【正文】 的大區(qū)經(jīng)理聊天，他對總部的市場部 意見很大，因為他說他曾旁聽過一次市場部的部門會議，經(jīng)理一開場便拉長了臉，劈頭蓋臉的訓(xùn)斥下屬：“你們怎么總出錯呢？一個個的加薪時都紅著眼，工作起來一點都不認(rèn)真，不行讓你們都下崗 !”這一句批評就犯了兩個錯誤，一是自己不承擔(dān)管理責(zé)任，二是批評不具體，且沒做到“對事不對人”，對事批評讓人心服口服，對人批評則往往形成私人矛盾，形成積怨甚至激發(fā)起員工逆反心理。受到批評，心情不好這可以理解。國外科學(xué)家研究甚至發(fā)現(xiàn)，在不打破原有思維定勢的情況下，每次當(dāng)你刷牙時，先刷哪邊后刷那邊，甚至每邊 刷幾下，都是固定的。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。 當(dāng)然，美國人這么干有他的長遠(yuǎn)目 的，是為了獲得更大的利益。亞特蘭大城內(nèi)一時到處是“五分錢買雙份”的叫賣聲?！? 92)人性中有“善變”和“模糊”的一面：作為管理者，聽到最多的回答往往是“不一定”“差不多”。周圍可見的很多管理活動，都與“以人為本”理念相距甚遠(yuǎn)，而且，許多管理者執(zhí)迷不悟，長此以往，害人不淺。 細(xì)節(jié)十八：管理者不考慮從員工中選拔人才，總是認(rèn)為外來的和尚會念經(jīng)，大部分的中層管理人員都是“空降”來的， 完全忘記了“宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍”的古訓(xùn)。每個人的個人經(jīng)歷，智力、體力、成長環(huán)境、工作性質(zhì)、價值觀均不同，從而形成相互間的差異。 在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，使個人獲得合理程度的滿足，包括物質(zhì)的、精神的、使職工具有組織優(yōu)越感和個人優(yōu)越感。青蛙不知底細(xì)，悠然自得的在微溫的水中享受“溫暖”。員工有缺點是正常的，不如你也是正常的，如果一點缺點都沒有，他就不應(yīng)是你的下級，而應(yīng)該是你的上司或老板了，你要做的是看到他的長處，并幫助他改進(jìn)不足，甚至讓他“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，如果天天挑下屬的毛病，那最終要么是你炒了他，要么是他炒了公司。 93)世界上大多數(shù)人容易在順境中陶醉，往往導(dǎo)致后來的失?。? 19世紀(jì)末，美國康奈爾大學(xué)作過一次著名的試驗。 實行參與制，使每個職工都感到自 己是組織的一員。人人有企圖和希望，人人獲得某種滿足。 細(xì)節(jié)十三：管理者總是大談自己多有能力，總是以自己的思維慣性當(dāng)目標(biāo)，不注重學(xué)習(xí)，不注重改變思維，輕視員工的培訓(xùn)、潛力，認(rèn)為員工都不如他。同一個經(jīng)理或老板對任何一個下屬的管理應(yīng)該是不同的，有差異的，就像孔子的 教育方式 —— 因材施教，這才是管理的藝術(shù)。其實，了解一個人的本性有七條行之有效的辦法： ，以考察他的志向、立場； ，以考察他的氣度、應(yīng)變的能力； ，征求他的意見，以考察他的學(xué) 識； ，以考察他的膽識、勇氣； ，使他大醉，以觀察他的本性、修養(yǎng)； ，以考察他是否清廉； ，以考察他是否有信用，值得信任。但百事公司并不為這些“自知之明”而嚇到自己，反而積極向上，堅持把走向國際化做為自己的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)中國再向美國進(jìn)口設(shè)備和原料時，可口可樂公司就根據(jù)市場需求情況調(diào)整了價格，抬價收錢，這時，中國就不得不自覺地給他們送錢了。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。據(jù)報載，在一次萬米長跑賽中，某國一位實力一般的女選手勇奪桂冠。