【正文】 2000經(jīng)過改進(jìn)，已經(jīng)更多地體現(xiàn)了一些TQC的基本東西，但由于基本觀念、著眼點(diǎn)等很多基本的區(qū)別，以認(rèn)證為契機(jī)的ISO9000:2000實(shí)施，仍然不會有什么戲劇性的改變，這其中也有“標(biāo)準(zhǔn)與認(rèn)證”這種形式本身帶來的制約；如果你很認(rèn)真地想改進(jìn)品質(zhì)，更應(yīng)當(dāng)（或者說是必須）去學(xué)習(xí)和實(shí)施TQC。而他們對于品質(zhì)改進(jìn)，才是更加直接和實(shí)質(zhì)的。早期的TQC，在技術(shù)方法上有個很重要的特點(diǎn)，就是將各種適用、科學(xué)的技術(shù)方法，總結(jié)歸納成為一些“工具”——簡單，易用的工具或方法，將一些重要的觀念歸納成簡單形象的句子，比如“水面冰山原理”，“下道工序是客戶”等，他們的目的是為了在現(xiàn)場使用，給基層的，一線的人員自己使用。從字面上看，Total Quality Control這個詞反應(yīng)了一種現(xiàn)場的，基層的，操作性的，人人（全員）都去控制品質(zhì)這樣的特征；Total Quality Management則是個一般化的，反應(yīng)了管理者的，總體著眼的看法，“全過程”似乎還比較在意，但“全員”的重要性實(shí)際就比較低了[注2]。從內(nèi)容上說，87版經(jīng)94版到即將出臺的2000版，內(nèi)容改進(jìn)的最重要的特點(diǎn)之一就是將原本TQC強(qiáng)調(diào)，但在ISO9000中被忽略或者比較模糊的東西加進(jìn)去或增強(qiáng)，比如客戶中心，持續(xù)改進(jìn)，PDCA，對“人”的強(qiáng)調(diào)等。 方法與技術(shù)的討論：TQC與ISO9000作者:余彤鷹　　在日本人成為全世界的品質(zhì)管理楷模的年代里，大家所熟知的符號是TQC，但現(xiàn)在隨著日本經(jīng)濟(jì)的黯然，TQC[注1]也被某些人拋棄了，改成了冠冕堂皇的TQM。 庫存控制的方法：分類（或稱ABC）管理，堪稱原始的雙箱控制方法等——前者即使你使用了最先進(jìn)的電腦軟件系統(tǒng)（比如MRPII或ERP之類），也是最基本的指導(dǎo)思想和方法；而后者（連計數(shù)都可以不用：當(dāng)一個箱子里的存貨空了，就該發(fā)出新的采購單——這是一個極端的例子），對某些物料也許反而是最有成本效益的管理方法，除非你的貨倉已經(jīng)完全自動化/電腦化了。 　　在更進(jìn)一步地分別討論之前，先簡單地看看幾個例子： 無論熱門的技術(shù)有多新，多高，總是有一些基本的東西，是必修課，不做好這些功課，高新的東西也不可能真正被用好，比如一個世紀(jì)以前的“作業(yè)研究”基本方法，六、七十年代總結(jié)出來的“TQC七種工具”等等。 如何解決多種語言環(huán)境下公司內(nèi)部的有效溝通，信息交流等等 小型而又分散的企業(yè)，如何利用昂貴，復(fù)雜的信息技術(shù) 在強(qiáng)勢的客戶主導(dǎo)之下，如何把握自身的發(fā)展及和獨(dú)立生存能力 良禽擇木而棲 , 勞資雙方的這種處境, 是不可逆轉(zhuǎn)的. 拿坡侖有一句名言, 道出了這種關(guān)系: 沒有無能的軍隊(duì), 只有無能的將軍. 　　十幾年來, 大陸沿海地區(qū), 伴隨著整個企業(yè)群體的生長, 事實(shí)上已經(jīng)存在著一批經(jīng)過實(shí)踐鍛煉, 年輕有為的職業(yè)管理人員, 這個群體, 是一種 戰(zhàn)略資源 , 能不能留住他們, 充分發(fā)揮他們的潛能, 比購買幾百萬元的電腦系統(tǒng)更為重要. 而外方的 懸空 決策人員, 由于遙控所帶來的必然困難, 會發(fā)現(xiàn)自己非常需要這些大陸影子的輔佐, 從而會盡可能加以扶植. 　　這些影子關(guān)系的存在, 通常都會令正式組織機(jī)構(gòu)的責(zé)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化, 并且往往有一種強(qiáng)烈的 人情 色彩. 