【正文】 、作業(yè)系統(tǒng)等變革的影響，但在此觀點看來，卻并不是績效管理所要考慮的主要對象。上下級在平等的交往中相互獲取信息、增進了解、聯(lián)絡感情，從而保證員工的工作能正常地開展，使績效實施的過程順利進行。 (4)通過溝通改進工作:績效考核結(jié)果反饋給員工后，有利于他們認識自己的工作成效，發(fā)現(xiàn)自己工作過程中的短板所在。 、職業(yè)化發(fā)展相結(jié)合，營造一種良好的工作氛圍，在輔助員工個人能力提升的同時，組織實現(xiàn)資源的最有效利用，從而獲取最優(yōu)的市場競爭力，最終實現(xiàn)組織與員工的共同利益最大化。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才‘能確定每個人的工作。 強制分配法可以使企業(yè)較容易地將有限的資源分配到優(yōu)秀員工身上，獎勤罰懶、鼓舞團隊士氣、鼓勵員工更好表現(xiàn)并有助于競爭，給予優(yōu)秀員工肯定和獎勵，從而加強員工對公司的忠誠度和認同感，提高落后員工的個人約束力。企業(yè)學習與成長維度采用的評價指標主要包括:員工滿意度、員工勞動生產(chǎn)率、員工素質(zhì)、企業(yè)內(nèi)部信息溝通能力等。研究表明，績效考核信息若得到有效反饋，則勞動生產(chǎn)率可提高10%30%。 整體性原則要求在設計績效管理體系時將績效管理作為一個整體對待，績效管理不能僅著眼于績效考核，必須從整體角度出發(fā)，達到績效管理的目的。在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略階段，企業(yè)財務績效評價的側(cè)重點不同。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分部原理進行，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例基本相同，其特點是兩邊最高分，最低分者很少，處于中間者居多。 (3)確定關鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。 ，可以反映出自身的管理效率、資源的利用效率、員工的個人能力和自身的實力；可以提供有關組織的動態(tài)的真實信息，使企業(yè)管理者真正了解到自己管理的企業(yè)“到底是個什么樣的組織?”。 (2)薪酬和獎金的分配:企業(yè)除了基本工資外，一般都有業(yè)績工資。在整個績效實施期間，都需要管理者不斷對員工進行指導和反饋，即進行持續(xù)的績效溝通。第二章相關理論綜述 所謂績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。其中績效評估前階段主要是標定工作職責，工作功能以及對工作結(jié)果績效貢獻的權值確定等。因為他們只是提供了一個改善績效的機會。在日益激烈的市場競爭中，我國的企業(yè)和企業(yè)管理者逐步認識到，與競爭對手之間的最大差異不在于技術，不在于資本，不在于行業(yè)經(jīng)驗，也不在于規(guī)模，而在于內(nèi)部管理，在于如何將以前那些經(jīng)驗式、個人英雄式的管理變成科學的、規(guī)范的管理；在于如何提升員工的素質(zhì)和技能，并將他們有效的發(fā)揮出來，以此來獲取企業(yè)持續(xù)的發(fā)展?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的一個重要組成部分，是人力資源的核心。第一步是計劃，其中包括建立績效目標，明確工作行動，明確績效衡量基礎。:這種觀點將績效管理看作組織對一個人關于其工作成績以及他的發(fā)展?jié)摿Φ脑u估和獎懲。 工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。 (5)培訓與再教育:對于難以靠自學或規(guī)范自身行為態(tài)度就能改進績效的員工來說，可能真的在知識、技能或能力方面出現(xiàn)了“瓶頸”，企業(yè)必須及時認識到這種需求，組織員工參加培訓或接受再教育。 總之，對員工而言，績效管理可以提高員工的工作效率和積極性，增加員工技能；使員工發(fā)現(xiàn)自己的技能欠缺，以充分挖掘員工的潛能；同時會得到自己一份績效工資。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核和獎懲。但它仍存在一些不可忽視的缺點，例如績效考核者個人喜好對評價結(jié)果影響過大，部門間考核標準不一，獎懲標準卻一樣，容易造成部門間矛盾和員工心理上的不平衡。 綜上所述，財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長這四個維度確定了平衡計分卡的基本框架，但平衡計分卡不是上述四個維度的簡單組合，也不是一些財務指標和非財務指標的簡單拼裝，而是一個有機整體?？冃Ч芾眢w系的設計應使用各種溝通渠道以促進信息的流動，降低信息的失真度和不確定性，使員工和主管所獲得的有關目標、工作進展情況和其他信息更接近于原意，從而提高員工的工作績效。考核應做到以事實為根據(jù)，避免主觀臆斷和個人感情色彩。財務指標具有雙重角色:既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求，也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結(jié)果。將考核對象分成幾類，每一類強制規(guī)定一個百分比，然后按照員工的績效情況將其列入其中一類。 (2)確定業(yè)務標準，定義成功的關鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。以中國人民大學彭劍鋒教授為代表的人認為，績效管理系統(tǒng)應是基于能力的人力資源開發(fā)與管理體系的