【正文】 法有效地討論。第二種類型則是一種探究真相的方式，是以每個(gè)人都有一個(gè)觀點(diǎn)的想法為基礎(chǔ)，來建立更高層的共識。在一個(gè)意見極端化的團(tuán)體中，互相沖突的看法根深蒂固地存在團(tuán)體里；雖然每個(gè)人都知道其他人的立場是什么，但少有愿意退讓的。 　　　　　　　　　　　 什么造成組織內(nèi)的政治游戲？ 　　最近有一位以強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)的某公司總裁，向我感嘆他的組織內(nèi)部缺乏真正的領(lǐng)導(dǎo)者。不論是屬干哪一種束縛，管理者都會因此養(yǎng)成習(xí)慣性防衛(wèi)，絕不顯露自己決策背后的心理，以維持他們是個(gè)有能力的決策者風(fēng)采。但是，1985年在迷你型電腦產(chǎn)業(yè)不景氣的打擊下，這兩家制造廠商暫停此新產(chǎn)品的生產(chǎn)，使該公司預(yù)估的訂貨減少50％。但是這些主管既不愿破壞公司向來尊重部門總經(jīng)理經(jīng)營權(quán)限的價(jià)值觀，同時(shí)也不愿使泰德難堪，所以他們只作間接的批評或保持緘默。如果泰德的總公司主管曾經(jīng)說出自己心中的想法是為了避免引起沖突與尷尬，所以未曾當(dāng)面指出泰德計(jì)劃的缺失，他們必然已經(jīng)避免了這個(gè)想法。增強(qiáng)根本解 　　消除習(xí)慣性防衛(wèi)所需的技巧，基本上與在“舍本逐末”結(jié)構(gòu)中增強(qiáng)“根本解”的技巧是相同的，也就是反思與相互探詢的技巧。習(xí)慣性防衛(wèi)如果處理得當(dāng)?shù)脑挘梢詾楸舜说乃伎奸_一扇窗?，F(xiàn)在，經(jīng)由修煉，這座保險(xiǎn)箱的鎖被打開了，洞察力與能量被釋放出來，可用來建立共識，并且朝向團(tuán)體成員真正想創(chuàng)造的事情推進(jìn)。環(huán)境中的改變在此可以完全或部分被消除。企業(yè)團(tuán)體的主要工作成果，是針對特定的狀況（往往在很大的時(shí)間壓力下）進(jìn)行辯論和作出決策，而且每一個(gè)決策一經(jīng)作成就是最后決定；并未對決策進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，也很少有機(jī)會對其他解決方案再加評估，或再回頭以團(tuán)體的方式反思如何能共同達(dá)成更佳決策。新任總裁麥卡錫（John MacCarthy），除了面對秉承前人傳奇性成功這個(gè)令人望而生畏的挑戰(zhàn)，還要面對更為艱苦的業(yè)務(wù)狀況（市場整體已經(jīng)供過于求），以及在工作上還未凝成共識的工作伙伴。這次的集會是不分等級的，但是輔導(dǎo)者是一個(gè)較特別的角色，他使我們的匯談循正確的軌道進(jìn)行下去。我今天提出的這個(gè)產(chǎn)品策略可看作比腕力。請不要借口是在保持研究工作的單純。我想喬伊幫助我們認(rèn)清，基本上我們應(yīng)該提供客戶需要的任何產(chǎn)品。 　　喬伊：我從來沒說過那樣的話……現(xiàn)在，我可否換個(gè)方式來說？我認(rèn)為我們是一家研究導(dǎo)向的產(chǎn)品公司，這項(xiàng)宣示是正確的。 　　哈德里：你剛才詢問為什么在研發(fā)與行銷之間存在緊張關(guān)系？事實(shí)上，在制造與財(cái)務(wù)之間也存在緊張關(guān)系。一般總把防衛(wèi)看作是別人行為造成的，然而其杠桿點(diǎn)應(yīng)在于辨認(rèn)習(xí)慣性防衛(wèi)是共同造成的，并找出自己在產(chǎn)生和持續(xù)習(xí)慣性防衛(wèi)時(shí)所扮演的角色。 　　除非團(tuán)體共有一種可供描述復(fù)雜性的新語言，否則這樣的情況不可能獲得改善。 　　所以如果團(tuán)體中的成員都能精熟系統(tǒng)基模語言，則效果非凡；而以團(tuán)體的方式來學(xué)習(xí)這種語言，學(xué)習(xí)的困難度也確可降低。大家會問：“是不是把擔(dān)子從擴(kuò)大客戶群，轉(zhuǎn)到對現(xiàn)有客戶的銷售？”“如果是這樣，我們怎么知道？”