【正文】 一年、第二年等等的教育訓(xùn)練課程、訓(xùn)練方式及時數(shù)、受訓(xùn)期間等。二、 與人力規(guī)劃相配合教育訓(xùn)練規(guī)劃更需要與人力規(guī)劃密切配合。國內(nèi)企業(yè)能做到此層次的教育訓(xùn)練計劃已是難能可貴了。所以，舉辦教育訓(xùn)練時，要跟公司的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展策略及員工的前程規(guī)劃相配合，才能達(dá)到下面三個目的： 使員工獲得配合企業(yè)發(fā)展所需的知識、技術(shù)及能力； 使員工能獲得擔(dān)任未來職務(wù)時所需的知識、技術(shù)及能力； 培養(yǎng)員工健全的人格、正確的觀念與理念，以及對公司的認(rèn)同及團(tuán)隊精神。敏感度訓(xùn)練教育訓(xùn)練講師的現(xiàn)場咨詢秘訣咨詢是指對方有所不解或請求幫忙所提供資訊的一種服務(wù)。學(xué)員情緒不好（不高昂）。聲音的抑揚頓挫。趣味。時間。三、第一、倒數(shù)、是、不是、快速等的敘述性手部肢體語言。視覺系統(tǒng)訓(xùn)練一個成功教育訓(xùn)練講師的特質(zhì)教育訓(xùn)練講師十大守則： 未經(jīng)證實的資訊與知識不得傳授。二、上下、左右、請等指示性手部肢體語言。 實施教育訓(xùn)練的。 編寫教育訓(xùn)練內(nèi)容首重。 表達(dá)方式注意事項。 突發(fā)事件處理注意事項。咨詢服務(wù)的應(yīng)用必須利用聆聽技巧，找出對方的需求，再進(jìn)行交流與溝通的一種服務(wù)，而且是主動性的服務(wù)，力求完整與條理性。教育訓(xùn)練欲達(dá)成這些目標(biāo)并非易事。但仍有不足之處：只做到年度計劃而沒有長規(guī)劃，故無法與公司的長期經(jīng)營策略相配合；未能與員工的升遷及工作輪調(diào)相配合。下面我們分幾方面來探討： 與員工的升遷配合員工進(jìn)入公司之后會按部就班的往上晉升，以男性員工來說，不論是高中或大專畢業(yè)，大約在二十二歲左右進(jìn)入公司，由基層做起，然后基層干部、中堅干部等等，一路往上爬升。此教育訓(xùn)練表是公司排訂年度教育訓(xùn)練計劃及編訂教育訓(xùn)練預(yù)算的依據(jù)。表二為一件個別教育訓(xùn)練例示。人應(yīng)終身不斷學(xué)習(xí)如何建立整體之人力發(fā)展體系人力資源、天然資源、資本累積和企業(yè)管理是推動現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)的基本要素?！逃?xùn)練應(yīng)以自我發(fā)展為核心。 實施制度化的輪調(diào)。架構(gòu)公司的人力發(fā)展制度亦是如此，于衡量公司的內(nèi)外在環(huán)境及條件后，自上述四種方法中選擇適合本公司的方式予以組合，即可產(chǎn)生四百萬以上的制度，但能否開花結(jié)果，得視此制度適合公司的環(huán)境與否。又過了九個月，小史終于肯定地發(fā)現(xiàn)，在公司內(nèi)高升的人都是那些緊閉嘴巴，聽從吩咐，而且表示忠心耿耿的人。 害怕或拒絕采取冒險行為或新嘗試。1他們不讓我在組織內(nèi)嘗試其他的工作。組織中有太多的繁文規(guī)章。表一 團(tuán)隊參與感受的問卷（1） 你對會議能夠產(chǎn)生實質(zhì)影響與改變的信心有多大？1 2 3 4 5 完全沒 有一些 非常有 有信心 信心 （2） 你覺得大家真正想留在這兒，參與團(tuán)隊發(fā)展詩論的興趣如何？1 2 3 4 5不想留 有一些興趣 參與討論 在這兒 參與討論興趣很高（3） 你覺得大家真正愿意朝著所建議的方向改變嗎？