【正文】 in 2006 a loss. Not to be outdone, lotus, in 2007 2011 once again thrown plan hundreds of stores, but all failed. As of the end of 2012, the number of stores lotus is only 75, with 271 WALMART stores, Carrefour 203 stores far. Compared with the 2004 began to enter the Chinese market Tesco, also down a big slice. Generally speaking, lotus sales influence over the same period in China Carrefour, WALMART is not in the same energy level, but on a single store sales quality, CP even the flower is not better than Carrefour or WALMART, in the general area, store warehouse storage and distribution capacity, monly used marketing methods, types of goods and display mode than Carrefour or WALMART and other similar or better. This paper makes a prehensive analysis and Lotus supermarket and other parative analysis of Shanghai Lotus supermarket TV sales, develop new marketing mode Lotus supermarket can achieve sales breakthrough, this marketing mode can promote the increase in sales at the same time in the greatest degree, also can pull high margin, and the maximum extent to enhance the image of the pany on the other hand, because there are many mon foreign supermarkets (Carrefour, RTMart, Auchan, WALMART and other supermarkets in the format, TV product positioning, the old products and unsalable solution, monly used marketing methods, stores promoters with and lotus case or similar) the innovation of marketing mode, to promote the success can be used as other supermarkets and learn from the case. Lotus supermarket TV marketing model innovation introduction and spread, but also conducive to other supermarkets reference.Through prehensive analysis and research of the Charoen Pokphand Lotus supermarket TV product sales of the original system (including: internal financial system, home appliance product positioning in the pany and the position, the television product positioning in the home appliance sector and status, the mon marketing mode and method of television, television products circulation and storage problems, TV products slowmoving and old product processing, operating conditions and the promotion of TV products store team), analysis of the pros and cons of link among them。不甘落后的卜蜂蓮花2007年、2011年再次拋出百店計劃，但都未能如愿。第二部分，為相關(guān)理論及文獻(xiàn)綜述。主要特點(diǎn)是，消費(fèi)者可以自助購物，貨物品種多，價格低廉，一般都是連鎖經(jīng)營。市場營銷：就是在變化莫測的市場競爭環(huán)境中，以滿足消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為最終目的的企業(yè)經(jīng)營管理過程。4P營銷理論是站在企業(yè)的角度來進(jìn)行生產(chǎn)和策劃市場營銷行為的，仍然以企業(yè)為主體論，優(yōu)點(diǎn)就是便于企業(yè)制定相關(guān)市場營銷策略活動，缺點(diǎn)就是忽視了消費(fèi)者的需求，可能會造成與消費(fèi)者脫節(jié)的現(xiàn)象。 [J].工商管理,2010(04):002204.馬曉靜(2004)指出:沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由四部分組成。