當(dāng)然，這正是為復(fù)雜性而設(shè)計(jì)的語言帶來的好處，它能客觀而不情緒化地討論復(fù)雜問題。團(tuán)體中的每一位成員都有他自己習(xí)用的直線式心智模式，而每個(gè)人的心智模式都只專注于系統(tǒng)的不同部分，每個(gè)人都強(qiáng)調(diào)不同的因果鏈。 　　鮑姆在深度匯談方面的著述，處處透露著整體觀點(diǎn)的訊息。 　　喬伊：我很同意這個(gè)看法……。 　　哈德里：同樣的，其它部門的人也有這種感覺。 　　喬伊：我也不喜歡那樣。之所以會有購買其他工廠產(chǎn)品的決定，是因?yàn)檫@比研發(fā)導(dǎo)向的政策更能回應(yīng)市場反應(yīng)。行銷部門覺得研發(fā)部門對整體的客戶需求未能適時(shí)反應(yīng)，而負(fù)責(zé)與客戶直接接觸的行銷部門，卻要收拾殘局。 　　建議的基本規(guī)則 　　一、懸掛假設(shè)：基本上我們往往只采取一個(gè)立場，并保衛(wèi)、堅(jiān)持這個(gè)立場。 　　前不久，美國電腦資訊公司（Data Quest Drives，一家磁碟機(jī)與電腦周邊設(shè)備制造廠商）的管理團(tuán)體曾舉行過一次深度匯談集會。 　　團(tuán)體學(xué)習(xí)要定期有這類演練。在真實(shí)世界發(fā)生速度很快的現(xiàn)象，在這里可以放慢來看，仔細(xì)地加以研究。一個(gè)下定決心學(xué)習(xí)的團(tuán)體，不僅必須承諾要忠實(shí)地?cái)⑹鐾饷娴那闆r，在面對本身內(nèi)部所發(fā)生的事時(shí)，一樣要說實(shí)話。學(xué)習(xí)型團(tuán)體的實(shí)用技巧可以用于辨認(rèn)下列的問題：別人是否對自己的假設(shè)加以反思？是否探詢彼此的思考？是否先攤出自己的想法以鼓勵(lì)他人探詢自己的想法？當(dāng)我們感覺自己在防衛(wèi)、逃避問題，或思考如何保護(hù)某人或自己，表示我們應(yīng)該重新努力學(xué)習(xí)的時(shí)候到了。 　　他們的做法是自我揭露，并以詢問的方式探究自己和別人防衛(wèi)的原因。就像所有舍本逐末的結(jié)構(gòu)一般，團(tuán)體愈是訴諸習(xí)慣性防衛(wèi)，就變得愈加依賴它們。當(dāng)這項(xiàng)問題在會議上提出的時(shí)候，每個(gè)人都同意那是一項(xiàng)問題，但沒有人對這項(xiàng)問題采取任何行動，因?yàn)槊總€(gè)人都太忙了。他非常熱心，是員工當(dāng)然的拉拉隊(duì)長。有些人被這種假裝出來的信心自我蒙蔽了，相信自己知道絕大多數(shù)重要問題的答案。當(dāng)我們無意認(rèn)真接受某一個(gè)想法時(shí)，我們會說：“那是一個(gè)非常有趣的構(gòu)想。 　　在另一方面，平庸團(tuán)體的內(nèi)部，通常以下列兩種方式之一來處理沖突：不是表面上看起來都沒有沖突存在，就是為極端的見解僵持不下。 　　深度匯談的目標(biāo)之一是，為一個(gè)群體匯集更多的意義和想法。如果具有成效，討論將匯集出結(jié)論或行動的途徑。更重要的是，輔導(dǎo)者對于進(jìn)行中的匯談過程，總是小心翼翼地拿捏應(yīng)該啟發(fā)或直接協(xié)助，且不以專家的姿態(tài)出現(xiàn)，以免有些成員因過份注意輔導(dǎo)者而分散了注意力，或疏忽了自己的想法及責(zé)任。他說：“階層和深度匯談是背道而馳的，而組織要避開階層結(jié)構(gòu)很困難。鮑姆認(rèn)為懸掛假設(shè)是件不容易做好的事情，這是因?yàn)樗季S本質(zhì)的緣故；思維會不斷的使你深信，事情原本就該如此。 　　鮑姆認(rèn)為一個(gè)人一旦堅(jiān)持“事情就是這樣”，深度匯談就被阻斷。而在深度匯談中，一種超乎平日思維的敏感度發(fā)展出來，這個(gè)敏感度像是一個(gè)網(wǎng)目很細(xì)的網(wǎng)，能夠搜集思維之流中不易察覺的意義。所以每當(dāng)我們開始思維，就會產(chǎn)生不一致性，因?yàn)檎鎸?shí)世界已在轉(zhuǎn)變而戲卻照舊演下去。 　　相對于討論，深度匯談源自希臘的dialogos。 　　