【正文】 發(fā)生的可能性及時發(fā)現(xiàn)的難易程度總體威脅1訂單量急增MHLL2訂單量嚴(yán)重不足HMLM3熟練員工大量流失HLHM4工時統(tǒng)計不及時HMLH5新產(chǎn)品推出HHLM6訂單模式的變化MHMM7工藝的重大變化MMHM預(yù)防計劃風(fēng)險預(yù)防措施應(yīng)急措施臨界定義發(fā)現(xiàn)責(zé)任人2訂單量嚴(yán)重不足培養(yǎng)一崗多能彈性用工優(yōu)化生產(chǎn)安排任務(wù)量低于2000臺曾巍4工時統(tǒng)計不及時專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計由生產(chǎn)處經(jīng)理主管監(jiān)督連續(xù)兩次發(fā)現(xiàn)有損失工時不報的情況韓廣新5新產(chǎn)品推出試生產(chǎn)階段做好工程準(zhǔn)備調(diào)整項目計劃新品試生產(chǎn)上線一周后,效率達(dá)不到正常水平曾巍6訂單模式的變化研究批次、每批任務(wù)量與效率之間的關(guān)系調(diào)整項目計劃小批次特配訂單任務(wù)量超過50%耿峻嶺7工藝的重大變化加強(qiáng)對質(zhì)量問題的監(jiān)控調(diào)整工藝及人員批次性質(zhì)量問題，加嚴(yán)測試方海十一、項目柔性分析（Project Flexibility）: 不具有柔性中等柔性柔性最大項目實施時間項目工作范圍項目所需資源十二、資源需求及收益預(yù)測：項目資源需求： 項目投入工時：2000項目收益預(yù)測：（1）按北京廠設(shè)計產(chǎn)能年產(chǎn)100萬臺計算年項目收益=年產(chǎn)量*（原單臺直接人力成本改善后單臺直接人力成本） =100萬*（） =770，000元（2）對部門持續(xù)改善的貢獻(xiàn)l 建立了生產(chǎn)效率的數(shù)據(jù)收集、分析、改進(jìn)體系，形成了可供參考的《生產(chǎn)效率改進(jìn)分析報告》及流程；l 對生產(chǎn)計劃安排的研究，為后續(xù)制定科學(xué)的生產(chǎn)計劃奠定了基礎(chǔ)；l 對臺式生產(chǎn)的研究成果及6 sigma 項目管理的經(jīng)驗可供筆記本、服務(wù)器等其他業(yè)務(wù)部門參考；l 培養(yǎng)了一些具有6sigma理念、善用6sigma工具解決問題的團(tuán)隊，為后續(xù)推動6sigma的應(yīng)用起到促進(jìn)作用；十三、團(tuán)隊公約 TEAM承諾：，去解決實際工作中遇到的困難與問題；，掌握一套收集數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)方法；，出現(xiàn)突發(fā)事件及時溝通匯報，收集準(zhǔn)確數(shù)據(jù)；、知識與經(jīng)驗共享；，持續(xù)改善； 會議機(jī)制 TEAM 每兩周舉行一次例會，各子TEAM匯報工作進(jìn)展，對存在的問題的分析討論，安排下兩周工作計劃； TEAM成員均可組織不定期的臨時會議，針對存在問題、工作思路等進(jìn)行分析討論；，需提前向龐新明或會議組織者請假；； 工作計劃調(diào)整： 如因特殊原因需對計劃或目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，TEAM成員以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出理由和建議，經(jīng)項目組討論，評估影響，達(dá)成一致后交項目管理者和Sponsor批準(zhǔn)，只有經(jīng)項目管理者和Sponsor批準(zhǔn)后的變更才有效。三、 項目交付物（ Project Deliverables）:項目結(jié)束交付物（Final Deliverables）.生產(chǎn)處直接人力成本分析報告……………………………………………..3/31/2002生產(chǎn)人力配置標(biāo)準(zhǔn)書……………………………………………………… ..3/31/2002生產(chǎn)處效率改進(jìn)評估報告……………………………………………………3/31/2002項目中期交付物（Intermediate Deliverables）各機(jī)型標(biāo)準(zhǔn)工時轉(zhuǎn)換關(guān)系說明……………………………………………9/13/2001損失工時現(xiàn)狀分析報告……………………………………………………10/14/2001生產(chǎn)流程圖及現(xiàn)狀分析報告………………………………………………11