我國很多學(xué)者也把中資超市同沃爾瑪進(jìn)行對比研究，得出結(jié)論：中資超市發(fā)展不成熟，還存在很多不足，要多吸取外資超市的成功經(jīng)驗(yàn)和借鑒外資超市的先進(jìn)模式，但是不能生搬硬套。北京物美、上海百聯(lián)、農(nóng)工商等內(nèi)資商超，早在2008年就不同程度加大了大家電、廚房電器以及手機(jī)等家電連鎖等核心商品的比例，經(jīng)營的產(chǎn)品檔次也不斷提高，銷售業(yè)績也很可觀。而跟2004年才進(jìn)入中國市場的樂購相比，也落下了一大截。另一方面，推進(jìn)全國化戰(zhàn)略。該財務(wù)體系等于是供應(yīng)商在賣完商品之后才能拿到回款，壓了供應(yīng)商的貨款，并把大部分風(fēng)險都轉(zhuǎn)交給了供應(yīng)商。這樣在滯銷老品和樣機(jī)處理上電視機(jī)產(chǎn)品比其他產(chǎn)品（如：冰箱洗衣機(jī)空調(diào)等）成本要高很多。 服務(wù)方面有許多不足卜蜂蓮花在服務(wù)方面問題比較大，多次有消費(fèi)者反映員工態(tài)度不好，以及售后符服務(wù)不好。目前沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，截至2013年2月28日，已經(jīng)在全國21個省、自治區(qū)、4個直轄市的150多個城市開設(shè)了390多家商場，在全國創(chuàng)造了近10萬個就業(yè)機(jī)會。我們的零售活動是通過對商品及品質(zhì)的選擇，提供最佳價格，來滿足顧客的多變需求。永輝不搞盲目擴(kuò)張，不把資金的壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商。沃爾瑪自動化的配送中心和迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)也是其先進(jìn)物流配送體系中的重要的組成部分，正是這二者的完美協(xié)作，沃爾瑪?shù)奈锪髋渌筒诺靡愿咝н\(yùn)行。家樂福對門店庫存考核很嚴(yán)格，所以門店一般下訂單數(shù)量都很少，尤其是37寸以上的大平板都是以銷待訂。家樂福門店對于進(jìn)場人數(shù)及收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不同，一般分為長期（半年以上）和短期（1季度以內(nèi)）促銷人員, 費(fèi)用空間可以談判，大約在3001000元/，客情關(guān)系好的短期促銷的還可以免費(fèi)派駐。采購商品驗(yàn)收后輸人該商品編碼及進(jìn)貨數(shù)量。永輝的自主資金鏈特色。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。卜蜂蓮花現(xiàn)有的操作模式缺點(diǎn)主要是活動位置較小，無法吸引供應(yīng)商投入最大資源，進(jìn)而在活動效果上會打一些折扣。圖2 GFK提供的2012年上海電視機(jī)尺寸段占比數(shù)據(jù) 電視機(jī)產(chǎn)品采購訂貨管理不科學(xué)卜蜂蓮花采用以大倉為核心，以門店為輔助的倉儲模式，所有電視機(jī)產(chǎn)品先送到大倉，門店負(fù)賣商品后通過EDC系統(tǒng)從大倉調(diào)撥。另一方面連鎖超市電視機(jī)促銷員的產(chǎn)品知識與銷售能力與兩大家電連鎖賣場（蘇寧和國美）比其他相差甚遠(yuǎn)。（附帶說明：上海沃爾瑪?shù)?7家店中大部分是原先被并購企業(yè)好又多的門店，因而單店質(zhì)量較差）最后從內(nèi)部運(yùn)營體系來看，卜蜂蓮花采用考核庫存付款的財務(wù)體系，占用了供應(yīng)商大量資金，客觀上失去了許多可能潛在的優(yōu)秀供應(yīng)商；商品倉儲及流通方面采用以大倉為主、以門店為輔的配送體系，這在很大程度上降低了供應(yīng)商的物流成本，可以用最小的備貨數(shù)量獲得最大銷量產(chǎn)出，但缺點(diǎn)是因?qū)Ω骷译娭鞴軟]有相關(guān)庫存考核，各門店為了做好銷售，經(jīng)常出現(xiàn)搶貨的現(xiàn)象，導(dǎo)致大店經(jīng)常缺貨賣，而小店可能出現(xiàn)嚴(yán)重的滯銷；促銷員方面的問題為總數(shù)量少，且人員素質(zhì)較低，缺少統(tǒng)一的管理和培訓(xùn)，總數(shù)量少無法滿足接待顧客的需求，素質(zhì)低導(dǎo)致銷售商品多以特價機(jī)為主，中高端產(chǎn)品銷售困難；滯銷和老品方面的問題表現(xiàn)在因缺少對這類商品的監(jiān)控，導(dǎo)致積累到一定時間后數(shù)量較多，同時，卜蜂蓮花的庫存關(guān)系系統(tǒng)在遇超180天的滯銷又會進(jìn)行自動打折處理，導(dǎo)致大量打折費(fèi)用損失；合資品牌銷售問題表現(xiàn)在因卜蜂蓮花超市在付款體系、是否免費(fèi)樣機(jī)、促銷活動費(fèi)用承擔(dān)比例三大方面的問題無法對接，導(dǎo)致合資品牌銷售極差，合資品牌占比嚴(yán)重低于上海超市平均水平；產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)方面的問題表現(xiàn)在以只帶基本功能的特價機(jī)為主，尺寸段也以19232寸、42三個尺寸段位主，43及以上尺寸段銷售幾乎為零；在訂貨方面卜蜂蓮花采用中央采購制的模式推進(jìn)日常工作，所有訂單由總部采購統(tǒng)一下。在北區(qū)（北京和山東）和西區(qū)（西安武漢鄭州）門店數(shù)量小，銷售規(guī)模小，影響力較弱?！?卜蜂蓮花現(xiàn)有的電視機(jī)經(jīng)營模式及存在問題分析 卜蜂蓮花是最早進(jìn)入中國的第一批外資超市, 1997年，卜蜂蓮花在上海浦東開出了中國第一家門店，但其擴(kuò)張步伐極其緩慢。家樂福超市的家電銷售額一直呈現(xiàn)上升趨勢，自2009年開始就占總營業(yè)額大約14%。