懸空機(jī)構(gòu)與影子下屬　　這是上述 遙控 決策模式, 以及內(nèi)部業(yè)務(wù)過程紊亂的具體表現(xiàn), 故重點(diǎn)加以描述. 這里用 懸空 這個詞, 形容那些與實(shí)際業(yè)務(wù)過程與業(yè)務(wù)信息脫節(jié)的業(yè)務(wù)決策機(jī)構(gòu), 用 影子下屬 這個詞, 形容那些受到懸空機(jī)構(gòu) 遙控 , 而與本地上級關(guān)系難免不受到影響業(yè)務(wù)人員. 例如: 外 部分看作同一個企業(yè)事實(shí)上, 不管它們注冊的方式如何, 從管理的角度也確確實(shí)實(shí)是 一個 企業(yè). (通常是香港, 或臺灣等) 一側(cè)的機(jī)構(gòu). 在進(jìn)行問題分析時和說明時, 將 內(nèi) , 遙控　　這些企業(yè)的業(yè)務(wù)決策權(quán), 通常都集中在境外機(jī)構(gòu), 許多業(yè)務(wù)雖然是在大陸發(fā)生的, 但有關(guān)業(yè)務(wù)決策, 則須通過傳真, 電話, 信函, 樣品等提供的信息, 由 外方 機(jī)構(gòu)中的人員作出. 　　這里, 除了企業(yè)的創(chuàng)辦／擁有者本身的地域因素影響外, 還有一個原因, 既是原有的外方業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人自身的傾向和保護(hù)意識. 　　這種遙控式的決策, 不論其成因, 理由如何, 與其他保持 現(xiàn)場決策 的企業(yè)相比, 必定是其企業(yè)價值鏈中薄弱的一環(huán), 降低了自身的競爭優(yōu)勢. 不在生產(chǎn)現(xiàn)場的生產(chǎn)編排部門. 多數(shù)中小型港資企業(yè), 都沒有獨(dú)立的生產(chǎn)計劃部門, 這項(xiàng)職能可能被放在生產(chǎn)物料控制部, 或者營業(yè)部等, 我稱其為 懸空 時, 是指, 生產(chǎn)是在內(nèi)地進(jìn)行, 但生產(chǎn)進(jìn)度卻要聽命于 外方 , 但外方計劃編排人員作出決策所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù), 比如實(shí)際的進(jìn)度情況, 生產(chǎn)部門的負(fù)荷, 原料供應(yīng)乃至收貨, 交貨情況等等, 卻必須依賴于大陸提供資料. 我們所探討的企業(yè)多數(shù)是 定單驅(qū)動 的, 營業(yè)部能否接收定單, 決定交貨期, 主要取決于當(dāng)前生產(chǎn)狀況數(shù)據(jù)象這樣營業(yè)部在外方, 而實(shí)際的生產(chǎn)基在大陸, 這種營業(yè)部不妨稱之為 懸空 營業(yè)部. 　　類似的例子還可以列出很多, 在品管, 設(shè)計開發(fā), 生產(chǎn)工程人事等各個領(lǐng)域, 都可發(fā)現(xiàn). 　　凡存在上述懸空機(jī)構(gòu)決策的地方, 通常都會形成 影子 下屬問題, 這些 影子 下屬通常具有比其名義的職位更大的影響力, 在許多關(guān)鍵環(huán)節(jié)上常能夠不知不覺地左右業(yè)務(wù)的決策與進(jìn)程. 他們通常都是一些能夠與外方的 懸空決策者 密切溝通的內(nèi)地廠員工, 雖然在當(dāng)?shù)赜凶约旱纳霞? 但卻隨時直接向 外方 匯報工作, 并且在許多時候, 成為某些業(yè)務(wù)的事實(shí)決策者. 他們會將 外方 方面的 懸空 決策者視為自己的后盾, 一旦感覺到這種后盾的存在的可能性, 甚至只是建立這種關(guān)系的可能性, 就不免導(dǎo)致輕視本地上級的權(quán)威。 當(dāng)?shù)貑T工的流動性與責(zé)任感　　在大陸建廠的 外資 , 有一個基本的優(yōu)勢, 是所謂廉價勞動力, 許多有眼光的老板, 更加指出, 更有價值的是廉價的技術(shù)與管理人員. 