【正文】 　　　　　　　產(chǎn)品可靠性 　　　　　　　|過程控制 　　　　　　　　　　　　　　　　項(xiàng)目按規(guī)范執(zhí)行率 　　　　　　　|成本控制|質(zhì)量成本|項(xiàng)目成本|技術(shù)支持成本量化管理法管理者在向下屬布置工作時(shí)，常出現(xiàn)不同的下屬，執(zhí)行到位結(jié)果不一致的情況。量化主要包括三個(gè)方面的要素，即時(shí)量，數(shù)量和質(zhì)量?！百|(zhì)量”是指完成工作的標(biāo)準(zhǔn)。告訴抓緊辦的事，抓而不緊，告訴讓辦好的事，辦的不好。但同樣的事，不同的管理者去布置，其結(jié)果往往不同。究其原因，往往是一個(gè)是否采用了“量化管理法的問題。由于在布置工作中沒有使用帶有可量化的詞語，只是使用難以量化的程度副詞，下屬在執(zhí)行中就會(huì)出現(xiàn)一人一個(gè)結(jié)果的問題。 而具有“量化”意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)在布置工作時(shí)，通常會(huì)將時(shí)量，數(shù)量，質(zhì)量意識(shí)貫穿在整項(xiàng)工作的過程中，如:“你今天下午三點(diǎn)之前把三十份裝訂好的文件送到會(huì)議室”。“時(shí)量”——下午三點(diǎn)之前；“數(shù)量”——三十份文件；“質(zhì)量”——裝訂好的文件。反之，取消任何一個(gè)量，都可能出現(xiàn)偏差。這件事有可能理解成為送1份也行，送10份也行；上午送也行，下午送也行；現(xiàn)在送也行，明天送也行；草稿也行，印好的文件也行。對(duì)于高素質(zhì)的員工當(dāng)然他可以盡善盡美的完成領(lǐng)導(dǎo)布置的工作。其實(shí)說到本質(zhì)上，管理就是一門通過別人完成任務(wù)的藝術(shù)。才是領(lǐng)導(dǎo)高素質(zhì)和管理藝術(shù)的反映。 “量化管理法”之所以可以讓每一位下屬工作到位，如果深入分析，這中間蘊(yùn)涵著一個(gè)“三維空間”的概念。反之，缺了任何一個(gè)坐標(biāo)，工作這個(gè)點(diǎn)的位置就會(huì)出現(xiàn)偏差。 為此，當(dāng)一個(gè)管理者在埋怨下屬工作抓落實(shí)不力時(shí)，你一定要仔細(xì)想一想，你是否能將整體管理在頭腦中構(gòu)建成一個(gè)“三維空間，布置工作時(shí)，量化的意識(shí)是否已經(jīng)深入到你的管理意識(shí)中去，你頭腦中是否已經(jīng)形成了確定工作這個(gè)“點(diǎn)”的三個(gè)坐標(biāo)——時(shí)量、數(shù)量、質(zhì)量。考核的目的之一就是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工，懲罰差的員工。 各級(jí)管理者和所有員工的工作好壞，是一個(gè)單位能否發(fā)展的重大問題，而怎樣去評(píng)估、考核一個(gè)管理者或一個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)，直接影響著單位的整體效率和效益。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評(píng)估上做文章。一個(gè)有效的考核評(píng)估體系應(yīng)該具有以下功能： ①準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)和行為； （一）考核的目的 考核、評(píng)估只有在做出公正的鑒定后，再實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，達(dá)到實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，所以考核評(píng)估應(yīng)該具有以下作用： 作為獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的主要依據(jù) 一個(gè)單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎(jiǎng)勵(lì)，必須符合貢獻(xiàn)與報(bào)酬相對(duì)的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻(xiàn)。提拔誰，不提拔誰，不能根據(jù)一時(shí)的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析。 為員工能正確地了解自己 使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評(píng)價(jià)，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚(yáng)。 為員工今后的發(fā)展提供依據(jù) 單位可以根據(jù)考核評(píng)估的記錄，很方便地了解每個(gè)員工的素質(zhì)、技能、行為、知識(shí)等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)計(jì)劃和發(fā)展規(guī)劃。