【正文】 這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便每個人都清楚地知道什么是績效標(biāo)準(zhǔn)。15%的工作時間干以下的活：（1）填寫有關(guān)運貨的各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借鍵控穿孔機(jī)或理貨單、保存發(fā)貨記錄；（3）打印五花八門的表格和標(biāo)簽；（4）把有關(guān)文件整理歸檔。日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作允許部屬自行決定如何完成這項任務(wù)的方法授權(quán)練習(xí)哪些工作可以授權(quán) 這項工作對完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序、培訓(xùn)部屬去干。改進(jìn)型問題有效解決問題（二）F——40PC5因素評分 分評分 給出考評結(jié)果（總分） 請病假人數(shù)增多。嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標(biāo)控制、黃牌警告，限期整改。開提供信息——————及時給予反饋、工作匯報、溝通信息部屬需要（上級） 上級溝通行為路車，在終點下車，再換執(zhí)行該項行動方案的預(yù)期結(jié)果以及應(yīng)變計劃明確組織目標(biāo)、方向和成員的角色四、生產(chǎn)階段40你認(rèn)為這是一個怎樣的會議建立成功團(tuán)隊的高工作質(zhì)量和效率：各種行動方案以及你的選擇建議問題理論、完成、轉(zhuǎn)換角色對壘角公扮演售票小姐 乘客甲 乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能給我介紹怎樣去支持—————盡責(zé) 尤其在上級弱項處予以支持窗口我 知 我不知36公 一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有報負(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全。種員工類型高安分型號 工作表現(xiàn)1 貢獻(xiàn)型322 工作貢獻(xiàn)低 高隨落型 沖鋒型3 4低員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)： 出現(xiàn)大量違紀(jì)與不滿情緒。及時指導(dǎo) 本人總結(jié)匯報獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉10年 付傳統(tǒng)解決問題的方法 問題——對策（點）憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決 問題——原因——對策（線）針對問題，進(jìn)行分析，參考以住經(jīng)驗，定出解決步驟與方案，加以解決。你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn)。下達(dá)授權(quán)部屬工作24督導(dǎo)檢查對部屬的激勵和信任和其他發(fā)貨員、打包工一起，徒手或靠電動設(shè)備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以備卡車、火車、空運或郵遞，正確填寫和遞送相應(yīng)的單據(jù)報表，保存有關(guān)記錄文件。目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。2000付諸文字 希望你們部門提高團(tuán)隊協(xié)作能力13達(dá)成型工作目標(biāo)重點分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。三、象限管理法管理明天的時間——運用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時間——總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間集中時間，解決第二象限的重要事項善于運用零星時間，增加時間利用效率系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間10充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率。(5)作(4)15人事部明天要上報新員工試工期表浪費時間急象限為重要；4 便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)——同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理——異質(zhì)結(jié)構(gòu)時計138正常2576257025212269有壓力25682065310022031516工作風(fēng)格測定管理者的角色轉(zhuǎn)換 專才——通才 依靠努力——依靠團(tuán)隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標(biāo)。理27正常5144884824601917有壓力49440262142723各方面的干喜歡抓業(yè)務(wù)工作在用戶面前是公司形象有代表，代表公司履行各項職責(zé)。 溝通能力：創(chuàng)造顧客價值的保障。救火現(xiàn)象普遍。點新穎的、富有想象力的，有創(chuàng)造性的，善于探索，規(guī)劃，能縱觀全局群體協(xié)作者，善于表達(dá)，溫和、忠誠、信任并支持他人認(rèn)真，有條理，善于分析，定量能力強進(jìn)取心強，行動迅速，辦事果斷、務(wù)實缺點不現(xiàn)實、理論化易動感情，易被他人影響嚴(yán)肅、保守，謹(jǐn)小慎微目光短，粗心，缺乏分析工作出發(fā)點觀念革新人際關(guān)系事實組織結(jié)果行動E——環(huán)境變量特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。迫預(yù)防措施天際公司的貨未至問題?完成文件歸檔方法三 對已出現(xiàn)的“救火”問題目標(biāo)的內(nèi)容共同價值 態(tài)度承諾 各負(fù)其責(zé)注重績效 不斷發(fā)展企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定目標(biāo)準(zhǔn)難以量化11目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡目標(biāo)管理的特點一一、 結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。Action—oriented(行動導(dǎo)向的)磅目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征通過有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。行動步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施月……12要點：（1）管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動進(jìn)行教導(dǎo)。上下級的績效伙伴關(guān)系22工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設(shè)備。下達(dá)目標(biāo)保持警覺，留意可能出錯的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤。 這項工作可以交給別人去完成嗎？若能勝任，則可授權(quán)26 列月—6年：咨詢評估方案1970描述抨語 共同討論行動方案正確制定員工發(fā)展計劃馬斯洛需求層次理論：生理需要——安全需要——社交需要——尊重需要——自我實現(xiàn)需要團(tuán)隊內(nèi)成員國相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。區(qū)隱給予協(xié)調(diào)————溝通、調(diào)解、解決沖突同級需要 溝通行為再往前走到第二個十字路口右拐，再走 全隊擰成一股繩，相互關(guān)心，互相熱愛，克盡職守。上下、左右建立伙伴關(guān)系、相互信任、支持。學(xué)習(xí)如何團(tuán)隊協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙有效的團(tuán)隊會議，共同參與管理團(tuán)隊事務(wù)。強調(diào)整個球隊作用，不突出球星，但支持主力隊員，發(fā)揮骨干作用，甘儔鋪路石。會上沒有顧慮，敢于發(fā)表不同意見，不相互指責(zé)，正確對待不同意見。集思廣益，善于群策群力，運用有效解決問題的技能組織愿景深入人心三、適應(yīng)階段成員間能運用雙贏的方法有效解決人際間沖突。主動了解外部用戶，內(nèi)部用戶的需求，并盡力使之滿意。米即可。培養(yǎng)團(tuán)隊意識：強化培訓(xùn)，樹立員工團(tuán)隊意識；通過開展團(tuán)隊活動，增強凝聚力。期望理論實施獎酬的依據(jù)上級準(zhǔn)備考績表績效評估是具有廣泛激勵、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。年 圖因果圖震動大 控制水平差勁 技術(shù)素質(zhì)差 責(zé)任性差半制品存放 工藝動作 違反工藝操作條件差 不能保證需要手動頻繁 胎若有精力，則可授權(quán)給他。如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。隨時準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵。解決部門間的沖突開門發(fā)貨時要自己動手啟門。種輔導(dǎo)方式正式工作輔導(dǎo) 總結(jié)過去經(jīng)驗參加學(xué)習(xí)課程 計劃下的實踐自學(xué)、閱讀 督導(dǎo)下的練習(xí)與反饋由他人學(xué)習(xí)取經(jīng) 自我評價（3）可能的問題、原因、措施