【正文】 單獨(dú)擺脫這個困境, 從而極大地削弱了整個企業(yè)群落的競爭力. 客座管理　　常常是作為對上述遙控問題的對策, 許多企業(yè)采取了要求外方管理人員常去乃至常住大陸的政策, 比較典型的架構(gòu)是, 所有的部門主管都是外方擔(dān)任 (近年這個問題似乎改變了不少, 本地化的趨向很明顯) . 而一些責(zé)權(quán)含糊的企業(yè), 上去的外方員工也往往沒有以明確的頭銜及職責(zé), 總之有問題須作出決定時, 就要找外方的某生或某小姐. 　　這種人事策略, 在決策者, 可能是當(dāng)作權(quán)宜之計, 有時也許是一種暫時回避 (回避解決當(dāng)?shù)貑T工的任用問題和高層自己與之溝通上的問題等) , 但通常拖的越久, 越難改變. 具體被派上去的員工本身, 也會帶有一種強(qiáng)烈的 客座 心態(tài). 　　這種管理, 后果是多方面的, 首先直接增加了經(jīng)營成本, 其二, 想回避的問題是永遠(yuǎn)回避不掉的 (除非你不選擇在那里辦廠) , 而高層這種回避或不信任的態(tài)度, 主管人員的 客座 態(tài)度, 往往象瘟疫一樣擴(kuò)散在基層員工之間, 造成短期行為的增加, 士氣萎靡, 派出員工與內(nèi)地員工的不信任乃至輕視, 更加深了兩地人員間的鴻溝, 同時, 不僅失掉了培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的寶貴機(jī)會, 也更加疏遠(yuǎn)了當(dāng)?shù)貑T工, 增加了他們可以不負(fù)責(zé)任的借口, 使得想要回避的問題更加嚴(yán)重, 更加難以解決. 　　許多成功的管理者, 從中國古代的諸葛亮, 到現(xiàn)代的西方那些成功的跨國企業(yè), 都深諳 本地化 之道. 回避是不明智的. 長遠(yuǎn)地看，本地化管理是一條必行之路，雖然這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是全部．這里將有選擇地對一些技術(shù)和方法加以討論，所有話題均是針對討論的主要對象——集中于廣東福建沿海地區(qū)跨越內(nèi)外的兩棲形企業(yè)群落——有感而發(fā)（即使這些企業(yè)，之間的差別也非常之大），雖可能缺乏系統(tǒng)性和全面性，或并非典型，但求啟發(fā)性或借鑒性；比如被忽略的方法，就談?wù)勊鼮槭裁磻?yīng)當(dāng)留意，熱門的東西就談?wù)劯惺艿降膯栴}。 5S本來也不是什么新概念，但卻是一個道地的東洋貨，5S與其說是一種方法，不如說是一個觀念，我的印象中（很可惜，本人手頭現(xiàn)在也沒有一本70年代的TQC的書籍）5S也可以算是TQC運(yùn)動中的一個部分。 認(rèn)為ISO9000代表了先進(jìn)的或新的品質(zhì)管理理念，是個誤會。這已經(jīng)體現(xiàn)了一種原始的標(biāo)準(zhǔn)化的意識，但常用規(guī)格怎樣訂立，比如高度的合理差距是5cm還是8cm？合理的數(shù)值是等差系列嗎？能不能訂立一個或幾個系列規(guī)格，以后就不再發(fā)明新的規(guī)格？標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)正是對這類問題的答案。在有設(shè)計部門的企業(yè)里，這個工作首先應(yīng)由設(shè)計工程師開始；稍進(jìn)一步，應(yīng)當(dāng)在每個設(shè)計上，明確專人負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的審核，提出獨(dú)立的意見；更深入一些時，應(yīng)制定一些計劃，對現(xiàn)有的產(chǎn)品、零部件及原材料乃至工裝夾具等，開展一些專項的、系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化改造。 不好的編碼系統(tǒng)最多見的幾個問題是重復(fù)，辨別不清（使用時可能需要附加描述），還有就是容量常常不夠等，大多可以歸結(jié)到描述規(guī)則上：描述的不精確，歧義性，自然會造成重復(fù)；而不能精確地描述編碼的對象，當(dāng)然就無法唯一地標(biāo)識出目標(biāo)，或者預(yù)見出品種的數(shù)量。 