有效、公平的考核獎(jiǎng)懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。 （二）管理者和普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同 考核獎(jiǎng)懲制度不單單是針對(duì)員工的，同時(shí)對(duì)管理者起作用。 如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會(huì)造成不少管理上的問題。所以，一個(gè)單位如果希望在考核評(píng)估方面做得好，就必須把對(duì)管理的評(píng)估考核與對(duì)普通員工的評(píng)估考核區(qū)分開來。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因?yàn)槟菐讉€(gè)可能投他票的人不在，而失去了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對(duì)待考核的態(tài)度問題；為了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧的問題。那么，企業(yè)在績(jī)效管理中應(yīng)如何設(shè)置人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)呢? 如何確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，是通過研究組織內(nèi)部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出關(guān)鍵參數(shù)，把完成80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)。這樣，個(gè)人與部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，上級(jí)主管的計(jì)劃，就是下級(jí)人員的主要目標(biāo)。 需要說明的是：分解到個(gè)人身上的公司戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)目標(biāo)，依據(jù)具體情況，每年或每季度都可以變動(dòng)。為及時(shí)追蹤戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成情況，就需要對(duì)過程控制，設(shè)計(jì)戰(zhàn)術(shù)性的KPI，進(jìn)行職務(wù)分析，確定配套崗位職責(zé)目標(biāo)。戰(zhàn)術(shù)性KPI就是從工作中找出必須做、能量化的工作，把它設(shè)為個(gè)人KPI。需要注意的是，根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展層次不同，三類工作劃分和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置也會(huì)相應(yīng)變動(dòng)。 特殊任務(wù)：不能忽略的目標(biāo) 在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置中，不能忽略對(duì)特殊任務(wù)的描述，如老板臨時(shí)交代的重要而又緊急的工作，各種突發(fā)事件的處理等，它通?；ㄙM(fèi)員工大量的精力。 如何量化績(jī)效軟指標(biāo)? 在KPI設(shè)置中，業(yè)務(wù)目標(biāo)是很容易量化的：如營業(yè)額、成本、客戶開發(fā)等。而這些工作和目標(biāo)對(duì)企業(yè)的發(fā)展又非常重要，如果搞不好，如由于職能部門KPI難以量化、考核項(xiàng)目少，常在績(jī)效考核中得高分；而業(yè)務(wù)部門工作好測(cè)量，扣分項(xiàng)較多而使得考評(píng)分?jǐn)?shù)常常很低，這樣將極大挫傷業(yè)務(wù)人員的積極性并影響部門團(tuán)結(jié)。通常的轉(zhuǎn)換要素有數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本等幾種，每一種要素還可以用更具體的指標(biāo)來細(xì)分，同時(shí)有相應(yīng)的考核依據(jù)來衡量結(jié)果。 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置應(yīng)注意哪些事項(xiàng)？ 在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一些問題：如沒有突出重點(diǎn)，指標(biāo)有幾十條之多；指標(biāo)設(shè)置重疊，常常從不同角度對(duì)同一個(gè)指標(biāo)描述；指標(biāo)設(shè)置理想化，沒有針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況等。