【正文】 內的平均水平，通過與這類數據的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在與這類數據的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內外同行中所處的相對位置，明確努力方向。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。保保 證證 準準 時發(fā)貨時發(fā)貨216。離開績效對企業(yè)、組織、個人的其他的管理將要么成為一種形式，要么只能是傳統(tǒng)的行政指將要么成為一種形式，要么只能是傳統(tǒng)的行政指令式管理。8上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 l 一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。激勵機制主要依靠以的一種生理或者心理上的缺乏。4上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 人力資源管理的四大機制人力資源管理的四大機制二、激勵機制：二、激勵機制： 根據現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質是員根據現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件?？冃Ч芾頉]有方向和效果。管理已上升成為企業(yè)管理的核心。每月每月 5日提交月日提交月 財務報財務報 告告216。選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析、選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。另一，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。程度以及內控程度的特點。成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。 下級埋頭拉車，不抬頭看路下級埋頭拉車，不抬頭看路216。 中層管理人員中層管理人員216。制度。 營造一個和諧的氣氛營造一個和諧的氣氛216。綜合兩部分的評估結果后將得出和目標。發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。資源齊備性檢驗 ：所需資源是否具備216。 甚至損害其他部門利益甚至損害其他部門利益“治外法權”、會簽48上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 A公司目標管理現(xiàn)狀分析公司目標管理現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題v 設定的目標未能體現(xiàn)公司設置本部門或崗位的設定的目標未能體現(xiàn)公司設置本部門或崗位的目的目的216。安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。）經營規(guī)模的差異以及規(guī)模經濟成本的效率差異。資料和數據可以分為兩類：一類結其成功的關鍵要領。? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。融融 資資216。效的作用的發(fā)揮。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體沉淀或者縮水。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的能力的軌道中來。約束機制的核得員工的行為始終在預定的軌道上運行。l 績效管理成為獎金分配的手段。 12上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 經理的困惑經理的困惑深入到具體工作，以保證深入到具體工作，以保證事務處理正確事務處理正確員工工作無頭緒，對工作員工工作無頭緒，對工作缺乏了解，不能明白給出缺乏了解，不能明白給出結果結果員工總是犯重復性錯誤員工總是犯重復性錯誤，工作質量低下，工作質量低下員工給經理提供的信息員工給經理提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補晚而無法彌補累煩惱怒為什么？13上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 員工的困惑員工的困惑不知道為什么做不知道為什么做 /作作到什么程度到什么程度 /怎樣做怎樣做我做的蠻好，老責我做的蠻好，老責備我干什么備我干什么作的好壞無所謂作的好壞無所謂權力權力 /決策決策 /資源是什么資源是什么茫然無措心有余消極怠工怒不可遏為什么不提升我？為什么不提升我？不公平14上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 對組織的回報對組織的回報績效持續(xù)改善與自我更新整個組織 /人員對照組織目標與計劃處理工作明確并導引全體全力以赴的組織目標組織目標和個人目標有機結合提高員工自我約束 /控制水平建立對績效自我評價和反饋的內在機制有助于建立解決問題 /坦率溝通 /高度信任的良好氣氛；15上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 為什么為什么缺乏明確的缺乏明確的目標目標 /責任責任任務界定任務界定缺乏完成的缺乏完成的邊界界定邊界界定缺乏適時的缺乏適時的信息信息 /資源資源支持支持缺乏獎勵與動力缺乏獎勵與動力缺乏適時的缺乏適時的反饋反饋員工知識員工知識 /技能技能實踐力不夠！實踐力不夠！16上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 績效管理的定義績效管理的定義績效管理是一種對組織績效管理是一種對組織 /公司的資源進行規(guī)劃、組織公司的資源進行規(guī)劃、組織、使用，以達到某個目標并實現(xiàn)客戶期望的過程。才干）（團隊知識，技能 amp。標桿的選擇也可以是企業(yè)內部的，即在企業(yè)內部兩個相似部門進行瞄準。借鑒其成功經驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標經驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。采取行動。46上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 A公司目標管理現(xiàn)狀分析公司目標管理現(xiàn)狀分析現(xiàn)現(xiàn) 狀狀v 現(xiàn)有目標管理體系形式上比較完整，已經基本現(xiàn)有目標管理體系形式上比較完整，已經基本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織基礎的目標體系織基礎的目標體系v 現(xiàn)有的崗位目標體系能根據業(yè)務體系的要求做現(xiàn)有的崗位目標體系能根據業(yè)務體系的要求做相應的調整（年度、季度）相應的調整（年度、季度）v 有的部門或科室甚至建立了以目標為導向的業(yè)有的部門或科室甚至建立了以目標為導向的業(yè)績評價與能力評價辦法、初步建立了員工能力改善績評價與能力評價辦法、初步建立了員工能力改善目標體系目標體系47上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 A公司目標管理現(xiàn)狀分析公司目標管理現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題v 各部門橫向比較，目標管理意識及能力差距較各部門橫向比較，目標管理意識及能力差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現(xiàn)大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現(xiàn)有目標管理方面的有益經驗有目標管理方面的有益經驗v 部門或崗位間目標沖突得不到有效地協(xié)調，部部門或崗位間目標沖突得不到有效地協(xié)調，部門為了達到本部門的目標而門為了達到本部門的目標而216。