接線員無可奈何垂頭喪氣何地回到家，對著自 己的兒子大發(fā)雷霆。后來調(diào)整了激勵辦法。打工皇帝尚且如此，其他職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)引為借鑒，古人就說過“露才是士君子大病痛，尤莫甚于飾才，露者不藏其所有也，飾者虛剽其所無也”； 80)管理者要能虛心接受不同意見，不能“阻塞言路”：市場是千變?nèi)f化的，消費者的心理也時時處于變化中，經(jīng)理人過去的成功經(jīng)驗有的時候會成為自己的負(fù)擔(dān)，所以應(yīng)該學(xué)著放下身段，放下榮譽，保持空杯心態(tài)，虛心接受各種意見建議，尤其要重視市場一線人員反饋的信息，作為職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)做到“念念可與天 知，盡其在我；事事不知己見，樂取諸人”； 81)現(xiàn)在早過了“官大一級壓死人”的時代，現(xiàn)在是團(tuán)隊的時代，有的管理者卻仍在強(qiáng)調(diào)自己的“官威”：朱镕基總理曾引用《清稗不過這種伙伴也往往見風(fēng)使舵，在利益之爭上，隨時有人臨陣掉頭，反戈一擊。給人一種他的貨很搶手很熱銷的假象。 28）愛重成隙：兩個人愛得太深了，缺點和毛病都了解了，反而會產(chǎn)生一種“求全之毀、不虞之隙”，常常導(dǎo)致分手或決裂，領(lǐng)導(dǎo)和員工也是一樣，還是要保持一種工作搭檔的關(guān)系，保留適當(dāng)距離，不能跟親兄弟一樣，否則反而不利于工作，外企在這方面很精明，每個人都取個英文名，在公司只許叫英文名，不許叫真名，這樣，叫的和被叫的，都會意識到這是工 作關(guān)系，而民營企業(yè)則是搞“ 大家庭”似的關(guān)系，不能說不好，也有親情化的一面，但是應(yīng)該說是弊大于利的，所謂“仆人眼中無偉人”，你的隱私下屬都知道了，他就不把你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)了，這樣，推進(jìn)工作，或者下達(dá)命令時所需的權(quán)威都會大打折扣； 29)人都喜歡“奉承”：“奉承”之所以打著雙引號，是因為它在這里不是指貶義的溜須拍馬，而是內(nèi)涵更廣些的“贊美”，這世界上，即便是美國總統(tǒng)也喜歡被贊美，但是奉承也是有層次的，你拿夸獎村長的話去夸獎總統(tǒng)，后果是很慘烈的。 這樣舍己為人的事，全世界能出現(xiàn)的概率有多少呢？所以我相信“人性本惡”，不過通過自省以及法律和道德的約束，人可以控制自己的本性，就像人都想過好日子，但大多數(shù)人不會去偷去搶，因為有道德和法律約束； 2）人具有天然地自我美化傾向：人天然地美化自己的一切，并且特別愿意拿自己的優(yōu)點來跟別人的缺點對比，于是，比外表，比身高，比財富，比衣服，比智商，比房子，比汽車，比老婆，比孩子，有些明顯不如別人的地方，也在自我美化和自我想象 中超過了別人； 3） 當(dāng)人面對陌生人或者新事物時常常只用 6秒鐘便下結(jié)論：第一印象往往只需 6秒鐘即可形成，以后的時間只是從各方面收集證據(jù)來證明自己的判斷。作為老板或者管理者，有的時候把自己的難處講給下 屬聽，既讓下屬感覺到你對他們的信賴，同時也能調(diào)動起他們的同情心，上下一心，從而把工作做好； 35)人人都有從眾心理：過于孤立會感覺沒有安全感，因此人們都從眾，隨大流，在營銷上，人們都跟風(fēng)似的去購買名牌的產(chǎn)品，或者口碑好的產(chǎn)品，或者被吹噓成“銷量第一”“第一品牌”類的產(chǎn)品，都是這種心理的體現(xiàn) ；而在管理上，也可以利用從眾心理，用團(tuán)隊的規(guī)范來改變新成員使其快速進(jìn)入狀態(tài)； 36）人人都有逆反心理：比如在銷售上 —— 你不賣他偏要買。 43)從分蘋果的故事看怎樣利用人性做管理 美國學(xué)者曾進(jìn)行過一次關(guān)于如何成功的問卷調(diào)查，調(diào)查對象是 100名成功人士，和 100位在押犯人，調(diào)查問卷的問題之一是：“你記憶深處對你一生影響最大的一件事是什么？