然而，鮑姆最特出的一項(xiàng)貢獻(xiàn)，在于把思維看作是集體的現(xiàn)象，因而對團(tuán)體學(xué)習(xí)產(chǎn)生獨(dú)到的見解。 　　依海森堡所說的這些感想，那么團(tuán)體學(xué)習(xí)這項(xiàng)修煉的重要貢獻(xiàn)者之一，竟然是一位當(dāng)代的物理學(xué)家鮑姆，就不足為奇了。系統(tǒng)思考需要一個(gè)真正成熟、能夠深入探究復(fù)雜與沖突議題的團(tuán)體，才能實(shí)行。譬如高階管理團(tuán)體大部分的行動，實(shí)際上是透過其他團(tuán)體加以實(shí)現(xiàn)。它也建立在“自我超越”上，因?yàn)橛胁拍艿膱F(tuán)體是由有才能的個(gè)人所組成的。我們都了解彼此有互相補(bǔ)足的必要，并努力設(shè)法使我們更有效地結(jié)合……。在團(tuán)體中，如果個(gè)人的能量不斷增強(qiáng)，但是整體搭配的情形不良，只會造成混亂，而使團(tuán)體的管理更加困難，如圖12—3所示。在一流的球隊(duì)和爵士樂隊(duì)中，便常會發(fā)現(xiàn)這種既有自我發(fā)揮的空間，而又能協(xié)調(diào)一致的方式。 　　由于系統(tǒng)思考的中心信念是“我們的行動造成現(xiàn)況”，因此特別容易挑起自我防衛(wèi)。這些海森堡認(rèn)為對他的思考有不可磨滅影響的交談，在某種程度上，也孕育了許多使這些人后來成名的理論。相對論也提出過類似的問題；鮑姆在1965年《狹義相對論》（The Special Theory of Relativity）一書中也曾經(jīng)指出過。為了強(qiáng)化你自己的看法，你可能偶爾接受別人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法勝過別人。偏見在思維運(yùn)作的時(shí)候，總是無法被偏見的持有者察覺的。 　　在深度匯談中，人們開始看見在兩岸之間流動的水流。 　　　　　　　　　　　　　　一、“懸掛”假設(shè) 　　“懸掛”你的假設(shè)的意思是，先將自己的假設(shè)“懸掛”在面前，以便不斷地接受詢問與觀察。 　　“懸掛假設(shè)”，很像第十章“心智模式”所討論的反思與探詢技巧中所看到的“跳躍式的推論”與“探詢推論背后的論證”。視彼此為伙伴真正能發(fā)揮力量，反而是在看法存有差異的時(shí)候。如果輔導(dǎo)者未能扮演好角色，讓成員感覺某項(xiàng)話題被刻意地禁止，成員便會開始抱著保留的態(tài)度，而不愿懸掛假設(shè)。通常我們用深度匯談來探究復(fù)雜的問題，用討論來作成事情的決議。 　　　　　　　　　　　 反思、探詢是深度匯談的基礎(chǔ) 　　在鮑姆的思想中，我們得到了在第十章中所談的“行動科學(xué)”方法的回響，即讓個(gè)人的想法攤出來接受影響的重要性，以及澄清我們的心智模式與真相混淆的問題。即使當(dāng)人們已經(jīng)分享一個(gè)共同愿景，對于如何達(dá)成愿景，可能仍有許多不同的想法。且這種認(rèn)知上的威脅自孩提時(shí)便開始，許多人在學(xué)校里更是不斷地加重。許多組織的管理者有一種心智模式，認(rèn)為管理者必須知道所發(fā)生的任何事情。這是一家具創(chuàng)新性、高度分權(quán)的公司。但是學(xué)習(xí)新事物對某些成員而言是一種威脅，因此個(gè)人與團(tuán)體會對威脅作出防衛(wèi)性的反應(yīng)；這便導(dǎo)致“癥狀解”：用習(xí)慣性防衛(wèi)來降低認(rèn)知上的學(xué)習(xí)需求，以消除學(xué)習(xí)差距。說實(shí)話的恐懼 　　習(xí)慣性防衛(wèi)愈是“有效”，背后的問題就愈不易彰顯，問題也因此得不到有效的解決，這使得原本就發(fā)發(fā)可危的情況，更加惡化。例如，質(zhì)問某個(gè)人為什么表現(xiàn)出防衛(wèi)的行為；幾乎毫無例外的，對方的第一個(gè)反應(yīng)是抗議：“我？我并沒有防衛(wèi)的行為！”而向別人提出此問題者，似乎并不了解如此的問法反而只會加強(qiáng)對方習(xí)慣性的防衛(wèi)。一個(gè)忠于真相的團(tuán)體，有勇氣承認(rèn)自己的習(xí)慣性防衛(wèi)，則習(xí)慣性防衛(wèi)就開始成為一種動力的來源，而非阻力。