【正文】 時量、數(shù)量、質(zhì)量。一個單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻。為員工能正確地了解自己 這樣，個人與部門目標同公司的戰(zhàn)略目標緊密相連，上級主管的計劃，就是下級人員的主要目標。 如何量化績效軟指標? 此外，單一的財務(wù)指標也反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在——核心能力，必然難以引導企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。比如業(yè)界影響力，需要全體部門同心協(xié)力并且持續(xù)努力才能達到、三是不少指標無法量化，量化倒不如圍繞指標制定工作計劃。 　　至于人才測評究竟量化你什么，如何體現(xiàn)，則主要是通過調(diào)查、測驗等方法獲得人才測評數(shù)據(jù)，這些測評數(shù)據(jù)一般不外乎三項：一是受測人一般的認知能力的控制，主要反映個人的智慧水平；二是受測人社會成熟水平，主要反映對其事業(yè)成就有重要方向的激勵或調(diào)節(jié)因素；三是受測人行為風格的控制，它能反映出受測人適合做哪一類的工作。 讓你的價值升值 　　“目前，企業(yè)識別人才，主要看學歷，看檔案。所以說，你想單純地憑一張薄薄的測評報告紙，來改變自己的命運，簡直是難于上青天。東新量化動態(tài)的人事管理主要包括以下四個體系： 對中層干部的考核評價標準。根據(jù)每個子公司（單位）在市場中的位置、產(chǎn)品類型、人員結(jié)構(gòu)及設(shè)備狀況等不同因素，經(jīng)過綜合評議制定出每個中層干部工作業(yè)績的評價標準。進入90年代以來，公司根據(jù)實際情況對干部招標競聘制不斷加以完善，在招標條件、評委組成、打分比例等方面進行了規(guī)范，使這項改革逐步制度化和程序化。主要有任期考制、年度考評比例淘汰制和監(jiān)督考評機制。 正方：要！ 　　將定性的東西定量化，可以提高其客觀準確性。只要他的學習能力強、協(xié)作精神好、肯吃苦、對企業(yè)忠誠，即使暫時業(yè)績差一些，也是可以通過個人努力、企業(yè)的培訓逐步提高業(yè)績的。一般而言；績效與能力和態(tài)度存在以下的基本關(guān)系： 工作績效考核子項目：工作量．工作效率、工作質(zhì)量等； ④考核采取匿名方式；以免失真?？冃ЧべY（月）基數(shù)一上年本市職工年平均工資60%／12《企業(yè)管理》量化內(nèi)部管理的細節(jié)公司管理者在談到內(nèi)部管理時往往會大談制定多少規(guī)章制度、有什么工作流程、工作手冊有多么全面，但是他們卻往往會忽視內(nèi)部管理的精髓，即管理細節(jié)的量化。 管理者水平的高低，不在于你能讓高素質(zhì)的員工把事情辦好，更重要的是讓素質(zhì)一般的員工把工作做好，讓每一位員工在執(zhí)行同一項命令時，能夠按照管理者的意識，把工作保質(zhì)、保量、按時完成好。 人力資源的計量 這種方法其數(shù)據(jù)具有客觀性和可驗證性，能使人力資源會計與非人力資源會計在計價原則上保持一致，使兩種信息具有可比性。這些放棄的機會收益，就是選擇該方案的機會成本。1．人力資源個人價值的計量方法 可以設(shè)“人力資本”科目反映企業(yè)擁有的勞動力投資，設(shè)“應付工資”、“應付福利工資”、“職工教育基金”、“勞動力保險基金”、“失業(yè)保險基金”等科目反映法定的人力資源權(quán)益，設(shè)“人力資源權(quán)益分紅”、“人力資源權(quán)益公積”等科目反映人力資源權(quán)益實現(xiàn)的價值增值部分。如何走出誤區(qū)呢？更有糊涂的領(lǐng)導脾氣很大，無意聽人一說，就十二分生氣，把張三叫來一通臭罵，罵得張三暈頭轉(zhuǎn)向、一頭霧水，罵完后聽張三一說又覺得張三有理。 　　看，洞穿假象迷霧無論下屬匯報工作時講得如何神采飛揚，無論親眼看見下屬多么辛苦和勞累，這些都不能代替事實上的效率與效果。 　　當然，也有些下屬隱瞞事實真相，把問題掩蓋起來，而粉飾太平，給領(lǐng)導一種錯誤的信息。 　　領(lǐng)導要想通過聽的方式考核某一員工，就應當事先擬定好所要調(diào)查聽取的人，進行多方位的了解，通過聽取多方面的意見，方能做到兼聽則明。