一個編碼體系的基礎(chǔ)，實際上是一個規(guī)范化的描述規(guī)則。 應(yīng)當(dāng)將這個領(lǐng)域看作一個綜合的專業(yè)技術(shù)工作。這里就回答了另一個實際中常常發(fā)生的爭論，應(yīng)當(dāng)由誰負(fù)責(zé)編碼。 在一個企業(yè)里要開展標(biāo)準(zhǔn)化的工作，需要一種自上而下，長期堅定的政策?！　≡凇把睾?nèi)外兩棲型企業(yè)競爭力的改進(jìn)”這個專題討論中之所以將標(biāo)準(zhǔn)化放在第一個討論的話題，是因為我感覺在這個企業(yè)群落中，這方面的應(yīng)用比較欠缺，許多人標(biāo)準(zhǔn)化意識太低或幾乎沒有，有的也往往只是憑著一種直覺去做，而沒有去利用現(xiàn)成的知識和技術(shù)。 而他們對于品質(zhì)改進(jìn)，才是更加直接和實質(zhì)的。 方法與技術(shù)的討論：TQC與ISO9000作者:余彤鷹　　在日本人成為全世界的品質(zhì)管理楷模的年代里，大家所熟知的符號是TQC，但現(xiàn)在隨著日本經(jīng)濟(jì)的黯然，TQC[注1]也被某些人拋棄了，改成了冠冕堂皇的TQM。無論熱門的技術(shù)有多新，多高，總是有一些基本的東西，是必修課，不做好這些功課，高新的東西也不可能真正被用好，比如一個世紀(jì)以前的“作業(yè)研究”基本方法，六、七十年代總結(jié)出來的“TQC七種工具”等等。 良禽擇木而棲 , 勞資雙方的這種處境, 是不可逆轉(zhuǎn)的. 拿坡侖有一句名言, 道出了這種關(guān)系: 沒有無能的軍隊, 只有無能的將軍. 　　十幾年來, 大陸沿海地區(qū), 伴隨著整個企業(yè)群體的生長, 事實上已經(jīng)存在著一批經(jīng)過實踐鍛煉, 年輕有為的職業(yè)管理人員, 這個群體, 是一種 戰(zhàn)略資源 , 能不能留住他們, 充分發(fā)揮他們的潛能, 比購買幾百萬元的電腦系統(tǒng)更為重要. (通常是香港, 或臺灣等) 一側(cè)的機(jī)構(gòu). 在進(jìn)行問題分析時和說明時, 將 內(nèi) , 而我們生存在這樣的環(huán)境中, 也必然依賴于信息技術(shù). 同樣地, 在一種理想的模式下, 這件事如果有政府的協(xié)調(diào)和政策支持, 代表性行業(yè)組織與企業(yè)主, IT技術(shù)供應(yīng)商的合作, 方能夠取得對大家都是最好的效果. 但以筆者的經(jīng)驗與觀察, 依現(xiàn)在大多數(shù)此類企業(yè)的狀況, 只要指導(dǎo)思想正確, 方法得當(dāng), 在一個企業(yè)內(nèi)部僅僅用初級的, 簡單的技術(shù)和方法, 就有能得到明顯的效果. 這些企業(yè)普遍面臨的問題是: 自身沒有也不大可能具有這種應(yīng)用所需的觀念, 人才, 技術(shù), 而所能接觸到的IT技術(shù)供應(yīng)商, 又幾乎找不到能理解和滿足此類需求的產(chǎn)品與服務(wù). 3. 業(yè)主自身的素質(zhì)這類企業(yè), 大多是由小到大成長起來的 新生 中小企業(yè), 他們在闖過創(chuàng)業(yè)關(guān)后, 正面臨著新生企業(yè)特有的 成熟 關(guān), 也就是要從舊的, 依靠創(chuàng)業(yè)者個人能力和魅力為核心的成長, 轉(zhuǎn)化為真正的, 依靠企業(yè)的員工與企業(yè)文化的成長, 使自己由一名創(chuàng)業(yè)者, 小業(yè)主轉(zhuǎn)變成為真正的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者. 只有經(jīng)過了這一步, 使企業(yè)成為人才棲息的場所, 才有機(jī)會真正地發(fā)展壯大起來. 雖然重規(guī)劃是一次性徹底改變的 猛藥 , 如果成功了, 無疑是最佳決策, 但也是一個高風(fēng)險的決策, 每個企業(yè)根據(jù)自身的條件, 可以在一些局部的, 關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程上進(jìn)行業(yè)務(wù)過程重規(guī)劃, 范圍選擇的要點(diǎn), 就是過程本身具有獨(dú)立和完整性, 能區(qū)分出相對獨(dú)立的 供方 和 需方 , 在內(nèi)部的人事和組織上, 外部的關(guān)系上, 能夠 自成體系 地, 有效地運(yùn)用過程中心組織的原則. 