因?yàn)槟繕?biāo)太少就缺乏全面，太多過于繁瑣，難于分清輕重緩急?！吨型夤芾怼菲髽I(yè)量化管理的四大誤區(qū)誤區(qū)之一：量化才能管理好 “凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。殊不知，一個(gè)公司的發(fā)展目標(biāo)中很大一部分根本就無法用量的指標(biāo)來預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)(如業(yè)界認(rèn)同度、標(biāo)準(zhǔn)制定能力、核心產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力等等)。事實(shí)上，量化管理的真正目的在于引導(dǎo)公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)相一致，通過整合員工資源以有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)?？啥炕蛞琢炕闹笜?biāo)可能會(huì)違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個(gè)錯(cuò)誤的方向。其結(jié)果是，公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，公司上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯(cuò)誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標(biāo)。殊不知財(cái)務(wù)指標(biāo)注重的只是對(duì)過去結(jié)果的反映，對(duì)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和管理狀況表現(xiàn)很少。財(cái)務(wù)指標(biāo)很大程度上代表的是股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，容易引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。此外，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在——核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。企業(yè)必須重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理程序，反思單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。這是多數(shù)公司的實(shí)踐思路。幾個(gè)問題：—是指標(biāo)往往是整體性的，分解不了，比如企業(yè)的發(fā)展，很難用單純的銷售額或者規(guī)模來衡量。比如業(yè)界影響力，需要全體部門同心協(xié)力并且持續(xù)努力才能達(dá)到、三是不少指標(biāo)無法量化，量化倒不如圍繞指標(biāo)制定工作計(jì)劃。有時(shí)候出了問題卻無法明確責(zé)任歸屬，集體負(fù)責(zé)常常落空為“集體免責(zé)”。單單在日本就形成了一個(gè)偏好：每到年末，日本人便去參加一次測(cè)評(píng)考試，根據(jù)測(cè)試的量化值，判斷自己來年的工作去向。似乎，國內(nèi)企事業(yè)的管理者經(jīng)測(cè)評(píng)上崗、晉升將成為一種趨勢(shì)。人才素質(zhì)測(cè)評(píng)方式有陳述式量表、安全法分析和專家系統(tǒng)。從這兩項(xiàng)內(nèi)容看，人才測(cè)評(píng)更關(guān)注個(gè)人在實(shí)際運(yùn)營中表現(xiàn)出來的綜合能力。參加測(cè)評(píng)就好比買一張地圖。 　　至于人才測(cè)評(píng)究竟量化你什么，如何體現(xiàn)，則主要是通過調(diào)查、測(cè)驗(yàn)等方法獲得人才測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)，這些測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)一般不外乎三項(xiàng)：一是受測(cè)人一般的認(rèn)知能力的控制，主要反映個(gè)人的智慧水平；二是受測(cè)人社會(huì)成熟水平，主要反映對(duì)其事業(yè)成就有重要方向的激勵(lì)或調(diào)節(jié)因素；三是受測(cè)人行為風(fēng)格的控制，它能反映出受測(cè)人適合做哪一類的工作。 　　現(xiàn)就職于深圳某外企的李先生，剛由人事主管上升到人事經(jīng)理34個(gè)月的時(shí)間，他記憶猶新：他于今年6月份進(jìn)行了個(gè)人素質(zhì)測(cè)評(píng)，結(jié)果是，他的一般認(rèn)知智慧商數(shù)為125（人才群體平均分為100分），處于上等水平；情感和社會(huì)交往智慧商數(shù)為128（人才群體平均分為100分），顯然，他的社會(huì)成熟度和心理健康程度處于上等水平；而行為風(fēng)格測(cè)評(píng)結(jié)果則是：李先生做事細(xì)致、穩(wěn)健，善于把復(fù)雜事情條理化，是一個(gè)很好的任務(wù)執(zhí)行者。 