如果一個企業(yè)組織，全部采用量化考核，走進純粹的數(shù)學世界，就等于退回到了純粹簡單的機械運動狀態(tài)。 在資產(chǎn)負債表中對人力資源信息的報告包括兩部分內(nèi)容:其具體計量模式是:這種方法將市場競爭機制引入企業(yè)的人力資源配置工作，可以實現(xiàn)稀有人才的最佳配置，但忽略了一般員工的價值計量，如果員工不參加競價，就不能反映其價值。 首先，職工一旦受聘，企業(yè)即通過支付工資等形式，取得了對職工受聘期間的勞動能力資源的使用權(quán)，所以它可以被企業(yè)擁有或控制。 總之這種不確定性的指揮，在不同員工中會產(chǎn)生不同的效果。麥當勞規(guī)定：牛肉餅烤出20分鐘，沒有賣掉就要丟掉，這就是量化細節(jié)。即 計算得出的數(shù)值等于工作績效系數(shù)的上限值。 在劃分“工作相關(guān)圈”的基礎(chǔ)上來進行考核，可以在一定程度上避免因被考核者之間不了解而出現(xiàn)考核失真甚至無效的現(xiàn)象，從而提高考核的準確性和可操作性。對工作績效有一定影響的客觀因素“工作難度”主要包括以下子項工作復雜程度、要求精確程度．承擔責任的大小程度、勞動強度．勞動條件。具體地，工作績效．工作能力、工作態(tài)度三大考核項目分別包括以下子項（公司可根據(jù)實際情況進行增減調(diào)整）： 可以從以下五個方面進行考核和評價的：殘酷的、類似“動物世界”里的所謂“優(yōu)勝劣汰”把大家逼得走上財務(wù)造假的邪路，公司最后破產(chǎn)與安然這種只看業(yè)績的考核方式有很大的關(guān)系。 　　對于不能量化的工作，只抓考核顯然不是好的做法，對不能量化的工作進行考核往往使得管理的流程變得復雜。推行員工共有制。在建立并逐步完善對中層干部的考評標準的基礎(chǔ)上，他們相繼制定了科技人員、管理人員、生產(chǎn)人員等各類人員的考評標準，使公司所有員工都處于一個量化的考評體系之中。 反正，就像考試分數(shù)不能完全代表學生素質(zhì)一樣，我是不會拿人才測評結(jié)果去判斷一個人的工作和水平的。專業(yè)的測評機構(gòu)人才結(jié)構(gòu)是很合理的，包括測評者專業(yè)素質(zhì)與人員組合的專業(yè)構(gòu)成都是多元的。從這兩項內(nèi)容看，人才測評更關(guān)注個人在實際運營中表現(xiàn)出來的綜合能力。這是多數(shù)公司的實踐思路。殊不知財務(wù)指標注重的只是對過去結(jié)果的反映，對企業(yè)發(fā)展狀況和管理狀況表現(xiàn)很少。因為目標太少就缺乏全面，太多過于繁瑣，難于分清輕重緩急。通常的轉(zhuǎn)換要素有數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等幾種，每一種要素還可以用更具體的指標來細分，同時有相應的考核依據(jù)來衡量結(jié)果。為及時追蹤戰(zhàn)略目標達成情況，就需要對過程控制，設(shè)計戰(zhàn)術(shù)性的KPI，進行職務(wù)分析，確定配套崗位職責目標。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。 作為獎勵和懲罰的主要依據(jù) 任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評估上做文章。 這件事有可能理解成為送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；現(xiàn)在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。但同樣的事，不同的管理者去布置，其結(jié)果往往不同。 　　　　　　　|過程控制通過對一段時期內(nèi)已完成工作單的消耗工時統(tǒng)計，得出員工的工作負荷指標。劉大衛(wèi)量化管理：持續(xù)改進的基礎(chǔ)毛的鏡子 　　持續(xù)改進是ISO9000中的一個重要概念，它不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)提高，過程的持續(xù)改進是重點，因為質(zhì)量是靠過程控制產(chǎn)生的。確保高層領(lǐng)導的承諾?！