部分純做外部報(bào)表，叫做稅務(wù)會計(jì)和財(cái)務(wù)會計(jì)；另外一部分更多的人做營運(yùn)方面的財(cái)務(wù)，叫做管理會計(jì)。【案例】財(cái)務(wù)強(qiáng)力干預(yù)的效果某公司財(cái)務(wù)部門在年度預(yù)算中看到一筆資本支出，準(zhǔn)備買一套幾百萬元的數(shù)字設(shè)備，這筆資金被直線主管核準(zhǔn)。這表明會計(jì)科目與作業(yè)活動之間產(chǎn)生了鴻溝。表1企業(yè)降低營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的方法包括：第一，生產(chǎn)的轉(zhuǎn)化，例如對于外包裝盡量少由自己設(shè)廠制作；第二，工資的轉(zhuǎn)化，例如降低本薪，提高獎金。企業(yè)經(jīng)營35項(xiàng)致命危機(jī)檢查表的內(nèi)容包括：第一項(xiàng)，企業(yè)成長策略選擇錯誤，企業(yè)資金做了錯誤投資；第二項(xiàng)，欠缺正確及時(shí)的會計(jì)信息，無從進(jìn)行必要的企業(yè)診斷及自我調(diào)整；第三項(xiàng)，財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)未隨企業(yè)成長需要而做調(diào)整，導(dǎo)致現(xiàn)金流量短缺；第四項(xiàng)，疏忽信用評估及授信決策，致應(yīng)收賬款品質(zhì)惡化，不良債權(quán)過多；第五項(xiàng)，未慎選主力銀行持續(xù)往來，以建立銀行融資支持；第六項(xiàng)，企業(yè)資金投入風(fēng)險(xiǎn)性高之資本市場追求投機(jī)利潤；第七項(xiàng)，員工缺乏現(xiàn)金管理觀念，認(rèn)為資金調(diào)度是財(cái)會部門的責(zé)任，浪費(fèi)有限資金于各項(xiàng)資產(chǎn)，致使自生資金能力不足；第八項(xiàng)，財(cái)務(wù)人員缺乏現(xiàn)金流量動態(tài)管理的觀念，無法有效掌握現(xiàn)金流入、流出量之時(shí)間點(diǎn)和數(shù)量；第九項(xiàng)，缺乏節(jié)稅規(guī)劃，不法逃漏稅遭查獲而補(bǔ)繳大筆罰款；第十項(xiàng)，低估同業(yè)競爭情勢或同業(yè)削價(jià)競爭，未采取適當(dāng)對策適應(yīng)；第十一項(xiàng)，過分注重市場開發(fā)而忽視獲利能力，企業(yè)未因營業(yè)額擴(kuò)大而增加利潤；第十二項(xiàng)，錯誤行銷決策、市場占有率下降、銷售額下降、促銷成本與商品庫存增加；第十三項(xiàng)，單一產(chǎn)品應(yīng)市，未投資開發(fā)新產(chǎn)品，獲利下降；第十四項(xiàng)，原料來源或客戶對象太集中；第十五項(xiàng)，市場預(yù)測錯誤，產(chǎn)業(yè)不景氣，企業(yè)未能察覺而轉(zhuǎn)型；第十六項(xiàng)，政府改變政策，未能防范于先，又未能適應(yīng)于后；第十七項(xiàng)，未重視總體經(jīng)濟(jì)變量之改變，致投資決策錯誤；第十八項(xiàng)，經(jīng)營者不知借由策略聯(lián)盟，只靠本