【正文】 在薪酬體系設(shè)計上存在著諸多不足。①年齡對薪酬體系需求的影響圖21 W公司員工年齡分布 由圖21可見，W公司55%的員工處于3140歲之間，屬于青年員工，占W公司的大部分同時也是W公司工作的主力軍。項目行政崗位銷售崗位教師崗位崗位可替代性強中等弱歸屬感弱弱強工作態(tài)度消極積極積極培訓機會少少較多職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 無模糊有薪酬水平低高中等績效相關(guān)性差較強中等當工作量超出普通情況的時候，一線教學員工和銷售系列的員工通常選擇了努力完成任務(wù)，而行政崗位的員工往往積極性不高。 薪酬結(jié)構(gòu)不合理W公司薪酬結(jié)構(gòu)的不合理首先體現(xiàn)在經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬搭配不合理上。W公司沒有建立有效的績效考核制度，評價所轄員工表現(xiàn)好壞不依靠統(tǒng)一的標準而是根據(jù)領(lǐng)導的主觀臆斷，另外一些情況中出于部門內(nèi)人際關(guān)系的考慮績效工資平均分配。企業(yè)內(nèi)部對工作采取拖沓、推諉等態(tài)度的現(xiàn)象雖然沒有在W公司形成廣泛性的風氣，但是在局部小范圍內(nèi)仍然屢見不鮮。隨著我國對培訓學校的進一步放開，相同資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量和質(zhì)量都有很大程度的提高，而W公司在這種競爭中原有業(yè)務(wù)優(yōu)勢受到了不斷的削弱。企業(yè)所轄員工對企業(yè)的勞動付出只有獲得與之相當?shù)难a償才能促使其進行下一階段的勞動[27]。很多研究表明，企業(yè)對員工尊重和付出能夠獲取員工對企業(yè)的歸屬感、認同感、存在感及主人翁精神，而薪酬是判斷企業(yè)是否給予所轄員工應(yīng)有的尊重和付出的一個重要的依據(jù)和參考因素[31]。以崗位劃分的薪酬體系是建立在一整套規(guī)范的崗位管理體系基礎(chǔ)上的，這些崗位管理體系包括有效和規(guī)范的崗位設(shè)置、崗位職責、崗位序列等。無論是哪種薪酬體系建立方式，都是根據(jù)某一決定企業(yè)發(fā)展因素來劃分的。反之，企業(yè)薪酬體系也會反作用于其發(fā)展戰(zhàn)略。這就是人才供求比例對企業(yè)提供的薪酬水平的影響關(guān)系[35]。使W公司的薪酬體系更為科學合理，通過加強W公司薪酬體系的科學性、公平性、激勵性，來提高W公司的競爭能力。全勤補貼是鼓勵W公司所轄員工積極工作的一種形式，特別對于一線教學員工和行政員工來說更為重要，因為當這些崗位員工不在崗的時候需要W公司調(diào)動其他員工增加工作量，也就是增加了企業(yè)勞動力成本投入。因此W公司需要通過其薪酬體系在外部勞動力市場的競爭優(yōu)勢獲取和保留住地區(qū)內(nèi)最為優(yōu)秀的人才，通過人才戰(zhàn)略使W公司在南京地區(qū)成為獨樹一幟的IT培訓企業(yè)?？梢奧公司的競爭環(huán)境較為激烈，在這樣激烈的市場環(huán)境中W公司一方面要留住人才，另一方面更要激發(fā)優(yōu)秀人才的競爭意識和工作干勁。通過對不同崗位的勞動差別進行區(qū)分量化，對員工為W公司所做的實際貢獻進行考核，并根據(jù)考核結(jié)果進行按勞分配。因此工作崗位及工作職務(wù)與企業(yè)員工的薪酬水平是具有直接聯(lián)系的。例如我國經(jīng)濟呈現(xiàn)明顯的東高西低、南高北低的現(xiàn)象，東南沿海地區(qū)經(jīng)濟較為發(fā)達，中部地區(qū)經(jīng)濟中等水平，而西北地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展較為落后?？梢?，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)會選擇適合該階段特點的薪酬方式，通過薪酬策略達到企業(yè)整體戰(zhàn)略。以技能劃分的薪酬體系建立在考察員工具備的知識及技能與企業(yè)發(fā)展的相關(guān)度的基礎(chǔ)上。