而且會利用周末，開展某個家電品牌旗下部分產(chǎn)品甚至所有產(chǎn)品的促銷活動，活動規(guī)模并不亞于國美、蘇寧等連鎖家電賣場。莊玲、林峰(2007)等人，把福州永輝超市和沃爾瑪超市的經(jīng)營模式對比。產(chǎn)品（Product）：注重產(chǎn)品的研究和開發(fā)，關(guān)注產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)，把產(chǎn)品的功能和效用放在第一位。(3)制度化連鎖經(jīng)營企業(yè)一般都有完整系統(tǒng)的公司制度規(guī)范著企業(yè)的運(yùn)營，整個企業(yè)在職能劃分、工作流程、人力資源開發(fā)與管理以及服務(wù)要求等方面都有明文規(guī)定的規(guī)章制度和考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)嚴(yán)格按照相關(guān)制度運(yùn)行，規(guī)范化特點(diǎn)較為突出。第六部分，為結(jié)論與展望。? 案例分析法，本文首先分析了上海卜蜂蓮花超市電視機(jī)經(jīng)營模式的弊端，然后例舉和總結(jié)沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等優(yōu)秀大型超市電視機(jī)經(jīng)營模式的成功經(jīng)驗(yàn)，對上海卜蜂蓮花超市電視機(jī)的創(chuàng)新經(jīng)營模式提供借鑒經(jīng)驗(yàn)。沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等大型外資超市都開設(shè)了家電賣場，并設(shè)立專門的家電采購部，對家電類產(chǎn)品，進(jìn)行專門的采購、售后服務(wù)等精細(xì)化管理。本文通過對卜峰蓮花超市電視機(jī)產(chǎn)品銷售原有體系的全方位分析和研究（包括：內(nèi)部財務(wù)體系、電視機(jī)產(chǎn)品流通及倉儲方面的問題、電視機(jī)產(chǎn)品滯銷及老品處理問題、電視機(jī)產(chǎn)品門店營運(yùn)狀況及促銷員團(tuán)隊情況、電視機(jī)常用營銷模式和方法等），分析出其中的利弊環(huán)節(jié)；另一方面，通過借鑒其他超市優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)和方法，同時，結(jié)合當(dāng)下電視機(jī)產(chǎn)品消費(fèi)走向，研究出一套適合卜蜂蓮花超市的電視機(jī)產(chǎn)品經(jīng)營模式。截至2012年年底，卜蜂蓮花的門店數(shù)僅為75家，跟沃爾瑪271家門店、家樂福203家門店相差甚遠(yuǎn)。超市要做大做強(qiáng)，做好家電經(jīng)營是很關(guān)鍵的一個方面。最后，在借鑒沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等其他超市優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)和方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)下電視機(jī)產(chǎn)品消費(fèi)走向，研究出一套適合卜蜂蓮花超市的營銷模式。并對沃爾瑪?shù)淖詣佑嗀浵到y(tǒng)和訂貨模型進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，以給卜蜂蓮花現(xiàn)有的訂貨方面問題提供借鑒。由于連鎖經(jīng)營企業(yè)實(shí)行聯(lián)購分銷，采購進(jìn)貨由總部負(fù)責(zé)，各分店負(fù)責(zé)商品的銷售，龐大的經(jīng)營規(guī)?？梢宰畲笙薅鹊亟档瓦M(jìn)貨成本、占據(jù)銷售市場，規(guī)?；沁B鎖經(jīng)營企業(yè)顯著特點(diǎn)之一。1967年，美國市場營銷專家菲利普沃爾瑪2001年銷售總額達(dá)2178億美元，沃爾頓家族5位股東包攬了2002年《福布斯》全球富家榜第6至10位，總資產(chǎn)1029億美元，是2002年度全球最風(fēng)光的企業(yè)沃爾瑪開創(chuàng)了“零售為王”的商業(yè)帝國新時代，引發(fā)了全球?qū)τ谶B鎖經(jīng)營的空前關(guān)注和研究。[J].現(xiàn)代家電,2007(17):27.，認(rèn)為，超市特別是全球性連鎖超市所具備的先天性優(yōu)勢，每日人滿為患的場面足以說明其穩(wěn)定的客流量，而這也正是超市相比其它家電零售終端的最大優(yōu)勢，如電視、多媒體音箱、洗衣機(jī)等需要太多的專業(yè)指導(dǎo)的大眾化家電產(chǎn)品都比較適合在超市出售，穩(wěn)定且龐大的客流量必定對銷售量產(chǎn)生積極的直接作用。而且認(rèn)為超市作為綜合型大賣場，每天的客流量都非常大，而且穩(wěn)定，其中有不少客戶希望能在大型綜合超市直接購買家電，因此超市經(jīng)營家電，也是為了滿足部分客戶購買家電的需求。超市主要是自選式購物，購物環(huán)境較為輕松自由，營業(yè)人員很少干預(yù)顧客的選擇，相應(yīng)也就對商品的介紹不夠。 在門店數(shù)量及質(zhì)量方面，截止2013年3月31日，卜蜂蓮花中國區(qū)擁有76家門店，其中有70家為商品種類齊全的大型超級市場，門店明細(xì)列舉（見表1）：表1 卜蜂蓮花全國門店分布一覽表卜蜂蓮花全國門店分布一覽表（70家店，有家電銷售部分）所屬大區(qū)省門店編號市門店號及門店名華東大區(qū)上海1上海01 楊高南路店2上海02 周家嘴路店3上海03 船廠店5上海05 上南店7上海07 曹安店8上海08 天山店10上海10 汶水店11上海11 楊高北路店33上海33 川沙店43上海43 楊高中路店4上海04 吳中店53上海53 新鎮(zhèn)路店78上海78 浦江店41上海41 南奉店50上海50 金山衛(wèi)