1 2 3 4 5不愿 有些愿 非常愿改變 意改變 意改變（4） 你覺得你與其他成員愿意說出真正的感覺與關(guān)懷嗎？1 2 3 不愿意 有些愿意 非常愿意團(tuán)隊發(fā)展計劃設(shè)計行動方案一、 搜集資料:一個習(xí)慣于“標(biāo)準(zhǔn)”工作程序的部門，可能不覺得需要創(chuàng)新，因此需要搜集資料告訴部門成員老方法已不適用，創(chuàng)新與改善會獲得鼓勵。 執(zhí)行一些政策，以降低因嘗試創(chuàng)新而犯錯的害怕。換言之，如何“善用”人力資源，就是人力資源管理的一大課題。 由于他們本性就不喜歡工作，因此，組織必須用強(qiáng)迫、控制、乃至于恐嚇的手段，來驅(qū)使他們?yōu)檫_(dá)成組織目標(biāo)工作。因為，以“X理論”乃至于“性惡”認(rèn)為基礎(chǔ)的人力資源管理也許能收效于一時，卻非組織長治久安之道。一進(jìn)去就讓我們知道未來發(fā)展遠(yuǎn)景。”企業(yè)組織，虛應(yīng)故事?。俊吧囊?guī)劃”的確是近二、三年來的一個流行名詞。還有，則是各單位踢皮球，像是人事單位認(rèn)為是各部門主管的事，各部門主管認(rèn)為是員工自己的事，員工則認(rèn)是組織該照顧好的事，互卸責(zé)任下，難于成事。擔(dān)心自己做任何有別于現(xiàn)狀的改變，會遭遇挫折或失敗。常有些人提到年輕時的愿望都達(dá)到了，對未來則不知還要做些什么。那么倒底員工生涯規(guī)則師誰做，答案自在其中。我們就由這五個層級來剖析員工的需要。而對于能夠帶來滿足的因素，諸如工作內(nèi)容、所負(fù)的責(zé)任、上司的賞識、工作成就、未來發(fā)展以及升遷機(jī)會等等，稱之為“激勵因素”。六、 建立健全的人事管理制度建立公平合理的人事管理制度，賞罰分明。五、 授權(quán)給他：對部屬要能充分授權(quán)。了解他的家庭狀況、生活環(huán)境，并經(jīng)常給予必要的協(xié)助，讓他能有“以廠為家”的感受。三、 經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動經(jīng)常舉辦員工的交誼、娛樂及旅游活動，紓解員工的身心，聯(lián)絡(luò)員工的感情。如果一家公司希望員工能夠穩(wěn)定的留在公司且勤奮的工作，絕不可把員工的需要囿在某個層級內(nèi)，而且要在管理上、制度上盡可能地滿足員工不同層次的合理要求，才有條件來要求及激勵員工。這樣做也正符合了我國一句含意深遠(yuǎn)的成語“同甘共苦”，公司的經(jīng)營者必須先與員工“同甘”，然后才能要求員工與公司“共苦”。其間失敗難免，而避免失敗卻很容易，只要不做就無失敗之慮，只有敢于一試的人，才有缺乏這虞??！因此，個人做生涯規(guī)劃，其實不難，不必有過多的畏懼與規(guī)避。如此的心態(tài)，日子愈久，年齡愈大，便愈難求長進(jìn)。不利因素，有礙發(fā)展不過，盡管自我知曉規(guī)劃生涯的重要性，但仍常有些不經(jīng)意的絆腳石，令人裹足不前。像是過高或過低的生涯階梯，而其評量的尺度僅以年資、學(xué)歷、而非能力，會使員工發(fā)展受限?！绷慰崎L：“是啊，辦訓(xùn)練也是，用心良苦的了解他們的需要，希望多給他們一些訓(xùn)練，可是有些人卻說參加訓(xùn)練是浪費時間，公事也沒人代辦，還得花時間加班。生活規(guī)劃，誰的事?。繒悦放d奮的對大學(xué)同窗好友瑞宜形容她的新工作情況：“我跟你說，這回我不會輕易辭職了！你老說我像個無頭蒼蠅，到處亂撞，這次要不要跟我打賭，我一定可以做到適用期滿，或者更久，甚至……一輩子。很明顯，“X現(xiàn)論”對人性持負(fù)面的看法，而“Y理論”則抱樂觀、正面的態(tài)度。