倍蛔髡咄瑫r提出了他們的構(gòu)模構(gòu)思，包括四大階段： 一、定義戰(zhàn)略，包括： HarvardProcess量化管理專題量化：績效與薪酬的紐帶 1量化管理：持續(xù)改進的基礎(chǔ) 3量化管理法 6考核標準的量化管理 7如何量化軟性績效指標 8企業(yè)量化管理的四大誤區(qū) 9個人價值的量化管理 10案例:量化動態(tài)的人事管理 12不能量化的工作，要不要考核？ 13如何考核難量化部門 16量化內(nèi)部管理的細節(jié) 18人力資源成本和價值的量化 19績效考核中的非量化觀點 21量化管理與人性化 23量化：績效與薪酬的紐帶當我們平時在描述一件事的時候，常常使用一些引起帶有比較色彩的形容詞，例如：“這個人長得真漂亮”，“他們衣服料子真好”等等。Improvement:美國的人事與發(fā)展協(xié)會（IPD）和產(chǎn)業(yè)協(xié)會（IS）曾對具有代表性的美國企業(yè)進行了一項調(diào)查（PerformanceBusiness 二、設(shè)計量化手段，包括： 發(fā)展過程領(lǐng)導者。沃爾特斯（1995）則更為明確地提出了五個重要的衡量績效指 標，分別是：對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的貢獻度；對質(zhì)量的衡量；對數(shù)量和容量的衡量；對效率和貨幣價值的衡量；對外部和內(nèi)部顧客滿意度的衡量。孫子云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。 　　 　　　　　　　　　　　　　　　　項目關(guān)鍵點按期完成率一個是總不如意，而另一個則能夠達到目的。總之這種不確定性的指揮，在不同員工中會產(chǎn)生不同的效果。 考核、評估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評估的范圍內(nèi)，所以，每個單位的考核評估標準都應體現(xiàn)這個單位的特性。 通過對關(guān)鍵績效指標規(guī)范整理，設(shè)置不同的權(quán)重，形成統(tǒng)一格式的書面文件，這就是目標管理卡，它是績效考核和薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)性工具。誤區(qū)之二：指標越精細越好 只注重財務(wù)指標，不主動對企業(yè)經(jīng)營狀況進行分析和管理，并不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合起來。但是這里存在。 　　要進行人才測評，道理很簡單：你第一次到某一個城市，首先想到的是什么？是買一張地圖，以確定自己的位置及前進的方向。 　　三看測評經(jīng)驗是否豐富?！?　　北京某跨國公司的銷售經(jīng)理佟先生，已三度參加過人才測評。具體標準由各子公司、各單位根據(jù)崗位、性質(zhì)不同來制定，經(jīng)本單位職代同意后，報集團公司批準。 量化動態(tài)的人事管理體制不斷完善和良好運行，使公司整體素質(zhì)得到全面提升。事實上，企業(yè)經(jīng)營管理成功的最高法則和最高境界乃在于企業(yè)文化和激勵！沒有什么比企業(yè)文化和激勵更能夠深刻而持續(xù)地影響企業(yè)的運營。 　　統(tǒng)率力：評價管理人員是否具有統(tǒng)率力，主要看他會不會作計劃，所有的管理是否建立在事前管理上。工作績效=（工作能力權(quán)數(shù)1十工作難度權(quán)數(shù)2）X工作態(tài)度 二、考核細則 一）員工填表及匯總排序 工作績效上限值的確定可以按照公司最高、最低績效工資比計算得出。 另外，如果被考核者不思進取，疏于業(yè)務(wù)，則工作能力也會逐漸下降。工作流程哪個公司都有，但是如果工作流程沒有細節(jié)量化，就做不出標準。對于高素質(zhì)的員工當然可以盡善盡美的完成領(lǐng)導布置的工作。其次，人力資源可以用貨幣計量。 把企業(yè)過去若干年的超額利潤列為“商譽”，并把商譽按人力資源投資占總資源投資的比例攤配額作為人力資源的價值。首先是人力資源信息內(nèi)容。 　　怎么聽？ 　　不看表現(xiàn)，看實效對此，領(lǐng)導要相信一點，紙是包不住火的，下屬隱瞞了一件。