就此推延，可將幾乎所有的管理就此推延，可將幾乎所有的管理對象設定為管理目標對象設定為管理目標56上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 目標分解步驟目標分解步驟董事會總經理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結束YYYNNN公司 部門 崗位57上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 目標分解步驟目標分解步驟董事會總經理部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗崗位目標檢驗公司目標檢驗結束YYYNNN公司 部門 崗位檢驗項目包括：216。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙：于順利推行實施部門績效管理的障礙：– 公司部門和各分支機構的組織架構尚未公司部門和各分支機構的組織架構尚未整合調整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和整合調整完成，部分業(yè)務流程尚未理順，某些部門和分支機構的職責不夠明確分支機構的職責不夠明確– 在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算在整個公司范圍內缺乏全面有效的預算體系，導致績效評估缺少參照標準體系，導致績效評估缺少參照標準– 各部門、分支機構和員工對績效管理的各部門、分支機構和員工對績效管理的概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理概念、內容和措施缺少了解，尚未接受認同績效管理– 公司目前的分配制度未能與部門全面的公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系 ””82上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 績效管理循環(huán)績效管理循環(huán) 3. 克服績效障礙克服績效障礙““ 克服績效障礙克服績效障礙 ”” 是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應的行動。分清兩類目標 ：根據目前管理水平分清鞏固性目標與突破性目標88上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 績效指標的確定績效指標的確定v 并不是所有的工作目標均要設定為績效管理指并不是所有的工作目標均要設定為績效管理指標，可將重要的工作目標做為績效指標標，可將重要的工作目標做為績效指標v 績效管理目標需要上下級協(xié)商達成一致，形成績效管理目標需要上下級協(xié)商達成一致，形成績效協(xié)議，如很難達成一致，可用管理手段尋找能績效協(xié)議，如很難達成一致，可用管理手段尋找能達成一致績效指標的員工，即達成一致績效指標的員工，即 “用人權用人權 ”的使用的使用89上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 目標管理與績效管理的關系目標管理與績效管理的關系? 可將重要的工作目標做為績效指標可將重要的工作目標做為績效指標? 鞏固性（維護性）目標與突破性目標的關系鞏固性（維護性）目標與突破性目標的關系– 在部門眾多工作目標之間區(qū)分在部門眾多工作目標之間區(qū)分? 鞏固性目標：鞏固性目標： 5S管理管理? 突破性目標：新產品開發(fā)突破性目標：新產品開發(fā)– 對某一目標的目標值進行區(qū)分對某一目標的目標值進行區(qū)分? 成本降低：降低值為成本降低：降低值為 3％％– 低于此值要罰（鞏固性目低于此值要罰（鞏固性目標值，基本要求），標值，基本要求），– 高于此值要獎（突破性目高于此值要獎（突破性目標值、較高要求）標值、較高要求）– 在此劃分，以鞏固性和突破性在此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分為績效考核獎與罰的目標的劃分為績效考核獎與罰的 “分水嶺分水嶺 ”，將目標管理與績效管理聯(lián)系起來將目標管理與績效管理聯(lián)系起來已進行培訓， A公司各部門績效指標體系確定工作正在進行90上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 目標管理與績效管理的關系目標管理與績效管理的關系v 以此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分為績以此劃分，以鞏固性和突破性目標的劃分為績效考核獎與罰的效考核獎與罰的 ““ 分水嶺分水嶺 ”” ，將目標管理與績效管，將目標管理與績效管理聯(lián)系起來理聯(lián)系起來目標管理 績效管理u 獎罰獎罰 ““ 分水嶺分水嶺 ””91上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 管理者績效指標的特性管理者績效指標的特性 部門績效的績效指標范圍為預先設定的部門部門績效的績效指標范圍為預先設定的部門 KPI指指標，標， 對于具對于具 有督導職能（有直接下屬）的管理者而言有督導職能（有直接下屬）的管理者而言 ,績績效包括三方面的含義效包括三方面的含義? 管理者本人的績效管理者本人的績效? 管理者所轄員工的績效管理者所轄員工的績效? 管理者所轄部門的績效管理者所轄部門的績效 其核心是部門的績效，管理者應通過績效管理以其核心是部門的績效，管理者應通過績效管理以實現(xiàn)部門績效改進，否則只能充當專家的角色而不能擔任實現(xiàn)部門績效改進，否則只能充當專家的角色而不能擔任管理者。 分析成功和失敗的原因分析成功和失敗的原因216。績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)85上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效考核海量免費下載資料，盡在 方案細化方案細化? 根據企業(yè)規(guī)劃 確保 KPI與戰(zhàn)略目標一致 確定資源需求 根據資源配備檢驗初步目標值 調整并擬定目標值績效評價體系的基礎環(huán)境：數據的報告、匯總與復核績效評價體系的基礎環(huán)境：數據的報告、匯總與復核指標值的確定最佳實踐指標值的確定最佳實踐確定目標值確定目標值? 回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標? 計算 KPI并建立基準績效值? 獲取有關的借鑒信息? 設想初步的目標值? 衡量目標值的可行性? 確定初步的目標值 檢驗檢驗 KPI? 特性測試：確保單個指標的有效性? 平衡測試：確保指標構成的平衡? 相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標草擬草擬 KPI? 確認公司的戰(zhàn)略目標? 確認公司的關鍵流程? 設定合適的 KPI86上海本原企業(yè)咨詢研究所 目標管理與績效