【正文】 經(jīng)營成本, 其二, 想回避的問題是永遠(yuǎn)回避不掉的 (除非你不選擇在那里辦廠) , 而高層這種回避或不信任的態(tài)度, 主管人員的 客座 態(tài)度, 往往象瘟疫一樣擴(kuò)散在基層員工之間, 造成短期行為的增加, 士氣萎靡, 派出員工與內(nèi)地員工的不信任乃至輕視, 更加深了兩地人員間的鴻溝, 同時, 不僅失掉了培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的寶貴機(jī)會, 也更加疏遠(yuǎn)了當(dāng)?shù)貑T工, 增加了他們可以不負(fù)責(zé)任的借口, 使得想要回避的問題更加嚴(yán)重, 更加難以解決. 　　許多成功的管理者, 從中國古代的諸葛亮, 到現(xiàn)代的西方那些成功的跨國企業(yè), 都深諳 本地化 之道. 回避是不明智的. 長遠(yuǎn)地看，本地化管理是一條必行之路，雖然這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是全部． 支離破碎的內(nèi)部業(yè)務(wù)過程　　由于地理的分割, 跨越國家/特區(qū)邊境造成了企業(yè)內(nèi)部流程的割裂和延緩, 這種先天的條件, 使得此類企業(yè)的業(yè)務(wù)過程可以說是支離破碎. 內(nèi)部決策的效率和成本因此也大打折扣. 和外部的供應(yīng)鏈的處境一樣, 由于公司的物理的分割, 造成了信息流與物流的復(fù)雜化, 而同時, 也造成了業(yè)務(wù)決策的分散, 或者說 工作流 的紊亂或復(fù)雜化. 傳統(tǒng)的基于專業(yè)分工的金字塔型組織機(jī)構(gòu)與指揮管理模式的問題, 被更加尖銳地暴露了出來. 高度復(fù)雜和混亂的供應(yīng)鏈　　在這個企業(yè)群落中, 由于大家可能是同時處于一種 兩棲 (甚至三棲, 多棲) 的模式, 造成了最為復(fù)雜的一種實際的供應(yīng)鏈. 典型的最小供需關(guān)系也變成了 A公司外方B公司外方A公司大陸B(tài)公司大陸 這樣的四角關(guān)系, 其中的每一角之間都可能有業(yè)務(wù)與決策信息流, 并且常常還伴隨復(fù)雜的物流. 從簡單的數(shù)學(xué)原理上看, 這種角色分裂帶來的復(fù)雜的程度不是按照角色的比例, 而是以角色數(shù)的等比級數(shù)增長的, 比如前述的供需關(guān)系, 可能的信息渠道就由1個猛增到了6個. 實際的情形比這還要復(fù)雜的多, 在單一的一種產(chǎn)品/零部件的流通上, 就常常有超過 兩方 企業(yè)的參與, 而公司的每一種原料又都擁有一個自己獨特的供應(yīng)鏈. 這種可以說是空前復(fù)雜的供應(yīng)鏈, 造成了信息/決策準(zhǔn)確性和效率極大削弱, 物流速度與效率的削弱, 還有直接成本的提高. 最終所有的麻煩都表現(xiàn)在品質(zhì), 交貨期和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率這幾個關(guān)鍵指標(biāo)上, 供應(yīng)鏈上的任何一家企業(yè), 都無法單獨擺脫這個困境, 從而極大地削弱了整個企業(yè)群落的競爭力. 懸空 機(jī)構(gòu)的員工通過扶植自己的影子, 往往感覺為自己的業(yè)務(wù)乃至生存打下了好的基礎(chǔ), 而這種局部 優(yōu)化 , 總是帶來更多整體矛盾和協(xié)調(diào)的困難, 以及更大范圍上的人際關(guān)系問題. 另一個方面, 成為 影子 最重要的先決條件, 時常并不是業(yè)務(wù)能力, 品行, 而是與特定的外方人員的交往能力以及相應(yīng)外方員工的主觀印象. 在分散的地域上，如何保持一體化的低成本高效率運(yùn)做 如何適應(yīng)變化的社會環(huán)境，包括政府和法規(guī)，等等 　　這里，還要特別提出這樣一個課題，就是如何解決整個企業(yè)群落的整體性的協(xié)調(diào)定位，發(fā)展策略問題．