除此之外，團(tuán)體也需看清現(xiàn)況的真相，他們的學(xué)習(xí)能力才得以更扎實(shí)。因?yàn)閳D畫可顯示出最初憑空想象時(shí)，沒有預(yù)測到的問題，具有實(shí)驗(yàn)的功能。這些團(tuán)體的配合如此密切，最后常常發(fā)生隊(duì)友一起跳槽到別家廣告公司，而非各奔前程。 　　四、誠懇鼓勵(lì)團(tuán)體成員提出最困難、敏感、具沖突性、而對團(tuán)體工作非常重要的議題。我們把這次集會看作在我們之間建立持續(xù)深度匯談的第一步。 　　研發(fā)與行銷兩種不同的文化，反映在公司的許多沖突之中。 　　喬伊：事實(shí)上我們現(xiàn)在是在反其道而行，這比做得不夠好遠(yuǎn)要嚴(yán)重。不管怎么樣，我們已經(jīng)用那個(gè)方式架構(gòu)自己……。我覺得自己好像被套上馬鞍，必須代表本公司研發(fā)部門過去的傳承。 　　查理：從這里我想提出兩點(diǎn)看法。研發(fā)部門的最高主管跳脫出該部門獨(dú)自負(fù)責(zé)創(chuàng)新的舊有刻板印象。 　　因?yàn)槲覀円院唵味黠@的方式來看這個(gè)世界，造成我們深信簡單、立竿見影的解決辦法，而汲汲于找尋簡單的對策，占用了許多管理者的時(shí)間。他們只需畫出兩個(gè)回饋環(huán)，彼此相互探詢誰有辦法更有信心地使擴(kuò)大客戶群這個(gè)根本解得到充分的注意。學(xué)習(xí)一種語言，沒有比使用它更有效的方式。它提供企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的片段，卻未說明財(cái)務(wù)狀況是如何產(chǎn)生的。此外，這個(gè)復(fù)雜性并不是靜止不動的，而是不斷在改變。整體而言，我們的組織偏向以控制為導(dǎo)向，由上面在控制，我似乎難以插手，這讓我在過去有很大的無力感。我們必須有好的服務(wù)與產(chǎn)品，但這并不表示得到好產(chǎn)品只有一種方式?！比欢@種說法并不表示，不是出自本公司研發(fā)單位的產(chǎn)品，就不能掛上本公司的商標(biāo)。但是我確實(shí)這么認(rèn)為：在過去有幾次我們決定不在研發(fā)上面投資目前市場流行的普遍機(jī)型，因?yàn)槟遣皇莿?chuàng)新的。一批人把錢花在甲項(xiàng)產(chǎn)品計(jì)劃上，而另一批人因觀點(diǎn)不同，把錢花在乙項(xiàng)產(chǎn)品計(jì)劃上。更重要的是，研發(fā)部門與行銷部門兩單位之間的關(guān)系因而改善。我相信還有機(jī)會讓我們增進(jìn)彼此的了解和推動變革的方式。第一種是在團(tuán)體中練習(xí)深度匯談，以結(jié)合眾人的智慧，使團(tuán)體智商高于個(gè)人智商。他們變化行動的步調(diào)，譬如放慢音樂或以慢動作進(jìn)行比賽。在學(xué)習(xí)型團(tuán)體中，人人都在學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。習(xí)慣性防衛(wèi)使成員受困，并損耗他們的心神和精力。 　　雖然習(xí)慣性防衛(wèi)對團(tuán)體特別有害，然而，如果真正有學(xué)習(xí)的決心，團(tuán)體正是轉(zhuǎn)化個(gè)人習(xí)慣性防衛(wèi)的最佳場所。 　　　　　　　　　　　　　如何降低習(xí)慣性防衛(wèi)？ 　　用什么方法可以降低習(xí)慣性防衛(wèi)呢？多數(shù)“舍本逐末”結(jié)構(gòu)，杠桿點(diǎn)所在位置有兩個(gè)可能的方向：一、削弱癥狀解，二、增強(qiáng)根本解。由于不愿讓部屬和上司們失望，所以他絕口不談自己對設(shè)定積極成長目標(biāo)的不安。 　　這家公司出了什么問題呢？問題在于管理者一方面對自己的產(chǎn)品深具信心，另一方面卻為了取悅總公司，而設(shè)定了一個(gè)在內(nèi)部并不能完整搭配的積極成長目標(biāo)，銷售人員因此產(chǎn)生了很大的業(yè)務(wù)壓力。我們是習(xí)慣性防衛(wèi)的帶原者，組織是我們的寄身處。事實(shí)上，正是因他明確地表達(dá)“他的”愿景，以致于他周圍的人感