【正文】 2） 統(tǒng)一指揮每位下屬應(yīng)該有且只有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。 第三節(jié) 組織的層級化 組織的層級化與組織層級的互動性1. 組織層級化設(shè)計的核心任務(wù)：確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目。2. 組織變革的定義：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內(nèi)容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。3. 壓力的特征：生理上的反應(yīng)、心理上的的反應(yīng)、行為上的反應(yīng)。 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵1. 領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系（1） 從行為方式看，他們都是一種組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；（2） 從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都與組織層級的崗位設(shè)置有關(guān)。C. 參與型（低任務(wù)——高關(guān)系），領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。（2） 赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩種：保健因素和激勵因素。3. 強化理論216。（2） 簡化語言A. 講話要有重點，善用比喻。 五、溝通的障礙1. 個人障礙（1） 溝通的五種障礙：地位的差異、信息的可靠度、認(rèn)識的失誤、過去的經(jīng)驗、情緒的影響。人們常常傾向于過高估計自己的付出而低估自己的報酬，對他人恰恰相反。（2） 基本出發(fā)點：A. 人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為；B. 人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。4）菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)論（2） 路徑——目標(biāo)理論（3） 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論1） 觀點：在領(lǐng)導(dǎo)行為確定前先要考慮一個因素——下屬的成熟度。（2） 強化員工的認(rèn)同感A. 利用媒體宣傳組織文化的內(nèi)容來創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍；B. 培養(yǎng)和樹立典型；C. 加強相關(guān)培訓(xùn)教育。2. 消除組織變革阻力的管理對策：客觀分析變革的推力和阻力的強弱、創(chuàng)新組織文化、創(chuàng)新策略方法和手段。3. 授權(quán)的原則：重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、極差授權(quán)原則。（2） 缺點：企業(yè)需要更多的多面手去管理各個產(chǎn)品部門；各個部門同樣可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)；部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)導(dǎo)致管理費用的增加，同時增加了總部對多面手的監(jiān)督成本。（3） 組織結(jié)構(gòu)的特性：復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性。（5） 考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。戰(zhàn)略性計劃與計劃實施216。5. 程序 是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。計劃與計劃工作216。 第二節(jié) 決策過程1. 診斷問題（識別機會）2. 明確目標(biāo)3. 擬定方案4. 篩選方案5. 執(zhí)行方案6. 評估效果216。2. 直接出口 企業(yè)繞開國內(nèi)中間商直接與海外需求者聯(lián)系3. 優(yōu)勢：這種方式不需要企業(yè)擁有豐富的國際化經(jīng)營的知識和經(jīng)驗；資源投入相對較少，風(fēng)險相對較小。一、世界層面上的全球化內(nèi)涵1. 定義：在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經(jīng)濟(jì)相互依賴性，反映在商品、服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。 （2）高層管理人員可以通過獎懲機制來影響員工的道德行為。（6）具有自律的特征。（2）組織整體利益的需要和個人的權(quán)利不可能完全一致。 第一節(jié) 管理與倫理道德一、倫理道德的真諦1. 倫理：為了相互協(xié)調(diào)，共同生產(chǎn)和生活而形成的共同遵守的行為規(guī)范。2. 小瓦特：科學(xué)管理制度。管理活動與管理理論216。（二）管理者的職能1. 技術(shù)職能2. 人際職能3. 概念職能216。（3）生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。（二）權(quán)力至上道德觀1. 內(nèi)容：（1）能尊重和保護(hù)個人的基本權(quán)利的行為才是善的。（3）尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處理管理者與一般員工內(nèi)部的關(guān)系。（四）組織文化（五）問題強度1. 內(nèi)涵：該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度。 說全球化是一個事實，是指其反映的是世界各國及各國人員之間比以往任何時候都更加相互依賴，而且這種依賴程度越來越高。2. 如何培養(yǎng)全球化管理的關(guān)鍵能力（1）從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)；（2）從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)；（3）從關(guān)系中學(xué)習(xí)。四、決策理論（一）古典決策理論1. 內(nèi)容（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報；（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；（3）決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；（4）決策者進(jìn)行的決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。