選擇一個(gè)專業(yè)化的測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu) 　　一個(gè)女行政主管在某測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)的智商測(cè)定分?jǐn)?shù)為78分，這是一個(gè)與“阿甘”一樣的弱智分?jǐn)?shù)，這使她心理壓力不堪重負(fù)。很顯然，這是一個(gè)因測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)的不專業(yè)而造成的“誤診”案例。杜博士認(rèn)為，專業(yè)化的人才結(jié)構(gòu)有一套符合自身特點(diǎn)的測(cè)評(píng)工具與測(cè)評(píng)方法，這種工具與方法又緊密結(jié)合用人單位或個(gè)人特點(diǎn)，而且多種測(cè)評(píng)工具又是多元組合，這種組合的測(cè)評(píng)結(jié)果有很強(qiáng)的實(shí)用性。 　　二看是否有多學(xué)科、全方位、多層次的各類專業(yè)人員。專業(yè)的測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)人才結(jié)構(gòu)是很合理的，包括測(cè)評(píng)者專業(yè)素質(zhì)與人員組合的專業(yè)構(gòu)成都是多元的。常見的一個(gè)現(xiàn)象是，幾個(gè)人同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)某一職位，在參加測(cè)評(píng)時(shí)，有的人會(huì)有意識(shí)地往這個(gè)職位所需要的能力特征上靠，從而使個(gè)人價(jià)值“增加”。 讓你的價(jià)值升值 　　“目前，企業(yè)識(shí)別人才，主要看學(xué)歷，看檔案。但是，具體崗位對(duì)人才都有特定的要求，如重要的研究能力，重要的公關(guān)能力，重要的組織能力，這些都是學(xué)歷無法反映出來的。而人才測(cè)評(píng)可以對(duì)個(gè)人的能力、個(gè)性等打打分，給出一個(gè)完整的剖面圖，從而對(duì)個(gè)人進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià)。我能進(jìn)入世聯(lián)，很大一部分功勞是歸功于我的人才測(cè)評(píng)報(bào)告，它將我的個(gè)人價(jià)值一一量化了。但只是憑測(cè)評(píng)結(jié)果，就判定一個(gè)人求職或晉升一定成功，也太片面了點(diǎn)。反正，就像考試分?jǐn)?shù)不能完全代表學(xué)生素質(zhì)一樣，我是不會(huì)拿人才測(cè)評(píng)結(jié)果去判斷一個(gè)人的工作和水平的。他認(rèn)為：人才測(cè)評(píng)固然能量化你的個(gè)人能力，讓你查漏補(bǔ)缺，揚(yáng)長避短，但要真正讓個(gè)人價(jià)值增值，測(cè)評(píng)結(jié)果只能起個(gè)輔助性作用。所以說，你想單純地憑一張薄薄的測(cè)評(píng)報(bào)告紙，來改變自己的命運(yùn)，簡(jiǎn)直是難于上青天。但人才測(cè)評(píng)結(jié)果可能對(duì)你是一個(gè)啟發(fā)，也可能對(duì)你是個(gè)很好的建議，關(guān)鍵在于你要認(rèn)識(shí)到：職業(yè)測(cè)評(píng)僅僅教會(huì)了你盡快成功和避免失敗的方法，其他還需要你自己去努力。個(gè)人結(jié)合自身情況以及眼前的制約因素，為實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)而確定行動(dòng)方向、行動(dòng)時(shí)間和行動(dòng)方案。 羅龍伴隨著改革開放的進(jìn)程，東新大膽地跳出計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的框框。 東新量化動(dòng)態(tài)的人事管理主要包括以下四個(gè)體系： 一、量化的人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系 東新人事考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)體系的核心，就是以市場(chǎng)所反映出的各子公司、各單位經(jīng)營業(yè)績(jī)及各項(xiàng)工作指標(biāo)完成的好壞為主要依據(jù)，將能夠量化的指標(biāo)盡可能地合理量化，制定出易于操作的具體標(biāo)準(zhǔn)，客觀公正地對(duì)每位中層干部及每個(gè)員的工作作出評(píng)價(jià)。對(duì)中層干部的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。