薪酬體系經(jīng)濟型薪酬非經(jīng)濟型薪酬直接薪酬間接薪酬工資類：基本工資計時工資計件工資職務(wù)工資績效工資加班工資……獎金類：超時獎績效獎建議獎特殊貢獻獎期權(quán)股票傭金紅利…………福利類：公共福利生活福利商業(yè)保險住房津貼海外津貼工作餐交通費用……其他類：帶薪休假專業(yè)培訓病事假公休節(jié)假日工作間休息旅游……職業(yè)性獎勵：職業(yè)安全自我發(fā)展時間靈活性晉升機會工作環(huán)境人際關(guān)系……社會性獎勵：表揚與肯定地位象征喜歡的任務(wù)社會接觸面榮譽感成就感……圖31 薪酬體系構(gòu)成 薪酬體系設(shè)計原理概述根據(jù)薪酬設(shè)計所遵循原理的不同，薪酬體系設(shè)計可以分為以下幾種：以崗位基礎(chǔ)的薪酬體系、以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系、以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系、以技能為基礎(chǔ)的薪酬體系。因此可以將薪酬視為企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期資本所投入的員工勞動力成本，這種薪酬投入最終將轉(zhuǎn)化為企業(yè)預(yù)期的效益。作為本文中的研究對象，薪酬體系所涉及的概念包括狹義薪酬和廣義薪酬中的直接薪酬，而不包括間接報酬(如圖31所示)。而W公司從事的IT培訓又是一個非常需要高素質(zhì)人才的行業(yè)，因此建立一個科學有效的新的薪酬體系對W公司來說已經(jīng)非常緊迫。一部分員工的績效薪酬按照“平均主義”，干多干少都一樣；另一部分員工則由領(lǐng)導“一言堂”。這種薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬設(shè)計理論認為：處于平穩(wěn)發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)該適度擴大浮動工資在薪酬結(jié)構(gòu)中的比例，使員工薪酬與績效和企業(yè)發(fā)展結(jié)合的更為緊密，增加薪酬的激勵作用[21]。對W公司具體問題分析分為以下幾點： 未從戰(zhàn)略高度建立薪酬體系 一個企業(yè)應(yīng)該將自身發(fā)展戰(zhàn)略目標通過薪酬體系轉(zhuǎn)化為所轄員工的工作動力和行為推動力，積極引導和鼓勵員工努力工作、銳意進取，將薪酬體系化為聯(lián)接企業(yè)利潤、員工發(fā)展和社會利益的紐帶[18]。對于W公司來說，只具備較高的持續(xù)學習率只能夠反映當前企業(yè)的IT培訓狀態(tài)和市場接受度，想要持續(xù)發(fā)展并充分發(fā)揮自身市場潛力、進一步占領(lǐng)市場則需要一線教師具備更廣闊的專業(yè)知識和深厚的專業(yè)功底，將市場發(fā)展作為IT培訓的發(fā)展的依據(jù)，不斷研究新的IT技術(shù)。說明W公司員工對經(jīng)濟性薪酬的不滿意程度已經(jīng)達到了非常高的水平。采用排序選擇及單選或多選的方式以員工對經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬的滿意度為研究目標進行了相關(guān)的調(diào)查，其中經(jīng)濟性薪酬滿意度調(diào)查包括員工對基本工資、崗位工資、績效工資及福利待遇等的滿意程度；對非經(jīng)濟性薪酬進行到調(diào)查主要包括對W公司內(nèi)部培訓的評價、個人才能發(fā)揮的認同、對企業(yè)文化的滿意度、對團隊及同事的滿意度等。整體來說，W公司崗位工資到浮動比例較小，對員工工作及自身能力提高的積極性促進作用較低；③績效工資：績效工資是W公司根據(jù)企業(yè)對績效進行的考核而產(chǎn)生到。 前期良好的聲譽為W公司強化院校合作打下了良好基礎(chǔ)，2010年起先后與多所高校合作舉辦專升本軟件工程培訓班。認為雖然知識型員工對個人發(fā)展環(huán)境和工作成績相對應(yīng)的量化薪酬回報更為注重，但是在實際情況中卻沒有得到很好的滿足，認為企業(yè)在對知識型員工的薪酬激勵體系存在著明顯的結(jié)構(gòu)性問題[16]。）則在《戰(zhàn)略薪酬管理》一書中提出“戰(zhàn)略薪酬管理”這一概念，將薪酬的作用從滿足企業(yè)運轉(zhuǎn)的基本功能發(fā)展到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度。亞當密等提出薪酬具有公平激勵的作用，認為公平的進行工資分配是社會比較的結(jié)果。因為W公司是從事IT培訓業(yè)務(wù)的一家公司，目前還沒有找到已有的薪酬體系可以借鑒或以“拿來主義”的精神直接套用，所以，根據(jù)企業(yè)所在行業(yè)特點、企業(yè)自身特點并結(jié)合現(xiàn)在薪酬制度來建立起一個新的薪酬體系對W公司來說具有戰(zhàn)略意義的。 