果真如此，我們可以說，一個企業(yè)組織的管理工作（尤其是人力資源管理）的好壞，甚至于組織的成敗榮枯，乃取決于它自覺或不自覺地采取人生觀，特別是正面積極或性善的人性觀。 組織一旦陷入保守自滿的困境，便很可能落入衰退的危險，禁不起強(qiáng)有力的競爭，因此必須想辦法打破陋習(xí)，以組織的力量建立鼓勵創(chuàng)新的制度，提供新的工作方式與必要的訓(xùn)練。 計新形式的幕僚會議，使會議過程中容易產(chǎn)生腦力激蕩與新點子。 允許新方法的出現(xiàn)。1錯誤使自己惹上麻煩，他們未能從錯誤中學(xué)習(xí)。1 2 3 4 5 6 7我被賦予足夠的責(zé)任責(zé)任去做好我的工作如果想在組織里成功，必須與上司有“關(guān)系”1 2 3 4 5 6 7組織中不流行人情主義。組織氣氛的診斷如果下列的情形發(fā)生，組織內(nèi)部需要考慮設(shè)計團(tuán)隊發(fā)展計劃，以激勵想像力與創(chuàng)造力。然而我們亦相信：任何制度是不停地更新與腐壞，因此，有時候不得不采取非常的手段以恢復(fù)生機(jī)，譬如一六八八年英國人為保護(hù)其自由權(quán)不受王朝的暴政威脅，不得不放逐當(dāng)時在位的君王，由于沒有暴力色彩，故世稱“光榮革命”。常用方法如下： 各項人事制度的配合，例如考驗、升遷、獎罰等等。二、 有系統(tǒng)的擴(kuò)大工作經(jīng)驗?！逃?xùn)練是一種費用，但缺乏訓(xùn)練則會增加成本。尤其是規(guī)劃與計劃是教育訓(xùn)練成功實施的基礎(chǔ)，但以往卻被大多數(shù)公司所忽略，實屬不當(dāng)。預(yù)算方面，應(yīng)把總預(yù)算跟年度預(yù)算做比較，有所差異時，應(yīng)做調(diào)整。 統(tǒng)御領(lǐng)導(dǎo)力、洞察力、決策力、策劃力、創(chuàng)造力 企劃力、領(lǐng)導(dǎo)力、事業(yè)能力、 溝通力、協(xié)調(diào)力、判斷力 事業(yè)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、溝通力、 協(xié)調(diào)力、計劃力、指導(dǎo)力圖二 各職級管理者所需具備之能力中堅干部初級干部高級干部 高 職 位 低 圖三 卡滋教授的管理能力構(gòu)成圖概 技 人念 術(shù) 際理 能 能解 力 力力 教育訓(xùn)練系統(tǒng)根據(jù)上面的教育訓(xùn)練的規(guī)劃，我們可以綜合起來成為教育訓(xùn)練系統(tǒng)，見圖五。有不少公司在采用挖角之后，由于只有少數(shù)人有新行業(yè)的經(jīng)營管理能力，大多數(shù)人未經(jīng)訓(xùn)練，往往會產(chǎn)生許多經(jīng)營上的問題。人事部門大約在十月左右對各部門做下年度的教育訓(xùn)練的需求調(diào)整，然后統(tǒng)籌進(jìn)行全公司的下年度的教育訓(xùn)練計劃。所以，如何做好教育訓(xùn)練的規(guī)劃與計劃是很重要的課題。交流可分為單項交流與雙向交流。聽覺系統(tǒng)訓(xùn)練成功者教育訓(xùn)練講師的突發(fā)事件處理教育訓(xùn)練講師的突發(fā)事件處理注意事項： 突發(fā)事件處理注意事項。 編寫教育訓(xùn)練內(nèi)容首重。 實施教育訓(xùn)練的。 實施教育訓(xùn)練的。 臉部靜態(tài)肢體語言：一、喜、怒、哀、樂等情緒變化的臉部肢體語言。 認(rèn)真負(fù)責(zé)、耐心付出、用心觀察、平易近人、學(xué)習(xí)、幽默。身體靜態(tài)肢體語言：一、 懷孕、大肚、歧視（屁股朝向人）等的敘述性腳部肢體語言。專業(yè)。靜態(tài)與動態(tài)兼序。切忌批評、諷刺、斥責(zé)與強(qiáng)辯。