2. 政策指導(dǎo)矩陣二、定量決策方法（一）確定型決策方法（二）不確定型決策方法1. 小中取大法 認(rèn)為未來會出現(xiàn)最差的情況，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案的最低收益最高。2. 目標(biāo) 組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)。（七）制定派生計劃 制定派生計劃的信號，如生產(chǎn)計劃、促銷計劃等。（2） 目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。4. 組織設(shè)計的目的：（1） 通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求；（2） 能夠在組織演化成長的過程中有效積聚新的組織資源；（3） 協(xié)調(diào)好組織部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。（2） 優(yōu)點：突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工的積極性；簡化了培訓(xùn)，加強了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)。2. 組織層級化中的集權(quán)與分權(quán)（1） 影響分權(quán)程度的主要因素有以下幾個方面 組織規(guī)模的大小、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和基本素質(zhì)、組織的可控性、組織所處的成長階段。2. 組織變革的程序分為以下幾個步驟：（1） 診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆；（2） 分析變革因素，制定變革方案；（3） 選擇正確方案，實施變革計劃；（4） 評價變革效果，及時進(jìn)行反饋。3. 組織沖突的類型（1） 正式組織與非正式組織間的沖突（2） 直線與參謀之間的沖突（3） 委員會成員之間的沖突216。3）評價方式：LPC問卷。6. 需要的管理學(xué)意義（1） 需要對領(lǐng)導(dǎo)職能來說，是能否發(fā)揮管理作用并影響組織成員完成組織目標(biāo)的前提；（2） 從領(lǐng)導(dǎo)方式來看，需要是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬和鼓勵下屬的行為基礎(chǔ)；（3） 對員工的激勵能否有效，很大程度上取決于組織中領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的未滿足的需要的識別；（4） 從需要這種人的動機導(dǎo)向出發(fā)，引出了關(guān)于如何激勵的各種理論。2） 縱向比較：自己的現(xiàn)在與過去比較，分為三種可能：A. 認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變；B. 不會覺得報酬過高，因為其認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗有了進(jìn)一步的提高，其工作積極性不會因此提高多少；C. 覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給其增加報酬。2. 向下勾通（1） 建議：A. 多了解情況，沒有了解就沒有發(fā)言權(quán)；B. 不要只會責(zé)罵，讓下屬在嘗試中成長；C. 提供方法，緊盯過程。（2） 應(yīng)對體言：公布真相、說出對策、迅速行動（KFC蘇丹紅事件）2. 肢體語言（1）包括：動作、表情、身體距離。 一、溝通的目的1. 控制成員的行為；2. 激勵員工的改善績效；3. 流通信息；4. 表達(dá)與分享情感。（4） 基本啟示：要調(diào)動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，防止不滿情緒的發(fā)生；更重要的是利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，增加他們的滿足感。激勵216。2. 領(lǐng)導(dǎo)行為論（1） 密歇根大學(xué)的研究 發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式： 一種是工作導(dǎo)向性的領(lǐng)導(dǎo)行為，這種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬是實現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績效的工具； 二是員工導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)行為，這種領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)為關(guān)心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系。（2） 競爭失敗時：A. 如果勝敗的界限不是很分明，則團(tuán)體會以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團(tuán)體之間也容易產(chǎn)生偏見，每個團(tuán)體總是只看到對方的弱點，而忽視對方的長處；B. 當(dāng)團(tuán)體發(fā)現(xiàn)失敗是無可置疑的事實時，依據(jù)團(tuán)體的基本情況，如成員平時的團(tuán)結(jié)程度、失敗的程度、對挫折的忍受程度等，可分為兩種情況：一種情況是團(tuán)體內(nèi)部可能發(fā)生混亂與斗爭，攻擊現(xiàn)象頻頻發(fā)生，團(tuán)體最終趨于解散；另一種情況是全體成員可能會知恥而奮起，通過努力探尋失敗的原因，大膽改進(jìn)，勤奮工作，以求走出失敗的困境。（2） 內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求、保證信息暢通的要求、克服組織低效率的要求、快速決策的要求、提高組織整體管理水平的要求。2） 缺點：A. 過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度；B. 下屬缺少了更多的提升機會。（2） 戰(zhàn)略的影響的階段1） 階段A. 數(shù)量擴大階段（單一組織結(jié)構(gòu)）B. 地區(qū)開拓階段（建立職能部門）C. 縱向聯(lián)合發(fā)展階段（建立職能結(jié)構(gòu)）D. 產(chǎn)品多樣化階段（建立產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)）2） 梅爾斯總結(jié)的四種戰(zhàn)略