Optimization Design。包括企業(yè)內(nèi)部因素、企業(yè)外部因素和員工個人因素。薪酬涉及到勞動者、企業(yè)、社會和政府等諸多方面。首先確定了薪酬的概念并從員工角度和企業(yè)角度介紹了薪酬體系的功能。 (3) the lack of incentive mechanism。W公司是南京從事IT培訓業(yè)務(wù)的一家公司，已經(jīng)建立了現(xiàn)代的管理體系。 國外薪酬體系發(fā)展及研究情況亞當約瑟夫顧建平及盧馨將廣東省高新科技企業(yè)科技型企業(yè)員工的薪酬制度作為研究對象，建立了一套模型來評價薪酬制度的有效性，認為對企業(yè)知識型員工工作積極態(tài)度具有影響作用的薪酬體系主要包括：薪酬整體水平、企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度、薪酬有效組成成分、付酬形式等，并通過模型對這些因素進行了加權(quán)系數(shù)的比較[14]。2000年拓展到上海及杭州，共擁有近2000平米的營業(yè)面積。其余員工（5級到8級）采用職務(wù)薪酬制度。同時對W公司人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、工作效率等方面形成積極的促進。由于沒有相應(yīng)的考核標準，教師及其他部門的員工對待工作草草了事，即使付出勞動也無法獲取相應(yīng)回報。W公司不但負責對社會進行招生和教學工作，還包攬了一部分的軟件外包業(yè)務(wù)，在對學員進行教學的同時結(jié)合一定比例的外包業(yè)務(wù)實習。 W公司薪酬體系存在的問題通過對W公司薪酬現(xiàn)狀管理的調(diào)查問卷及訪談進行分析后，可以發(fā)現(xiàn)W公司薪酬體系并未真正的建立起來，還沒有明文的、統(tǒng)一的、可以進行比較的標準，未形成系統(tǒng)的薪酬制度。這種固定薪酬所占比例過大而浮動薪酬比例過小的薪酬結(jié)構(gòu)不利于激發(fā)員工的積極性，多做的工作量與得到的薪水報酬相比杯水車薪，薪酬的激勵作用沒有充分體現(xiàn)。很多一線教學員工不追求自身業(yè)務(wù)能力和教學能力的提高，而單純追求課時量，即使教學深度和質(zhì)量一般也能通過較多課時量獲取課時費。企業(yè)業(yè)績受到招收學生數(shù)量和市場其他因素的影響很大，企業(yè)收入較為不穩(wěn)定，因此W公司在創(chuàng)立伊始薪金待遇的波動也較大。在人力資源管理范疇內(nèi)，薪酬概念的界定較為寬泛，即廣義薪酬[24]。一方面獎金能夠為多付出勞動力的員工提供更舒適的生活條件，為員工維持和發(fā)展更高水平再生產(chǎn)提供物質(zhì)基礎(chǔ)；另一方面，獎金在精神上也是對員工已經(jīng)付出的勞動和創(chuàng)造的一種精神上的肯定，使員工在精神上得到滿足。其中直接薪酬包括工資類及獎金類，間接薪酬包括福利類及其他間接不足類。這種以能力劃分的薪酬體系能夠不斷激發(fā)員工增強自身各方面素質(zhì)，對員工的個人培養(yǎng)非常有利。通常來說，處于成長階段的新興企業(yè)需要投入較大資金進行市場培育，因此沒有能力在薪酬上進行較大程度的投入，通常不由具有較高的薪酬水平。（2）地域因素我國幅員遼闊，經(jīng)濟發(fā)展并不平衡。為了體現(xiàn)多勞多得的激勵機制，企業(yè)會對工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工提供更高水平的薪酬。持證及工齡工資中，持證工資是激勵員工提高業(yè)務(wù)等級的部分，主要針對的人群是一線教學員工和技術(shù)開發(fā)員工；設(shè)置工齡工資的目的則是為了提高W公司的員工隊伍整體穩(wěn)定性，努力保留更多優(yōu)秀和富有經(jīng)驗的員工。為了改善W公司當前的薪酬狀況，使其薪酬體系能夠真正的實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就必須明確構(gòu)建W公司薪酬體系的目的。其中企業(yè)外在的公正性是指W公司的薪酬體系與同行業(yè)其他公司、本地區(qū)其他行業(yè)公司的薪酬體系相比，要令其所轄員工感覺到薪酬體系的競爭力，只有這樣才能夠吸引和留住人才，并且保證人才的穩(wěn)定性和工作積極性。需要對企業(yè)總利潤進行分配，對員工工作進行考核比較，以員工對企業(yè)的貢獻程度為標準衡量其利潤分配總量。