【正文】 ，然后采取多種策略培育、保護和提高自己的核心競爭力；企業(yè)進一步發(fā)展并制定多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，應(yīng)該致力于尋找自身核心競爭力發(fā)揮作用的經(jīng)營領(lǐng)域。4．核心競爭力的作用能力是有限的核心競爭力理論認為企業(yè)在一定條件一定時期內(nèi)，所擁有的要素是一定的、有限的，核心競爭力的影響范圍也是有限的。樹根樹干(核心競爭力)支撐著小枝和樹冠(多元化、一體化、戰(zhàn)略聯(lián)盟等)，向它們供給養(yǎng)份、水份(各種能力優(yōu)勢)，保持其不斷生長(企業(yè)發(fā)展)。這幾種能力之間的關(guān)系是相互作用的，較低的能力包含于較高能力之中。另如北大方正中文排版技術(shù)、索尼的家電小型化技術(shù)等都是構(gòu)成這些企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。它是指企業(yè)特有的、為消費者帶來特殊效用、使企業(yè)在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢、獲得穩(wěn)定超額利潤的內(nèi)在的能力資源，是明顯優(yōu)于且不易被競爭對手模仿的，在一定環(huán)境中支撐企業(yè)持久生存與發(fā)展，供企業(yè)長期依賴并開發(fā)的核心技能的集合，它是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢和主要利潤的源泉。具體來說企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的多元化，有以下幾方面的風(fēng)險：（1）有來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。按照我國一些學(xué)者對企業(yè)多元化經(jīng)營模式的觀點，多元化經(jīng)營涉及眾多學(xué)科，包括產(chǎn)業(yè)組織理論、企業(yè)史、反壟斷法、營銷、財務(wù)、戰(zhàn)略等。三是綜合多元化戰(zhàn)略。從國外企業(yè)多元化發(fā)展的歷程，我們可以得到如下啟示：企業(yè)該不該實施多元化、多元化走到什么層次，應(yīng)當(dāng)視公司的資源、外部資本市場、多元化的市場機會及公司的核心競爭力而定。20世紀50年代，美國大企業(yè)開始普遍施行多元化戰(zhàn)略，70年代達到了高峰。 以美國企業(yè)為例，其多元化發(fā)展歷史大致可以分為四個階段：1950年以前的專業(yè)化經(jīng)營階段；20世紀50年代到80年代中期的多元化階段；20世紀80年代中期到20世紀末的歸核化第一階段和在21世紀初出現(xiàn)的歸核化第二階段。一些成功的企業(yè)聚集了大量的財富，而且成熟的資本市場也成為企業(yè)進行國際化的強大后盾；另一方面，由于企業(yè)對于海外市場的陌生和企業(yè)競爭的全球化，企業(yè)也面臨著國際化的巨大風(fēng)險。如家電企業(yè)在生產(chǎn)冰箱的同時，又進行空調(diào)的生產(chǎn)，兩者利用的都是制冷技術(shù)。波特的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)理論，強調(diào)選擇進入有吸引力的行業(yè)。（5）提高或獲取核心競爭力。多元化經(jīng)營大多是跨行業(yè)經(jīng)營，不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和市場模式，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，內(nèi)部成本是很高的。3．核心競爭力的內(nèi)容要素核心競爭力是一種集合能力。以韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的通用集團，可謂全球多元化的典范，其強大的管理整合能力、戰(zhàn)略規(guī)劃與駕馭能力功不可沒。比如，戴爾公司沒有個人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)的強手，因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應(yīng)鏈管理。故企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產(chǎn)品或核心能力，然后再圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢，考慮是否采取多元化經(jīng)營策略。但長期內(nèi)，競爭力來源于比競爭對手以更低成本和更快速率構(gòu)建核心競爭力的能力。穩(wěn)定而具有相當(dāng)競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。如果企業(yè)進入的不是一個利潤的圣殿而是企業(yè)要素投入的陷阱，一旦錯誤的投資無法糾正，不能全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。