【正文】 個企業(yè)有足夠的資源能力在眾多的項目中都取得核心能力嗎？畢竟世界上通用只有一家，失敗者卻不勝枚舉。三九醫(yī)藥2004年以來不得不做回本行，強化主業(yè)，剝離出售非中藥資產(chǎn)，做大做強醫(yī)藥制造，多元化失敗教訓(xùn)沉痛。企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)有沒有形成核心競爭力優(yōu)勢，以及這種競爭優(yōu)勢能否有效地延展到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是決定新業(yè)務(wù)能否順利發(fā)展的關(guān)鍵因素。價值最大化是一個更為恰當(dāng)而且適應(yīng)范圍更廣的標(biāo)準(zhǔn)，在“母合優(yōu)勢”理論中，充分利用多元化企業(yè)中母體企業(yè)的各種資源及優(yōu)勢來拓展擴充促進(jìn)自身發(fā)展，也正驗證了這一點。核心競爭力的重要性要求我們應(yīng)當(dāng)不斷通過在技術(shù)上，市場上，管理上等的創(chuàng)新，來培育和提高企業(yè)的核心競爭力優(yōu)勢，以取得更大更強的發(fā)展空間和能力。那么，企業(yè)的擴張，即實行一體化、多元化等也是以企業(yè)的核心競爭力為支撐的。（3）沒有核心技術(shù)并不意味著沒有核心競爭力。（2）核心業(yè)務(wù)不等于核心競爭力。4．我國企業(yè)在核心競爭力認(rèn)識上的幾點誤區(qū)雖然現(xiàn)在核心競爭力理論在中國已廣為人知，但認(rèn)識上卻存在諸多不足，仍有很多模糊的觀念需要澄清：（1）競爭力不等于核心競爭力。由于企業(yè)文化覆蓋企業(yè)的方方面面，加之它具有的獨特作用，所以企業(yè)若經(jīng)營好自己的企業(yè)文化，就會使它成為戰(zhàn)勝競爭對手的法寶之一。一個企業(yè)不論形成多少核心資源，如沒有對自身進(jìn)行SWOT分析，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行正確決策，使整個企業(yè)大系統(tǒng)快速高效運行，那么這些資源都不能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力的水平要通過產(chǎn)品來展現(xiàn)，而生產(chǎn)能力則是將技術(shù)變成產(chǎn)品的中介，它部分地決定了產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)勢和成本優(yōu)勢。在市場經(jīng)濟(jì)體制中，“皇帝的女兒也愁嫁”的現(xiàn)象并不為奇，究其原因之一，營銷是其薄弱環(huán)節(jié)。技術(shù)是產(chǎn)品的靈魂，企業(yè)只有擁有了核心技術(shù)，才可能生產(chǎn)出核心產(chǎn)品，為企業(yè)贏得超額利潤。另外還具有高度的延展性，即企業(yè)依靠核心競爭力進(jìn)入與其相關(guān)或非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的能力，這也是基于核心競爭力的企業(yè)多元化能夠成功的關(guān)鍵。在中國企業(yè)改革發(fā)展過程中， 人們比較重視企業(yè)轉(zhuǎn)制， 而不太重視從核心競爭力的角度來系統(tǒng)考察企業(yè)的發(fā)展。它提供養(yǎng)分、維持生命、穩(wěn)固樹身。二、核心競爭力理論的概述（一）核心競爭力的涵義、特點和內(nèi)容1．核心競爭力的涵義“ 核心競爭力 ” 這一概念是1990年由美國著名管理專家普拉哈拉德（C. K. Prahalad ）和哈默(Gary Hamel )在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的一篇題為“企業(yè)核心競爭力”(The Core Competence of the Corporation) 的論文中率先提出的。新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務(wù)、物資、人才等給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。選擇前要考慮進(jìn)入壁壘與退出壁壘這兩方面的制約條件。（2）有來自市場整體的風(fēng)險。行業(yè)發(fā)展處于飽和狀態(tài)，繼續(xù)保持和提高需要較高成本，或行業(yè)處于衰退期，需尋找機會退出。由于相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間可能共享客戶、渠道、技術(shù)、品牌和其他因素，從而可以降低成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。企業(yè)可以把一個業(yè)務(wù)單元的閑置資金轉(zhuǎn)移到其他業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)內(nèi)部融資，降低成本和風(fēng)險。（三）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的動機及其風(fēng)險1．