為這應(yīng)當(dāng)成為政府有關(guān)機(jī)構(gòu)，各種行業(yè)，地區(qū)性企業(yè)協(xié)會等的重要課題系統(tǒng)的列舉和概括企業(yè)管理或改進(jìn)的技術(shù)與方法，不是一件容易的事情，幸好許多有關(guān)企業(yè)的著作中，都會從不同的角度有所歸納。 作業(yè)研究——用秒表做的工時研究，僅靠觀察與實驗的動作研究等——在自動化的設(shè)備沒有買進(jìn)來之前，它們總是生產(chǎn)管理者的基本功； 信息技術(shù)應(yīng)用——在你購買昂貴的高速電腦，套裝軟件，遠(yuǎn)程連接的專線之前，是否仔細(xì)考慮過，你將到底怎樣（或能不能）發(fā)揮它的功能？IT應(yīng)用領(lǐng)域是最容易被“新、高”牽著鼻子走而忽略了必須從基礎(chǔ)應(yīng)用做起的地方。這并不是說，ISO9000的內(nèi)容與TQC相比，沒有任何獨特的東西，實際上，ISO9000所體現(xiàn)的重視體系，重視制約性與監(jiān)控驗證，重視規(guī)范化與文件化，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性等，正是反應(yīng)了歐美的管理文化與日本不同的地方，這些與傳統(tǒng)TQC是不同的，但并不是新東西。 　　最近似乎流行ISO9000+5S/6S，應(yīng)當(dāng)說這是個不錯的主意，但在流行做文章快速取得ISO9000認(rèn)證的今天，5S同樣也很容易變成一種表面文章。TQC作為一種管理的觀念和風(fēng)格，已經(jīng)發(fā)展得很完整，新的發(fā)展的空間相對較小，而且，其發(fā)展只能是向精、深、適應(yīng)新型企業(yè)環(huán)境等方面的充實，而不是否定式的發(fā)展。 　　以下是一些簡單的提示： TQC的基礎(chǔ)方法和工具并沒有過時，在使用更高新或復(fù)雜的東西之前，首先應(yīng)當(dāng)去用好這些基本的東西。也許大家憑經(jīng)驗和感覺，為自己制定了幾個常用規(guī)格，然后能遷就的，就用“標(biāo)準(zhǔn)”的規(guī)格，不行的就另訂?！　〉?，不同客戶的規(guī)格要求千差萬別，存在這樣的優(yōu)化系列嗎？這種存在于表面無序之中的規(guī)律性，正是標(biāo)準(zhǔn)化的基本原理之一。應(yīng)當(dāng)令所有工程師都掌握基本的標(biāo)準(zhǔn)化知識，建立強(qiáng)烈的意識在日常工作中去體現(xiàn)。 越是品種繁多，客戶的特定要求強(qiáng)的企業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)就越有價值，而且它的回報比表面上看起來的要大。 合格的工程師應(yīng)當(dāng)具備標(biāo)準(zhǔn)化的基本知識。　　我以前就經(jīng)歷過有沒有必要用編碼，以及用編碼能不能行這樣的爭論，在實際推行中，遇到這樣的疑問不奇怪，但作為企業(yè)的經(jīng)營管理者，就應(yīng)當(dāng)知道：這是個毫無疑問的事情，一是當(dāng)然必要，二是不可取代的必須手段。許多憑直覺去嘗試編碼的人，他們所設(shè)想的碼的代號之類，也許尚可使用，但卻無能力（或根本不知道）建立一個描述的規(guī)則?！　】傮w來說，編碼工作包括方案的制定和碼表的制定以及編碼應(yīng)用這幾個基本方面。 由于編碼本身的數(shù)據(jù)量大，所以用電腦來輔助管理編碼，將碼表建立在電腦上，肯定是一個有良好效益的投資。然而，方案的制定，往往需要前瞻性，也是相當(dāng)具有技巧的一件事，一套包括幾十個種類，近萬種實際物料（就是碼子）的編碼方案，即使對于有經(jīng)驗的人和必要知識、技巧的人，從資料收集做起，也可能需要半年到一年的周期；如果資料都很充分現(xiàn)成（這種情況實際上幾乎不會有），只是將方案和基本的碼表擬訂實現(xiàn)出來，工作量也是要以月來計算的?！　