而華為電氣是華為技術(shù)所屬的一個經(jīng)營業(yè)績相當(dāng)不錯的公司，華為電氣2006年銷售純收入就有26個億，主要產(chǎn)品有通訊模塊電源、變頻器等。因此，企業(yè)在實施多元化進入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域之前，應(yīng)該在識別自身核心能力的同時，跳出現(xiàn)有的能力框架，思考究竟什么樣的核心能力才是決定新市場競爭優(yōu)勢的充分必要條件，從而更加理性地對待自己的多元化戰(zhàn)略。核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢和超額回報的基礎(chǔ)，基于核心能力的相關(guān)多元化可以為企業(yè)帶來更高的效益，增強其市場適應(yīng)能力和競爭能力。10月20日正式交接完畢。同時，恰當(dāng)?shù)亩嘣M入方式也是十分重要的，能夠標新立異是成功的重要保證?，F(xiàn)實中，部分企業(yè)集團盲目追求多元化經(jīng)營，忽視規(guī)律，造成了過度多元化。5．核心競爭力是不斷發(fā)展和變化的根據(jù)動態(tài)競爭理論，企業(yè)競爭優(yōu)勢都是暫時的，它會隨著時間流逝而消失，同樣企業(yè)核心能力并非一成不變，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身所處的發(fā)展階段和行業(yè)的發(fā)展趨勢對經(jīng)營策略及時做出調(diào)整。利用母合優(yōu)勢根本上還是為了實現(xiàn)核心競爭力價值的最大化?；貧w核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競爭力。格蘭仕是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，其正是從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)，集中資源和力量于自己有專長的領(lǐng)域，把歐美企業(yè)一流的品牌與自己一流的成本水平相結(jié)合，較快地提升了企業(yè)核心競爭力，努力融入全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈的分工之中，成為該產(chǎn)業(yè)鏈中的一個擁有強大競爭實力的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。正因為如此， 我國也有不少曾取得輝煌業(yè)績的企業(yè)卻在多元化道路上折戟沙場，并在與跨國公司競爭中常處于不利地位。行業(yè)進入不是一個簡單的“深入”過程，企業(yè)還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊伍。（3）發(fā)揮協(xié)同作用。內(nèi)部資本市場理論是非相關(guān)多元化的理論基石。（二）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的分類及其理論支撐1．多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的分類依據(jù)企業(yè)新業(yè)務(wù)、新市場與原有業(yè)務(wù)及市場的關(guān)聯(lián)程度，多元化戰(zhàn)略可以簡單分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化，同時又可分為同心多元化、水平多元化與綜合多元化三種基本的類型。人們把這種現(xiàn)象稱為“歸核化”。一般而言，來自公司非主營業(yè)務(wù)的收入超過公司總收入的30%即認為是多元化經(jīng)營的企業(yè)。這些都有利于企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略。國內(nèi)的成功企業(yè)，如海爾、康佳、TCL等無一不是通過這一戰(zhàn)略，使企業(yè)從弱小到強大、從單一品牌經(jīng)營發(fā)展到多品牌經(jīng)營，不斷提高市場覆蓋率。范圍經(jīng)濟是指企業(yè)由于經(jīng)營范圍的擴大而帶來的經(jīng)濟性，即聯(lián)合生產(chǎn)的成本小于單獨生產(chǎn)的成本之和。某一個業(yè)務(wù)單元發(fā)生虧損，可以由其他業(yè)務(wù)單元來彌補。在宏觀力量的沖擊下，企業(yè)多元化經(jīng)營使資源分散，有時會加大風(fēng)險。這一理論提出至今， 已成為當(dāng)代企業(yè)管理理論研究的熱點問題之一。海爾成功的品牌營銷策略在這方面為我們提供了很好的借鑒。這個界定太寬泛，一個公司要在市場中領(lǐng)先，當(dāng)然在市場、財務(wù)、技術(shù)開發(fā)等各項領(lǐng)域都有一定的競爭力，但這并不等于核心競爭力。2．核心競爭力的作用機理是價值最大化。這提醒我們，核心競爭力下的企業(yè)多元化經(jīng)營，要求對自身和重要決策必須有客觀清醒的認識，依據(jù)實際隨時調(diào)整，切