這種做法有它必然的局限與后遺癥, 但卻是一種比較穩(wěn)妥, 實在的起步方式, 取得了部分成功, 積累了經(jīng)驗, 再進(jìn)行全面的改造. 引　言1　兩棲型企業(yè)群落　　在這個話題下，我們分析的對象, 是這樣的一些企業(yè), 他們生產(chǎn)基地設(shè)于內(nèi)地毗鄰地區(qū), 經(jīng)營管理決策機(jī)構(gòu)設(shè)于香港, 臺灣等地, 以加工制造業(yè)為主, 互相配套, 體現(xiàn)出既相互競爭, 又相互依存的生態(tài)關(guān)系, 構(gòu)成了一個獨(dú)特的企業(yè)群落. 這些企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，管理方法，都有其獨(dú)特之處，我們在這里簡單地將其稱為 內(nèi)外兩棲 模式. 　　這個企業(yè)群落, 主要集中在廣東, 福建沿海地區(qū). 在分布上，也有沿海向內(nèi)陸擴(kuò)散的趨勢和特征．它們是中國大陸改革開放的直接產(chǎn)物, 在過去的十余年中, 他們得到了長足的發(fā)展, 不僅對中國地區(qū)的經(jīng)濟(jì), 在整個世界經(jīng)濟(jì)體系中, 都占有很重的份量. 在全世界制造業(yè)由高發(fā)達(dá)地區(qū)向底發(fā)達(dá)地區(qū)擴(kuò)散，遷移的潮流中，這里曾經(jīng)是主戰(zhàn)場．但隨著這個遷移過程的深化，整個世界的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了的變化，這些企業(yè)的經(jīng)營管理也面臨著新的挑戰(zhàn)和課題．在競爭激烈的全球一體化經(jīng)營環(huán)境中，這是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的問題．２　競爭優(yōu)勢的挑戰(zhàn)　　我們應(yīng)當(dāng)看到一個重要的事實，正是在這些企業(yè)大量涌現(xiàn), 成長的同時, 在美國為代表的西方工業(yè)國家, 完成了一個經(jīng)濟(jì)調(diào)整和轉(zhuǎn)型, 以信息技術(shù)為基礎(chǔ)與代表的新型經(jīng)濟(jì)取代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)成為它們經(jīng)濟(jì)的支柱, 憑借著這個制高點(diǎn), 再一次牢牢地把握著整個文明世界的經(jīng)濟(jì)命脈. 這個期間, 在管理思想和方法上, 也出現(xiàn)了許多新的東西, 例如企業(yè)競爭優(yōu)勢的分析, 供應(yīng)鏈與虛擬企業(yè)經(jīng)營策略, 基于信息技術(shù)的企業(yè)重規(guī)劃 (Reengineering), 象 DELL 公司那樣超大規(guī)模的直銷生產(chǎn)模式, 等等.　　我們所討論的企業(yè)群體, 正是在大陸的開放, 與前述的經(jīng)濟(jì)調(diào)整和轉(zhuǎn)型兩種重要背景下成長起來的. 前者提供了一個廣闊, 廉價的地域及人力資源空間, 而后者成為一股可靠的定單來源 (包括直接的企業(yè)遷移), 這使得一些企業(yè)可以 輕而易舉 地發(fā)展起來. 　　在這個企業(yè)群落發(fā)展的初期, 他們競爭優(yōu)勢的一個重要部分, 是來自這種獨(dú)特經(jīng)營投資環(huán)境帶來的 低成本 優(yōu)勢. 但隨著時間的推移, 幾乎所有可能的企業(yè), 都已完成了類似的調(diào)整, 大家重新站到了同一個起跑線上, 另一方面, 周邊地區(qū), 例如馬來西亞, 泰國, 乃至越南, 等等，還有大陸的其他地區(qū), 都實施了相似的開放政策, 同時, 那些主宰市場的企業(yè)巨頭, 也紛紛完成了將制造基地或貨源向第三世界地區(qū)或毗鄰市場的相對低成本地區(qū)遷移