【正文】 、作業(yè)系統(tǒng)等變革的影響，但在此觀點看來，卻并不是績效管理所要考慮的主要對象。上下級在平等的交往中相互獲取信息、增進(jìn)了解、聯(lián)絡(luò)感情，從而保證員工的工作能正常地開展，使績效實施的過程順利進(jìn)行。 (4)通過溝通改進(jìn)工作:績效考核結(jié)果反饋給員工后，有利于他們認(rèn)識自己的工作成效，發(fā)現(xiàn)自己工作過程中的短板所在。 、職業(yè)化發(fā)展相結(jié)合，營造一種良好的工作氛圍，在輔助員工個人能力提升的同時，組織實現(xiàn)資源的最有效利用，從而獲取最優(yōu)的市場競爭力，最終實現(xiàn)組織與員工的共同利益最大化。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才‘能確定每個人的工作。 強(qiáng)制分配法可以使企業(yè)較容易地將有限的資源分配到優(yōu)秀員工身上，獎勤罰懶、鼓舞團(tuán)隊士氣、鼓勵員工更好表現(xiàn)并有助于競爭，給予優(yōu)秀員工肯定和獎勵，從而加強(qiáng)員工對公司的忠誠度和認(rèn)同感，提高落后員工的個人約束力。企業(yè)學(xué)習(xí)與成長維度采用的評價指標(biāo)主要包括:員工滿意度、員工勞動生產(chǎn)率、員工素質(zhì)、企業(yè)內(nèi)部信息溝通能力等。研究表明，績效考核信息若得到有效反饋，則勞動生產(chǎn)率可提高10%30%。 整體性原則要求在設(shè)計績效管理體系時將績效管理作為一個整體對待，績效管理不能僅著眼于績效考核，必須從整體角度出發(fā)，達(dá)到績效管理的目的。在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略階段，企業(yè)財務(wù)績效評價的側(cè)重點不同。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學(xué)正態(tài)分部原理進(jìn)行，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例基本相同，其特點是兩邊最高分，最低分者很少，處于中間者居多。 (3)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，判斷一項業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實際因素。 ，可以反映出自身的管理效率、資源的利用效率、員工的個人能力和自身的實力；可以提供有關(guān)組織的動態(tài)的真實信息，使企業(yè)管理者真正了解到自己管理的企業(yè)“到底是個什么樣的組織?”。 (2)薪酬和獎金的分配:企業(yè)除了基本工資外，一般都有業(yè)績工資。在整個績效實施期間，都需要管理者不斷對員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)的績效溝通。第二章相關(guān)理論綜述 所謂績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。其中績效評估前階段主要是標(biāo)定工作職責(zé)，工作功能以及對工作結(jié)果績效貢獻(xiàn)的權(quán)值確定等。因為他們只是提供了一個改善績效的機(jī)會。在日益激烈的市場競爭中，我國的企業(yè)和企業(yè)管理者逐步認(rèn)識到，與競爭對手之間的最大差異不在于技術(shù)，不在于資本，不在于行業(yè)經(jīng)驗，也不在于規(guī)模，而在于內(nèi)部管理，在于如何將以前那些經(jīng)驗式、個人英雄式的管理變成科學(xué)的、規(guī)范的管理；在于如何提升員工的素質(zhì)和技能，并將他們有效的發(fā)揮出來，以此來獲取企業(yè)持續(xù)的發(fā)展?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的一個重要組成部分，是人力資源的核心。第一步是計劃，其中包括建立績效目標(biāo)，明確工作行動，明確績效衡量基礎(chǔ)。:這種觀點將績效管理看作組織對一個人關(guān)于其工作成績以及他的發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲。 工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。 (5)培訓(xùn)與再教育:對于難以靠自學(xué)或規(guī)范自身行為態(tài)度就能改進(jìn)績效的員工來說，可能真的在知識、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”，企業(yè)必須及時認(rèn)識到這種需求，組織員工參加培訓(xùn)或接受再教育。 總之，對員工而言，績效管理可以提高員工的工作效率和積極性，增加員工技能；使員工發(fā)現(xiàn)自己的技能欠缺，以充分挖掘員工的潛能；同時會得到自己一份績效工資。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核和獎懲。但它仍存在一些不可忽視的缺點，例如績效考核者個人喜好對評價結(jié)果影響過大，部門間考核標(biāo)準(zhǔn)不一，獎懲標(biāo)準(zhǔn)卻一樣，容易造成部門間矛盾和員工心理上的不平衡。 綜上所述，財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長這四個維度確定了平衡計分卡的基本框架，但平衡計分卡不是上述四個維度的簡單組合，也不是一些財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的簡單拼裝，而是一個有機(jī)整體?？冃Ч芾眢w系的設(shè)計應(yīng)使用各種溝通渠道以促進(jìn)信息的流動，降低信息的失真度和不確定性，使員工和主管所獲得的有關(guān)目標(biāo)、工作進(jìn)展情況和其他信息更接近于原意，從而提高員工的工作績效?？己藨?yīng)做到以事實為根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。財務(wù)指標(biāo)具有雙重角色:既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求，也是平衡計分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果。將考核對象分成幾類，每一類強(qiáng)制規(guī)定一個百分比，然后按照員工的績效情況將其列入其中一類。 (2)確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段。以中國人民大學(xué)彭劍鋒教授為代表的人認(rèn)為，績效管理系統(tǒng)應(yīng)是基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系的