多元化戰(zhàn)略的動機與好處企業(yè)發(fā)展到一定階段，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為企業(yè)的多元化經(jīng)營提供了相關(guān)條件，企業(yè)開始力圖在原有的產(chǎn)業(yè)之外尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點，擴大經(jīng)營規(guī)模，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。而資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為，基于企業(yè)的資源和能力的核心競爭力，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)在發(fā)展過程中必須培育、發(fā)展和依靠企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)外部資本市場處于不理想的狀態(tài)時，利用內(nèi)部資本市場可以節(jié)省大量交易成本。很明顯，相關(guān)多元化更容易實現(xiàn)這種共享，從而利用核心競爭力獲得范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。如美國的柯達(dá)公司，除生產(chǎn)照相器材外，還進(jìn)行食品、石油、化工、保險等的生產(chǎn)與經(jīng)營；再如創(chuàng)立于1802年的美國杜幫公司，其原來僅進(jìn)行火藥生產(chǎn)，后來又進(jìn)入了化纖、醫(yī)藥、石油、汽車制造、煤礦、油漆、印刷設(shè)備、電子、運輸?shù)阮I(lǐng)域；而中國的“三九”醫(yī)藥系則是一個非相關(guān)多元化失敗的典型案例。特點是現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在較強的市場關(guān)聯(lián)性，可以利用原有的分銷渠道優(yōu)勢銷售新產(chǎn)品。其特點是原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有著較強的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。甚至之前成功進(jìn)行多元化的海爾、TCL等目前也存在方向模糊的狀況，所以急需尋找出適合中國企業(yè)多元化經(jīng)營的方式和途徑，以實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略之路的理性回歸。隨著國內(nèi)大批企業(yè)的逐漸強大，純粹的專業(yè)化經(jīng)營顯然已經(jīng)不能滿足資本增值和企業(yè)追求利潤最大化的需要。1988年，單一事業(yè)型或主導(dǎo)事業(yè)型公司在《財富》500強的比重上升到了53%。一方面，廣闊的國際市場，給企業(yè)提供了巨大的市場機會。到了80年代中期，企業(yè)再次向核心事業(yè)靠攏，開始剝離與核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的事業(yè)部。企業(yè)經(jīng)過戰(zhàn)后數(shù)年的發(fā)展，也積累了一定的財富。當(dāng)時，美國經(jīng)濟(jì)剛剛經(jīng)歷30年代的經(jīng)濟(jì)大蕭條和第二次世界大戰(zhàn)，百業(yè)待興。但是，到了80年代中期，部分企業(yè)再次向核心事業(yè)靠攏，開始剝離與核心業(yè)務(wù)不相關(guān)的事業(yè)，稱之為“歸核化”?；诤诵母偁幜Φ钠髽I(yè)多元化戰(zhàn)略研究一、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理論回顧（一）多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義、產(chǎn)生及發(fā)展1．多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的涵義多元化（Diversification），又稱多角化，是指企業(yè)向市場提供本質(zhì)或用途不同的多種類型的產(chǎn)品和服務(wù)，或者向不同的市場（尤其是海外市場）提供產(chǎn)品或服務(wù)，即包括產(chǎn)品多元化和地域多元化（即國際化）。此后，特別是70年代，多元化戰(zhàn)略在全球風(fēng)靡一時。1950年，在《財富》雜志選出的美國國內(nèi)500強公司中，%的公司其來自多元化業(yè)務(wù)的收入超過總收入的25%。第二次世界大戰(zhàn)以后，美國國內(nèi)消費需求高漲，產(chǎn)業(yè)技術(shù)迅速進(jìn)步，孕育出大量的市場機會。到1974年，在《財富》500強中，多元化公司的比例上升至63%，與此相對應(yīng)，單一事業(yè)型或主導(dǎo)事業(yè)型公司的比重下降為37%。在這個階段，隨著各國經(jīng)濟(jì)的開放力度不斷加大，經(jīng)濟(jì)全球化成為世界經(jīng)濟(jì)的主題。從1981年到1987年，美國大約50%的《財富》500強公司又返回到了主營業(yè)務(wù)上。20世紀(jì)80年代正是我國企業(yè)真正意義上多元化發(fā)展的開始。然而，中國企業(yè)的多元化經(jīng)營并非一帆風(fēng)順，更多是以失敗而告終，較熟悉的