但是, 針無兩頭利, 這一群人, 多數(shù)是背景離鄉(xiāng), 流動至此的 (并往往是試探性的, 臨時性的) , 和本地員工的心態(tài)完全不同的, 加上文化背景, 價值取向, 以及社會生存環(huán)境, 內(nèi)外消費(fèi)模式報酬制度等的根本差異, 使得用好這一群人, 發(fā)揮出他們的潛能, 成為一種真正的管理挑戰(zhàn), 也是最有價值的工作. 　　有一個典型的, 廣為流傳的說法, 老板希望先有高效率, 然后才有高工資, 員工希望高工資, 然后有高效率, 這似乎是一個死結(jié)但最能主動解開這個結(jié)的, 毫無疑問卻是老板 (管理者) . 這種關(guān)系猶如樹木和鳥, 而我們生存在這樣的環(huán)境中, 也必然依賴于信息技術(shù). 同樣地, 在一種理想的模式下, 這件事如果有政府的協(xié)調(diào)和政策支持, 代表性行業(yè)組織與企業(yè)主, IT技術(shù)供應(yīng)商的合作, 方能夠取得對大家都是最好的效果. 但以筆者的經(jīng)驗(yàn)與觀察, 依現(xiàn)在大多數(shù)此類企業(yè)的狀況, 只要指導(dǎo)思想正確, 方法得當(dāng), 在一個企業(yè)內(nèi)部僅僅用初級的, 簡單的技術(shù)和方法, 就有能得到明顯的效果. 這些企業(yè)普遍面臨的問題是: 自身沒有也不大可能具有這種應(yīng)用所需的觀念, 人才, 技術(shù), 而所能接觸到的IT技術(shù)供應(yīng)商, 又幾乎找不到能理解和滿足此類需求的產(chǎn)品與服務(wù). 3. 業(yè)主自身的素質(zhì)這類企業(yè), 大多是由小到大成長起來的 新生 中小企業(yè), 他們在闖過創(chuàng)業(yè)關(guān)后, 正面臨著新生企業(yè)特有的 成熟 關(guān), 也就是要從舊的, 依靠創(chuàng)業(yè)者個人能力和魅力為核心的成長, 轉(zhuǎn)化為真正的, 依靠企業(yè)的員工與企業(yè)文化的成長, 使自己由一名創(chuàng)業(yè)者, 小業(yè)主轉(zhuǎn)變成為真正的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營者. 只有經(jīng)過了這一步, 使企業(yè)成為人才棲息的場所, 才有機(jī)會真正地發(fā)展壯大起來. 雖然重規(guī)劃是一次性徹底改變的 猛藥 , 如果成功了, 無疑是最佳決策, 但也是一個高風(fēng)險的決策, 每個企業(yè)根據(jù)自身的條件, 可以在一些局部的, 關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程上進(jìn)行業(yè)務(wù)過程重規(guī)劃, 范圍選擇的要點(diǎn), 就是過程本身具有獨(dú)立和完整性, 能區(qū)分出相對獨(dú)立的 供方 和 需方 , 在內(nèi)部的人事和組織上, 外部的關(guān)系上, 能夠 自成體系 地, 有效地運(yùn)用過程中心組織的原則. 這種做法有它必然的局限與后遺癥, 但卻是一種比較穩(wěn)妥, 實(shí)在的起步方式, 取得了部分成功, 積累了經(jīng)驗(yàn), 再進(jìn)行全面的改造. 引　言1　兩棲型企業(yè)群落　　在這個話題下，我們分析的對象, 是這樣的一些企業(yè), 他們生產(chǎn)基地設(shè)于內(nèi)地毗鄰地區(qū), 經(jīng)營管理決策機(jī)構(gòu)設(shè)于香港, 臺灣等地, 以加工制造業(yè)為主, 互相配套, 體現(xiàn)出既相互競爭, 又相互依存的生態(tài)關(guān)系, 構(gòu)成了一個獨(dú)特的企業(yè)群落. 這些企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，管理方法，都有其獨(dú)特之處，我們在這里簡單地將其稱為 內(nèi)外兩棲 模式. 　　這個企業(yè)群落, 主要集中在廣東, 福建沿海地區(qū). 在分布上，也有沿海向內(nèi)陸擴(kuò)散的趨勢和特征．它