【正文】 稅費管理 ： 分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度。 借支程序 開始 經(jīng)辦人按經(jīng)批準(zhǔn) 相關(guān)文件、報告 要求填寫借支單 （有 相關(guān)文件、報告要求 的必須將文件附在借支單后） 部門 負(fù)責(zé)人 簽字 N 有前欠未清者，不予借支 Y 財務(wù)部 會計審核 財務(wù) 負(fù)責(zé)人 審核 董事長 審核 財務(wù)部執(zhí)行 備注：財務(wù)負(fù)責(zé)人借支現(xiàn)金 ,不論金額大小均須 董事長 審簽 借支需知 ： （ a） 差旅費、培訓(xùn)費借支：差旅費借支必須憑經(jīng)部門主管批準(zhǔn)的《出差申請表》辦理；參加各類會議、培訓(xùn)借支須憑經(jīng)部門主管、人事主管以及總經(jīng)理批準(zhǔn)的《培訓(xùn)申請表》附會議、培訓(xùn)通知書辦理。 （ b） 費用發(fā)生前有費用預(yù)算報告的費用報銷時需將預(yù)算報告附后。 (f)員工長途出差乘火車 ，從晚上 8 時到次日凌晨 7 時 之間 ， 在車上過夜 6小時以上的，或連續(xù)乘車時間超過 12 小時 的 ， 可購硬 臥 。出差乘坐的火車、飛機票丟失，一律按 原票價格 30%處理，其他票據(jù)的丟失原則上不予報銷。 車輛使用費的相關(guān)管理規(guī)定： 各 部門用車費用先統(tǒng)歸在 綜合管理部 列支 ，每月底由 綜合管理部 負(fù)責(zé)將用車費用劃分至各部門。 非生產(chǎn)性材料 及物 資 采購報賬程序 開始 經(jīng)辦人填寫報銷單或申請付款單 部門經(jīng)理、主管副總審核簽字 財務(wù)負(fù)責(zé)人審簽 董事長 審簽 財務(wù)部執(zhí)行 付款申請單 部門負(fù)責(zé)人審簽 財務(wù)部會計審簽 財務(wù)部會計審核 財務(wù)部負(fù)責(zé)人審核簽字（超過請購報告范圍的還須報 董事長 審簽后再交財務(wù)部執(zhí)行） 結(jié)束 財務(wù)部執(zhí)行 報銷 單據(jù)必須附請購報告，合同采 購附 合同復(fù)印件 。 其他： ． 1 所有 公司 員工在公司就餐，特殊情況需外出不在公司就餐者，要先報 綜合管理部 ，不在公司就餐者，公司一律不給予補助。集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，做出財務(wù)決策，而所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司的決議，各子公司僅僅進(jìn)行短期財務(wù)規(guī)劃和日常財務(wù)管理的一種財務(wù)管理模式。稅費管理部門對集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。下面以美國楊森制藥集團(tuán)和 Motorola 公司進(jìn)行簡要的說明。 四、集團(tuán)財務(wù)的集中管理為集團(tuán)母公司的適當(dāng)分權(quán)創(chuàng)造了條件 當(dāng)前我國相當(dāng)多企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部信息存在嚴(yán) 重不透明、不對稱和不集成的現(xiàn)象，甚至人為制造信息孤島，使得集團(tuán)總部的高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息，企 業(yè)集團(tuán)實行財務(wù)集中管理的主要目的就是為了增強集團(tuán)總部對下屬單位的財務(wù)監(jiān)控力度，建立財務(wù)“決策層 管理控制層 核算操作層”自上而下的全透明管理和監(jiān)控信息網(wǎng)絡(luò)，消除會計信息失真，完善企業(yè)內(nèi)部控制體系，以財務(wù)管理進(jìn)步促進(jìn)企業(yè)管理進(jìn)步，進(jìn)而提高集團(tuán)的核心競爭力。 其 機 理 如 下 圖 4 所示：圖 4：定期集中模式 從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部報告要求看，定期帳集中模式和定期表集中模式對集團(tuán)內(nèi)部報告的支持度有較大的不同：前者在內(nèi)部報告的正確性、有效性、廣度和深度上都優(yōu)于后者。另外，在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團(tuán)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團(tuán)總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團(tuán)總部的決策起到有效的支持作用。集團(tuán)母公司可以成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司集中統(tǒng)一管理整個集團(tuán)的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，核定子公司對外付款的定額；審核預(yù)算外付款申請，審核子公司內(nèi)部貸款申請；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動資金管理；控制全集團(tuán)流動資金存量和應(yīng)收賬款總量。