×硪粋€常見的經(jīng)驗就是，大家都覺得自己會做編碼，而且可能認(rèn)為自己的最好；同時相當(dāng)多的企業(yè)做了很多年，都做不出一套好的物料編碼來。 首先應(yīng)當(dāng)建立標(biāo)準(zhǔn)化的意識，讓企業(yè)上下都理解其好處，并可先選擇一些簡易的項目去嘗試。 不同廠商之間（也就是在一個供應(yīng)鏈上）如果能協(xié)同采用標(biāo)準(zhǔn)，對大家都會帶來更大的好處，增強(qiáng)整體的競爭力，這也是SCM——供應(yīng)鏈管理在技術(shù)層面上的一個重要內(nèi)容。要把標(biāo)準(zhǔn)化的意識植入從高層決策者到例如銷售代表、采購員等所有有關(guān)人員的腦海之中（不僅是工程師），只有建立了普遍的標(biāo)準(zhǔn)化意識，讓企業(yè)上下都理解其好處，重要性和技術(shù)性，工程師才可能順利推動這一工作?！皹?biāo)準(zhǔn)”之爭，正是現(xiàn)代全球經(jīng)濟(jì)市場上那些風(fēng)云企業(yè)的一個高層的經(jīng)營戰(zhàn)略。在這樣的企業(yè)里，建立標(biāo)準(zhǔn)化的意識，運(yùn)用一些最初級的標(biāo)準(zhǔn)化知識，就會帶來的很好的效果，效益往往比直觀上要大。 [注2]：ISO/DIS9000:2000中，有一個簡單的界定：“TQM是基于組織全員參與的一種品質(zhì)管理形式”，但以ISO9000的整體來看，首要的著眼點是在全過程上用系統(tǒng)的方法對品質(zhì)進(jìn)行全面的管理，并且并沒有（或者說避免）去試圖反應(yīng)更加具體的風(fēng)格。 ISO9000的實施，可以給我們帶來一些基本的東西，但34個月的突擊實施，是不可能得到多少精髓的，從內(nèi)部管理上將，甚至負(fù)面的影響還會更大。但要開始推動也可以說不難，這就是“老板”發(fā)自內(nèi)心的品質(zhì)改進(jìn)的意愿。 　　以上的討論，并不是要批判ISO9000，只是要提醒大家，對ISO9000應(yīng)當(dāng)有一個清醒客觀的認(rèn)識，特別是現(xiàn)在許多顧問標(biāo)榜超過34個月不能取得證書，就說明沒水平。事實上，這里正好揭示出了一些本質(zhì)的東西，日本人的品質(zhì)管理，首先是一種企業(yè)的觀念或者說是文化，對好品質(zhì)（Good Quality）虔誠的追求，重視人與觀念甚于體系、技術(shù)與方法。說TQM而不說TQC,似乎是與ISO9000的流行同期發(fā)生的，ISO標(biāo)準(zhǔn)本身似乎就在暗示：ISO9004就是一個全面品質(zhì)管理的概括。 之所以做這個老生常談，是因為在這個飛速變化，人心浮躁的時代，常常會過分注重或被“高新”的東西奪走了太多的注意力，并帶來一種錯覺，以為這些新技術(shù)可以取代一切，或者只有“高新”的東西才值得關(guān)注。 縱向一體化的企業(yè)如何快速適應(yīng)變化的市場環(huán)境與機(jī)會 MEMO文化　　港資企業(yè), 是本文所述兩棲型企業(yè)的最大群體. 筆者覺得, 香港的中小型企業(yè)流行的管理文化, 重視人們之間的默契與自然溝通, 勝于管理機(jī)構(gòu)正規(guī)化, 業(yè)務(wù)程序化, 例如所謂的 MEMO文化 , 可做為一個的例子. 這種管理風(fēng)格的有效發(fā)揮, 基于員工間良好的相互信任, 理解與默契. 但至少有三種基本因素, 對這種管理風(fēng)格提出了挑戰(zhàn). １) 分布跨度增加及復(fù)雜化　　首先, 原來集中在香港一地的企業(yè), 延伸到大陸之后, 改變了原有的管理分工的基礎(chǔ), 許多原來隨時可以進(jìn)行的溝通與決策的人與事, 變得