【正文】 的諸多管理工具中，戰(zhàn)略聚類模型是最受經理們推崇的。加上A機械公司身處于出口訂單減少，行業(yè)產能趨于過剩，多數產品同質化程度較高，產品進入門檻較低的行業(yè)內，且行業(yè)內競爭在進一步加劇，所以A機械公司的產品市場增長呈現緩慢狀態(tài)，也說明了A機械公司成本領先的競爭戰(zhàn)略不適應于現今的市場狀況。 　　圖：A機械公司近三年納稅情況 　　運用大戰(zhàn)略矩陣模型（表4）工具，分析其中的兩個評價變量——競爭地位和市場增長，作為A機械公司競爭戰(zhàn)略選擇的依據。這是因為第四象限公司具有較大的現金流量，并對資金的需求有限，有足夠的能力和資源實施集中多元化或混合式多元化戰(zhàn)略。第一象限公司大幅度偏離已建立的競爭優(yōu)勢是不明智的。 2 位于不同象限的戰(zhàn)略選擇 盡管其所在產業(yè)正在增長，但它們不能有效地進行競爭。 [編輯]案例二:金融危機對深圳市A機械有限公司的影響[1] 　　深圳市A機械有限公司（簡稱：“A機械公司”），成立于2002年，總部設在深圳，在國內多個大城市設有辦事處，并在多地設有展廳，員工400多人，擁有先進成產設備。 　　同時，該公司自身核心競爭力不強，在增長緩慢的市場中與強勢競爭者相比，處于競爭劣勢地位。 　　A機械公司在金融風暴影響下，銷售收入回落，利潤大幅減少，上交稅額基本與去年持平。這類公司有能力在有發(fā)展前景的領域中進行多元經營。對這類公司，繼續(xù)集中經營于當前的市場（市場滲透和市場開發(fā)）和產品（產品開發(fā)）是適當的戰(zhàn)略。 3 適用范圍 這類公司需要分析企業(yè)當前的競爭方法為何無效，企業(yè)又應如何變革而提高其競爭能力。公司憑借多年的機械制造經驗，形成集技術開發(fā)、生產、代理、銷售和進出口為一體的經營模式，并與國內外生產科研企業(yè)和公司長年保持緊密合作。因而，可以確定該公司的戰(zhàn)略選擇落在第三象限內，該公