忘記上課內(nèi)容接不下去。 等對方完全說完閉后，才提出回復(fù)。但大企業(yè)不同，通常有專人或?qū)Ｘ?zé)單位來負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練的規(guī)劃、計劃、執(zhí)行及一切事務(wù)。每年在十月左右對各部門做教育訓(xùn)練的需求調(diào)整，再將調(diào)查結(jié)果與擬好的教育訓(xùn)練表一并考慮，然后擬訂出下年度的教育訓(xùn)練表并實施之。比如說，針對準(zhǔn)備升到股長的基層干部，安排干部進(jìn)修的課程，以培養(yǎng)他們更多的管理能力，使他們一旦升到股長時能夠勝任；管理能力應(yīng)與專業(yè)素質(zhì)皆重。此等工作非常繁重，最好能夠在做好人事管理電腦化之后再來進(jìn)行。課程內(nèi)容要與訓(xùn)練目標(biāo)相配合，各單元要排出上課的順序，而日程表再依此順序來排出，在此不擬列出日程表。企業(yè)的興衰，而人力素質(zhì)除受限于個人先天的遺傳外，又受限于后天的教育訓(xùn)練，先天的遺傳固然難以改善，但后天的教育訓(xùn)練卻可大幅改進(jìn)。這三個單位的職掌即共同擬定、執(zhí)行與追蹤：（1） 人力發(fā)展方針（2） 人力發(fā)展制度（3） 訓(xùn)練大綱與計劃（4） 年度訓(xùn)練預(yù)算。 藉組成工作小組，增進(jìn)工作歷練。圖四是課程內(nèi)容之架構(gòu)。每當(dāng)小史嘗試提出問題，并提供一些新建議時，他的上司總是抱著寬大的笑容說：他們喜歡年輕人的“熱情”與新點子，他們會好好考慮這些建議。1 2 3 4 5 6 7我的點子或意見，獲得應(yīng)有的聆聽我覺得我的上司對我的點子沒有興趣1 2 3 4 5 6 7我覺得我的上司對我的點子很感興趣。1工作上的卓越標(biāo)準(zhǔn)很低。然而，如果仔細(xì)看看外在情境已經(jīng)改變，新的需求已經(jīng)產(chǎn)生，老方法已經(jīng)趕不上時代，有進(jìn)取心的年輕人紛紛跳槽，那么一項活化組織的團(tuán)隊發(fā)展計劃可能是必要的了。 從訪問資料中指出部份成員已經(jīng)察覺情境改變，即使他們?nèi)匀粯凡凰际瘛?邀請外面顧問觀察組織改善的現(xiàn)況，并提出建議。財力物力是死的，人是活的；財力物力有時而窮，但人的潛力卻難以限量。他少有志向，他的需要大都在力求保持現(xiàn)狀。一言以蔽之，該公司的主要弊病，在于：無法像新力公司那樣，收服人心，厚植物織人力資源?！拔疫€以為什么事這么吸引你，原來是這個??！別做太多天真的預(yù)想啦！我待過的兩家公司也都有什么生涯規(guī)劃或是所謂的事業(yè)前程計劃的，哎呀，都是虛幌一招，騙人的啦！表面上重視，其實誰管你那么多，能幫賺錢就是好的。屬于個人的生涯規(guī)劃當(dāng)然主角是自己，而組織內(nèi)部的員工生涯規(guī)劃（或事業(yè)前程規(guī)劃），則需要組織（包括各階層或部門主管與人力資源單位），和個人共同來完成。在組織而言，員工的生涯規(guī)發(fā)展路徑，應(yīng)依時勢、企業(yè)目標(biāo)的改變，做彈性、客觀的更動，切忌落入執(zhí)行者或規(guī)劃者主觀或偏狹的意識中。偏差的價值觀。心動，不如馬上行動生涯規(guī)劃是個動態(tài)的過程，而非靜態(tài)的目標(biāo)，它不是一旦決定了就不能再改的，而決定的因素當(dāng)然在“人”。但其實不盡然，只要深入分析與了解，可發(fā)現(xiàn)日本公司能做到勞資雙方密切合作、共存共榮，主要關(guān)鍵是在于經(jīng)營者與高階管理者能深知員工的需要，并在生活上給予很好的照顧，在制度、福利、升遷、教育以及管理方面能與員工的需要相配