令人驚奇的是，一位進(jìn)入白宮工作的成功人士和一名重犯所填寫的答案竟是同樣一件事：小時候分蘋果！ 那名重犯說：小時候又一次媽媽端著一盤蘋果進(jìn)來，我一眼就看到所有蘋果里最大最紅的一個 ，我特別想要那個，但沒說出來，結(jié)果我弟弟搶先叫道“我要最大的那個！”這是我媽媽彎下腰對弟弟說，做人要謙讓一點，于是我就說“我要最小的蘋果，大的給弟弟吃吧”，媽媽馬上對弟弟說，你看哥哥多好，你應(yīng)該向哥哥學(xué)習(xí)！接著媽媽把最大的蘋果獎勵給了我。把人變成機(jī)器人只對傳銷組織有效，試想你的業(yè)務(wù)員像機(jī)器人一樣背誦銷售話術(shù)，能打動辦公室的白領(lǐng)嗎？ 73)人人都有情緒：剛才說過了，人都是有七情六欲的，有時候難免對公司，對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生情緒，這種壞情緒累積多了免不了來一次火山噴發(fā)，因此管理者最好采取大禹治水的辦法，宜疏不宜堵，及時紓解這種情緒，例如可以每月 召開一次公司會議時，專門設(shè)置一項議程，就是針對公司近期政策等提意見，或者設(shè)立專門的渠道來讓員工反映問題，比如設(shè)立“董事長信箱”等等； 74)不論做營銷，做廣告，做管理，還是做教育，寫文章，都要圍繞“人心”展開：記得看閻崇年參加一個訪談節(jié)目時說，每期《百家講壇》大概需要講 5000字，但是事前他必須準(zhǔn)備 20xx0字的素材，然后根據(jù)聽眾的變化來隨時調(diào)整內(nèi)容，聽眾都微笑了，就深入講，聽眾有疲憊了閉目養(yǎng)神的，就換個精彩的內(nèi)容講。 我之前所在的一家集團(tuán)公司，下轄多家全國知名醫(yī)院，多家藥廠、保健品廠，董事長年紀(jì)大了，將下屬的醫(yī)院，藥廠，保健品廠都交給自己的兒子，兒媳來經(jīng)營，其中兒媳管理這家保健品廠，這個兒媳是醫(yī)學(xué)博士，又在北大讀了 MBA，按說理論知識豐富，但是卻總是很外行，前面說的老總親自拿計算器給員工算報銷帳的就是她，她有一個特點就是愛開會，一周五天，她都在開會，在她的公司建立了各種會議制度，每天早上有朝會，晚上下班前有夕會，每周有周會，每月有公司例會，遇到市 場問題，又有臨時召開的采購會，產(chǎn)品開發(fā)會，新品上市會，促銷活動會，每次開會有關(guān)的無關(guān)的人都叫過來參加，開會過程和聊天一樣，每個人聊聊想法，這老總思維又太活躍，想到一個問題就談一個問題，國家大事，國際風(fēng)云，無所不談，談過之后又不總結(jié)，沒有決議，開會盡興了就散會，這樣算下來，每月 23天工作日至少有十天的工時用于開會，而他的下屬也都是來賺錢混日子的，在去年的金融危機(jī)中，這家公司終于因為管理問題虧損 500多萬，最終倒閉了。 07 年的兩會上，對于社會上存在看病難、看病貴問題，吳儀總理沒有把責(zé)任推卸到下屬部門，也沒有講那些客觀原因，而是主動承擔(dān)全部責(zé)任，她說“在這個問題上群眾不滿意，我沒有做好工作，愧對百姓，應(yīng)向大家道個歉！”這樣既能贏得民眾的理解，同時也讓下屬仿效，承擔(dān)自己該承擔(dān)的責(zé)任。勝人者力，勝己者強(qiáng)。 要打破思維定勢，應(yīng)該向廣告創(chuàng)意人士學(xué)習(xí) —— 采取腦力風(fēng)暴法，海闊天空地去考慮，最終總會打破固有思維習(xí)慣 的束縛。所以一個公司如果有不好的工作習(xí)氣，一定是機(jī)制問題，一定是沒有建立健全完整、公平、公正、公開、合理的管理制度。上面舉的例子，雖然是從“知己”、“知彼”的一個方面來講的，但并不表示偏廢了另一個方面，而是指在當(dāng)時的態(tài)勢下，這一方面運用得更為突出。 啟示：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”作為一種智慧和決策制勝方略廣為古今中外的軍事家和政治家所推崇。 “不一定”，“差不多”，抓住這兩句話管理就比較容易掌握住精神。一言堂，壓制民主，沒有民主的氛圍，如何創(chuàng)新？ 