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會在國資發(fā)評價 [20xx]281 號文件《關(guān)于做好中央企業(yè) 20xx 年度財務(wù)決算 和 20xx 年度財務(wù)監(jiān)管工作的通知》中就明確要求“各中央企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部機構(gòu)重組和扁平化管理的需要，積極推進(jìn)集團(tuán)公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強財務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財務(wù)信息化建設(shè)力度，增強集團(tuán)公司資源配置和財務(wù)監(jiān)控能力”。 在供應(yīng)商貨款安排支付時間前二天 將簽字手續(xù)完備的付款申請單交于財務(wù)資金部 對賬 安排資金。 （經(jīng)批準(zhǔn)后由請購部門及時傳遞到財務(wù)部、采購中心 。 任何形式的廣告宣傳活動由公司統(tǒng)一安排進(jìn)行。實際結(jié)算金額超過預(yù)算的，必須補充報告，經(jīng)批準(zhǔn)后方能付款。特殊情況費用超標(biāo)的應(yīng)填寫《超標(biāo)費用報銷審批報告》，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可交財務(wù)部報賬，否則財務(wù)部不予受理。 (g)費用性開支 :其他費用 (如廣告費、參展費、參會費、會員費等 )必須憑 各部門提交的已經(jīng)審核批準(zhǔn)的報告執(zhí)行； (h)經(jīng)常性開支項目 :水電費、利息支出、銀行手續(xù)費、養(yǎng)老保險費、醫(yī)療保險費、關(guān)稅、增值稅、個 人所得稅等憑付款通知書辦理付款手續(xù)。 財務(wù)部根據(jù)下月總體資金情況進(jìn)行綜合平衡后 制定資金計劃 報總經(jīng)理批準(zhǔn)。 審核各單位提出的預(yù)算目標(biāo)調(diào)整申請。 四、 資產(chǎn)管控 審批項目： 下屬公司的對外長期投資、無形資產(chǎn)、關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物、限額以上的資產(chǎn)、資產(chǎn)重組涉及的資產(chǎn)處置必須經(jīng)集團(tuán)總部審批。、 了解下情：督促各下屬單位及時提交各種會計資料，據(jù)此進(jìn)行匯總以及編制合并會計報表，實施對下屬單位會計信息的隨時調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財務(wù)分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況。 下屬企業(yè)資本運營： 下屬公司的對外投資、合并、分立、轉(zhuǎn)讓、改制等資本運營活動決策權(quán)限集中在總部，下級沒有這一權(quán)限。 協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系。（見人事表格） （ b）業(yè)務(wù)員借支：業(yè)務(wù)員借支需按經(jīng)審核批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)結(jié)算明細(xì)表執(zhí)行。費用預(yù)算總額內(nèi)的一次費用發(fā)生金額在 1000 元以內(nèi)（含 1000 元）經(jīng)主管副總、財務(wù)部審批后即可報銷；未超過費用預(yù)算總額，但當(dāng)次費用發(fā)生金額在 1000 元以上需報 董事長 審批后方可報銷；超過費用預(yù)算總額的費用無論金額大小均需經(jīng) 董事長批準(zhǔn)后方可開支。 夜間乘硬座車超過 4小 時（時段為 22： 00— 06： 00 之間）者另外每人每趟給予 10 元夜間乘車補貼。 由個人原因造成的公司票據(jù)丟失，其經(jīng)濟(jì)損失由丟失責(zé)任人負(fù)責(zé)賠償。 所有車輛市內(nèi)用油統(tǒng)一用 IC 卡管理，非特殊情況市內(nèi)購油費不予報銷，市外長途出車憑 綜合管理部 派車單據(jù)實報銷。凡超出請購報告審批金額的，財務(wù)部不予報賬，必須補辦請購手續(xù)。 ． 1 公司職員的工資實行不透明管理，所有員工不得打聽別人的工資，也不得泄漏自已的工 資，違規(guī)者公司將采取相應(yīng)的措施給予處理，部門經(jīng)理以上（含正副經(jīng)理）的工資由董事長決定，其他職員由董事長授權(quán)部門經(jīng)理決定其標(biāo)準(zhǔn)，所有的工資標(biāo)準(zhǔn)由財務(wù)部最后存檔。而集中管理是是基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下實現(xiàn)集團(tuán)財 務(wù)統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式，指集團(tuán)公司所屬各單位的財務(wù)情況全部納入到母公司的核算和管理之中，所屬單位只有進(jìn)行日常決策的權(quán)利和執(zhí)行集團(tuán)公司的各項政策的義務(wù)，其實施的對象是集團(tuán)公司的所屬單位，包括會計集中核算、財務(wù)集中控制和財務(wù)集中決策。其主要工作為：分析研究國家的稅法、費用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)公司 與稅務(wù)、社會保障等機構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費管理政策及稅費籌劃方案；指導(dǎo)和督促子公司各種稅金、費用、基金的計繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計劃、費用計提計劃、基金計提與繳納計劃，加強基金賬戶的日常核算和管理。 美國楊森制藥集團(tuán)的財務(wù)管理模式是一個二