該考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)中層干部的綜合考核。四個(gè)方面按百分制考核，最高得分為100分，最低打分不低于40分。（2）工作業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)每個(gè)子公司（單位）在市場(chǎng)中的位置、產(chǎn)品類型、人員結(jié)構(gòu)及設(shè)備狀況等不同因素，經(jīng)過綜合評(píng)議制定出每個(gè)中層干部工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 2． 在建立并逐步完善對(duì)中層干部的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，他們相繼制定了科技人員、管理人員、生產(chǎn)人員等各類人員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，使公司所有員工都處于一個(gè)量化的考評(píng)體系之中。 二．全員競(jìng)爭(zhēng)的人事作用體系 1．東新集團(tuán)從1986年起對(duì)下屬部門和單位實(shí)行單一首長負(fù)責(zé)制，每個(gè)單位一般只設(shè)一個(gè)正職，不設(shè)助理、協(xié)理等虛職，這極大提高了工作效率。體現(xiàn)公開、公平原則的全員競(jìng)爭(zhēng)上崗制。（1）中層干部招標(biāo)競(jìng)聘制。進(jìn)入90年代以來，公司根據(jù)實(shí)際情況對(duì)干部招標(biāo)競(jìng)聘制不斷加以完善，在招標(biāo)條件、評(píng)委組成、打分比例等方面進(jìn)行了規(guī)范，使這項(xiàng)改革逐步制度化和程序化。公司于1992年前后相繼推出了各類人員競(jìng)爭(zhēng)上崗制。經(jīng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，中層干部和員工代表打分，連續(xù)兩年考核打分之和排在最未一位的淘汰下崗。 3．主要有任期考制、年度考評(píng)比例淘汰制和監(jiān)督考評(píng)機(jī)制。從員工上崗培訓(xùn)，初、中級(jí)文化、技術(shù)培訓(xùn)到電視大學(xué)、職工大學(xué)以及選送優(yōu)秀員工到高等院校進(jìn)修等全方位的培訓(xùn)制度。 1．在一線工人中實(shí)行超定額勞動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)，在管理人員中推行定量化工作考核，在科技人中中衽年薪制，在銷售人員中實(shí)行銷售比例提成制。推行員工共有制。加大技術(shù)和知識(shí)參與分配的比重。10多年來，公司經(jīng)濟(jì)效益平均以35%的速度遞增，公司的各項(xiàng)事業(yè)更是得到了快速、全面的發(fā)展。因此，對(duì)于不能量化的崗位，筆者的意見是，不宜采取傳統(tǒng)的考核方法。由于中國的傳統(tǒng)、文化等因素，這種情況在中國企業(yè)（包括由中國員工組成的外企）更為普遍，包括許多國內(nèi)知名的企業(yè)如筆者效力過的TCL集團(tuán)，莫不如此，甚至可以這么說，這種自覺、道德標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)結(jié)合作的職場(chǎng)氛圍和互動(dòng)調(diào)整的方式，正是諸如TCL之類的中國企業(yè)能夠快速增長、活力強(qiáng)勁的內(nèi)在原因。 　　另外，還有一個(gè)常常被忽視的根本問題：其實(shí)整個(gè)企業(yè)就是一個(gè)績(jī)效系統(tǒng)，企業(yè)的全部任務(wù)和目標(biāo)歸根到底是創(chuàng)造績(jī)效。就象QC（質(zhì)量控制）向TQM（全面質(zhì)量管理）的進(jìn)化一樣，績(jī)效考核也要向績(jī)效管理轉(zhuǎn)變：即注重于提高員工的素質(zhì)、素養(yǎng)、技能，以及改進(jìn)組織文化和運(yùn)營過程的管理與控制。 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以建立 　　不能量化的崗位是柔性互動(dòng)的方式去工作和創(chuàng)造的，員工之間需要充分的互動(dòng)和自覺的配合，這就會(huì)使得這一類崗位常常難以進(jìn)行過于精確的任務(wù)分工和責(zé)任分?jǐn)?，同時(shí)也就難以對(duì)各崗位建立過于清楚的考核標(biāo)準(zhǔn)。 　　對(duì)于不能量化的工作，只抓考核顯然不是好的做法，對(duì)不能量化的工作進(jìn)行考核往往使得管理的流程變得復(fù)雜。當(dāng)然，考核本身也是企業(yè)文化的要素之一，但實(shí)際的操作中，考核部門往往過于強(qiáng)調(diào)考核的單一權(quán)威性，而被考核者又會(huì)習(xí)慣性對(duì)考核抱持抵觸和防范心理。 正方：要！ 　　將定性的東西定量化，可以