包括固定性工資和浮動性薪酬部分。例如在美國次貸危機引發(fā)的全球經(jīng)濟危機后，以歐美為代表的世界經(jīng)濟一蹶不振，很多企業(yè)都大幅度降低薪酬水平和裁員，而這個過程中企業(yè)往往不必擔心低薪酬水平會導致員工辭職，因為根據(jù)人才供求比例原理，勞動力市場中還很多等待工作位置的閑散人才。一個行業(yè)在整個社會的經(jīng)濟發(fā)展過程中的地位直接影響了該行業(yè)的薪酬水平。將影響薪酬水平的因素進行歸納總結(jié)，如表31所示。 以績效劃分 以績效劃分的薪酬是將所轄員工的績效來作為衡量其薪酬水平的標準，根據(jù)員工實際工作產(chǎn)出的利潤對其薪酬進行直接評價，決定其工資、獎金和其他福利待遇的多少。 此外，薪酬體系還具備社會效益。因此，企業(yè)員工必須獲取維持其自身及家庭所需的基本生活的薪酬，否則無法持續(xù)進行再生產(chǎn)或有效率的再生產(chǎn)行為。薪酬發(fā)放只是通過財務(wù)部進行核算和執(zhí)行。而W公司領(lǐng)導層將主要關(guān)注點放在招生、企業(yè)拓展、項目引進等經(jīng)營方面，卻很大程度上的忽略了薪酬管理的溝通，很少將精力放在薪酬問題上，采取消極的甚至是回避薪酬問題的態(tài)度。W公司的領(lǐng)導通常根據(jù)對即時市場行情的大致估算和上一年員工的表現(xiàn)來決定員工當年的薪酬水平，這種方式具有較大的盲目性，與實際情況之間具有較大的偏差。實際上，薪酬作為員工付出工作和努力的回報可以分為外在價值和內(nèi)在價值兩個層面：外在價值表現(xiàn)為看得見摸得到的、能夠被量化支付的經(jīng)濟性薪酬；而內(nèi)在價值則表現(xiàn)為不可量化的獎勵形式，例如得到的培訓、專業(yè)進修、升遷的機會、工作環(huán)境、得到的重視等[19]。而行政崗位和銷售崗位的技術(shù)要求較低，因此可替代性也較強。作為單位主要構(gòu)成部分的3140年齡段的員工最為關(guān)心工資收入及技能培訓。%的員工認為W公司薪酬體系缺乏激勵作用，也就是說這些員工認為W公司的薪酬體系不能夠充分的調(diào)動自身工作的積極性和主觀能動性。 崗位工資體系表21 W公司基本工資表（單位：元）崗位經(jīng)理副經(jīng)理老員工新員工財務(wù)工資數(shù)額2000160013009001500表22 W公司崗位工資表（單位：元）崗位管理崗位教學崗位研發(fā)崗位市場崗位財務(wù)、后勤工資數(shù)額700400400200400表23 W公司績效工資表（單位：元）崗位管理崗位教學崗位研發(fā)崗位市場崗位財務(wù)、后勤工資數(shù)額————50/課時——————W公司對各崗位的績效工資發(fā)放并沒有明文規(guī)定，發(fā)放的時間和發(fā)放的多少都隨著領(lǐng)導的意識意志所決定?，F(xiàn)有人員173人。第四章在前文對對W公司剖析的基礎(chǔ)上，根據(jù)W公司的具體情況提出了優(yōu)化W公司薪酬體系的方案和策略。D中心的企業(yè)展開調(diào)研的基礎(chǔ)上建立了針對專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模型，認為新模型能夠更適應(yīng)Ramp。哈根（Griffin Hagen）制定了工作評定的等級分類法，邁瑞爾同時，最大程度的激發(fā)和調(diào)動企業(yè)員工工作的積極性和創(chuàng)新性。特別是對現(xiàn)代電子培訓類企業(yè)來說，合理的薪酬是對員工既往工作成績的肯定和認同，也是對其將完成任務(wù)所得薪金報酬的良好預(yù)期，通過這種方式確定員工的歸屬感和被認同感，并激勵電子培訓企業(yè)員工在未來工作中投入更高的熱情。認為W公司薪酬體系的建立增強了W公司內(nèi)部凝聚力，體現(xiàn)W公司薪酬體系的公平性，激發(fā)工作熱情、體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，提高了W公司的管理水平。第二章主要從薪酬結(jié)構(gòu)比例和崗位工資體系兩個方面介紹了W公司薪酬體系的現(xiàn)狀。本文的第一部分從研究背景出發(fā)，首先介紹了薪酬體系在現(xiàn)代企業(yè)中的重要意義，并對具有典型特點的W公司的薪酬概括體系進行了簡介，同時對國內(nèi)外薪酬體系的發(fā)展過程和對薪酬體系研究的情況基本脈絡(luò)進行了闡述。結(jié)構(gòu)上作一些調(diào)整本文的最后從轉(zhuǎn)換模式到轉(zhuǎn)換的保障措施兩個方面介紹了W公司新舊薪