細(xì)節(jié)三：管理者與員工交流時，眼神總四處分散，不關(guān)注員工的訴說，這 與管理者關(guān)注更高級別的人的眼神，是有明顯區(qū)別的，以級別看人，其思維已走入邪路。如此真知，當(dāng)為管理者借鑒。同時使領(lǐng)導(dǎo)決策缺乏基礎(chǔ)，折中也很難令人滿意。 實行建議制度，在意見發(fā)表會上，只發(fā)表自己的意見，不批駁別人的意見。 很多中小企業(yè)也是因危機(jī)意識不夠，而導(dǎo)致破產(chǎn)。因此作為公司一員，我們要對公司的發(fā)展負(fù)責(zé)，要保持危機(jī)意識，不要盲目樂觀。 從宋美齡長壽看激勵制度設(shè)計 12）領(lǐng)導(dǎo)考核什么，下屬就做什么：不考核的事沒人去做； 宋美齡以 106歲的高壽離世，跟她平時注重自我保養(yǎng)有關(guān)，更和她給保健醫(yī)生的激勵制度密切相關(guān)。 個性差異管理，首先是自己對自己的管理，人們掌握了個性差異理論，認(rèn)識了個性差異，就能對自己的特長和不足之處有所了解，充分發(fā)揮自己的長處，克服自己的特點。也可能受到某種刺激而感到內(nèi)心空虛，情緒不安，甚至感到人生毫無意義。 細(xì)節(jié)五：管理者總是帶口頭語，什么“他媽的”之類的臟話總是從口中不時蹦出，這是不文明的表現(xiàn)。如果把企業(yè)也看做人，那么企業(yè)的“人性”常常由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決定，有些企業(yè)也難免“善變”、“模糊”，像我之前所在的公司，經(jīng)常做一些活動，也取得了效果，但就是善變，讓一線員工無所適從，比如 夏季是銷售淡季，公司為了促銷就想做三個月的買贈促銷，一線員工也歡天喜地的跟消費者宣傳，廣告也打出去了，可是老板突然覺得買贈贈送力度太大了，馬上開會叫停，消費者突然發(fā)現(xiàn)買贈取消了，就找終端店抱怨，店長又找業(yè)務(wù)員抱怨，業(yè)務(wù)員吸收了教訓(xùn)，下次再做促銷活動，業(yè)務(wù)員也學(xué)精了，不敢大規(guī)模宣傳，經(jīng)銷商問起截止日期來，業(yè)務(wù)員也不敢說得太滿，只好模糊地說一句“不一定”了。需要特別指出的是，“知己”似乎很容易，難道自己還不了解自己情況嗎。中外眾多功成名就的領(lǐng)導(dǎo)者和長盛不倒的企業(yè)，都是極為善于把握和處理“知己”和“知彼”的關(guān)系的。 為了便于大家參考和討論，再轉(zhuǎn)載一篇好文： 人性洞察上的“知己知彼” 美國《華爾街日報》有一篇文章曾這樣寫道：“沒有別人比媽媽更了解你，可是，她知道你有幾條短褲嗎 ?”然而，喬基國際調(diào)查公司知道 !“媽媽知道你往杯里水里放了多少塊冰塊嗎 ?”可是，可口 可樂公司卻知道 ! 這些公司對人性的了解也是非常出色的 !比如，可口可樂公司對中國人的了解，就表現(xiàn)了他們在人性上的高度的“知彼”能力。像我國建國初期搞全面公有制，集體食堂、生產(chǎn)隊、計劃經(jīng)濟(jì)等就在建立制度時沒有考慮到人性，因此聽小區(qū)里的退休老干部講，當(dāng)年生產(chǎn)隊組織勞動時，覺悟不高的農(nóng)民都偷懶，而到集 體食堂吃飯則是放開肚皮吃，有時候還會浪費，而改革開放后的制度，無論是家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制，還是允許個體私營經(jīng)濟(jì)發(fā)展，都對目前的社會發(fā)展階段和人性有了更清醒的認(rèn)識。 （本條目中“踢貓效應(yīng)”部分參考和引用了百度百科中的部分介紹） 90)人性的弱點之“得寸進(jìn)尺”：員工表現(xiàn)得好，管理者便主動幫助申請加薪，可是加薪 后，又會引發(fā)“得寸進(jìn)尺”，心理學(xué)中有所謂得寸進(jìn)尺效應(yīng)，管理者應(yīng)該采用“以其人之道還治其人之身”的辦法，給員工提出更高的，階梯式的能力或業(yè)績增長要求，并進(jìn)行嚴(yán)格考核，從