明確了這一點，一切都好辦。更多的情況是無意和隨意地聽某人說張三如何如何，心里就對張三產(chǎn)生先入為主的看法。而現(xiàn)實中有些企業(yè)在運作過程中，一不小心就會陷入量化考核的誤區(qū)，以為一切都可以量化考核。其次是人力資源權(quán)益信息內(nèi)容。顯然，這種方法缺乏理論依據(jù)，在實際計量中，要有針對性地使用。機會成本法——在人力資源方案中，如果選用某一方案，就必須放棄投資于其他方案的機會收益。采用這種方法，要按照劃分收益性支出和資本性支出的原則，在各會計期末將人力資源資本性投資部分確認為人力資源的成本，同時還應根據(jù)人力資產(chǎn)成本的耗用情況，對已經(jīng)形成的人力資產(chǎn)成本進行攤銷。最后，人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造潛在的、巨大的經(jīng)濟效益。其實說到本質(zhì)上，管理就是一門通過別人完成任務(wù)的藝術(shù)。由于工作態(tài)度受被考核者思想認識、個人情緒等因素的影響，不太穩(wěn)定，也較不確定；因此對工作態(tài)度的考核周期要短，一般可以“一個月”或“一個季度”為一周期，即每月考核或季度考核。 工作績效系數(shù)的確定 工作態(tài)度X關(guān)鍵事件得分率 對于業(yè)績無法或難以量化的部門；可對形成績效的各因素如工作能力、工作態(tài)度等方面進行考核。 　　預見力：再好的計劃執(zhí)行中也會遇到各種各樣的問題，一個好的管理人員就必須有問題意識。我們知道，一個員工的業(yè)績，追根溯源是和他的素質(zhì)分不開的。非量化崗位的柔性互動性和主觀能動性，顯然與企業(yè)文化和激勵機制更為匹配——只有良好的、積極鼓勵的、以正面激勵為主導的企業(yè)文化，才能使員工抱持積極配合的心態(tài)和快樂健康的心情。不能量化的工作，要不要考核？反方：不要！ 　　對不能量化的工作進行考核往往使得管理的流程變得復雜。公司在改革分配體制時，堅持以按勞分配為基礎(chǔ)，將資本、技術(shù)等要素也納入分配范疇將分配中的諸要素量化，形成了向貢獻傾斜、體現(xiàn)價值規(guī)律的分配形式。全過程的動態(tài)考評機制。招標競聘制就是在企業(yè)內(nèi)部打破干部、工人身份和部門界限，對所有中層干部崗位實行公開招標、公開競爭、擇優(yōu)聘用。在德、能、勤、績四項考核中，最重要是工作業(yè)績。1．“只要你有測評經(jīng)驗，或者測評態(tài)度不老實，一旦涉及到一些實際性的利益，你可能會鉆測試題的空子，朝有利于你的某個方面作答，這種測評結(jié)果當然會含有水分。專業(yè)的人才測評機構(gòu)可以檢測出測驗中的作偽者，因為憑豐富的測評經(jīng)驗，測驗中都設(shè)計克服作偽的題目。人才測評能告訴你適合什么，能給你一個坐標，幫你確定你所處的位置及你適合的發(fā)展方向。二是很多指標是多個部門或團隊共同承擔的，落實不下去。單一的財務(wù)指標導向，往往忽視企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵決定要素——客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。 如業(yè)務(wù)人員，由于某省業(yè)務(wù)量急劇下滑，為此上級主管臨時交辦的有關(guān)市場促銷或銷售政策調(diào)整等工作便成了他臨時性的關(guān)鍵業(yè)績指標。明確企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點，形成企業(yè)級的KPI后，就需要把目標分解到各個部門和職位，形成明確的部門KPI和個人KPI。但有一點需要明確，那就是對管理者的考核標準與一般員工的考核標準不一樣，現(xiàn)在不少單位對員工和管理用同一標準考核，這是極其錯誤的，因為對管理者的要求和對員工的要求是完全不同的兩個概念。 ④及時地給予員工以測評結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問題所在； 但對于素質(zhì)一般的員工，就會產(chǎn)生偏差。比如在布置一件工作時，缺乏“量化”意識的管理者，一般采用“趕快去辦”，“抓緊去辦”之類的布置方法，確屬急事，再加上一