【正文】 的諸多管理工具中，戰(zhàn)略聚類(lèi)模型是最受經(jīng)理們推崇的。加上A機(jī)械公司身處于出口訂單減少，行業(yè)產(chǎn)能趨于過(guò)剩，多數(shù)產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，產(chǎn)品進(jìn)入門(mén)檻較低的行業(yè)內(nèi)，且行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)在進(jìn)一步加劇，所以A機(jī)械公司的產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)呈現(xiàn)緩慢狀態(tài)，也說(shuō)明了A機(jī)械公司成本領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不適應(yīng)于現(xiàn)今的市場(chǎng)狀況。 　　圖：A機(jī)械公司近三年納稅情況 　　運(yùn)用大戰(zhàn)略矩陣模型（表4）工具，分析其中的兩個(gè)評(píng)價(jià)變量——競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)，作為A機(jī)械公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。這是因?yàn)榈谒南笙薰揪哂休^大的現(xiàn)金流量，并對(duì)資金的需求有限，有足夠的能力和資源實(shí)施集中多元化或混合式多元化戰(zhàn)略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不明智的。 2 位于不同象限的戰(zhàn)略選擇 盡管其所在產(chǎn)業(yè)正在增長(zhǎng)，但它們不能有效地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 [編輯]案例二:金融危機(jī)對(duì)深圳市A機(jī)械有限公司的影響[1] 　　深圳市A機(jī)械有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)：“A機(jī)械公司”），成立于2002年，總部設(shè)在深圳，在國(guó)內(nèi)多個(gè)大城市設(shè)有辦事處，并在多地設(shè)有展廳，員工400多人，擁有先進(jìn)成產(chǎn)設(shè)備。 　　同時(shí)，該公司自身核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，在增長(zhǎng)緩慢的市場(chǎng)中與強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者相比，處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)地位。 　　A機(jī)械公司在金融風(fēng)暴影響下，銷(xiāo)售收入回落，利潤(rùn)大幅減少，上交稅額基本與去年持平。這類(lèi)公司有能力在有發(fā)展前景的領(lǐng)域中進(jìn)行多元經(jīng)營(yíng)。對(duì)這類(lèi)公司，繼續(xù)集中經(jīng)營(yíng)于當(dāng)前的市場(chǎng)（市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)）和產(chǎn)品（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。 3 適用范圍 這類(lèi)公司需要分析企業(yè)當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)方法為何無(wú)效，企業(yè)又應(yīng)如何變革而提高其競(jìng)爭(zhēng)能力。公司憑借多年的機(jī)械制造經(jīng)驗(yàn)，形成集技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、代理、銷(xiāo)售和進(jìn)出口為一體的經(jīng)營(yíng)模式，并與國(guó)內(nèi)外生產(chǎn)科研企業(yè)和公司長(zhǎng)年保持緊密合作。因而，可以確定該公司的戰(zhàn)略選擇落在第三象限內(nèi)，該公