【正文】 因及對策探析. 武漢理工大學學報(社會科學版), 2002年02期1)得出，國有企業(yè)人才流失的主要原因，在于工資待遇不高、激勵機制低效、人事管理不力、能力發(fā)揮不足、發(fā)展前景不佳等方面。 國企薪酬問題的解決思路以上問題必須要通過正確的薪酬設計的原則、科學的程序方法來解決。總體思路也就是以上各原則結合特定企業(yè)的細化。五、 設計薪酬結構、確定薪酬水平。目前，根據公司發(fā)展的需要剛剛進行了調整，圖3－1是經過調整的組織架構。GDZLQ公司正是順應市場和形勢發(fā)展的需要，主動求變，進行了一系列深入而堅定的變革。而且廣駿馬汽車公司已經完成了民營化的轉制工作，其勢咄咄逼人，成為GDZLQ公司的強大競爭對手。其中：部門以下人員（不含營運司機、乘務員、修理廠職工）級別分ABC三檔發(fā)放。本次調研力求全面、深入，所做的工作主要有：對所有公司中高層領導采取了“面對面”式的訪談；抽樣對部分基層員工采取了集體座談；對部分離職的員工進行電話采訪；針對訪談中了解到的一些關鍵問題，設計成調查問卷，發(fā)放給50名員工，廣泛征求他們的真實意見；最后，對回收的調查問卷，在剔除無效問卷的基礎上，對有效問卷進行了統(tǒng)計分析。二、 薪酬的確定缺乏科學的標準，沒有經過科學的工作分析和職位評估工作就憑主要領導的想法確定了各個職位職級的薪酬額度，這樣的薪酬確定方式不能夠充分體現(xiàn)不同職位對公司貢獻的價值。一套科學、實用的薪酬體系必須要根據公司經營和發(fā)展的需要、針對員工的需求提供恰當?shù)母＠椖浚源藖眢w現(xiàn)企業(yè)對員工的責任意識和關懷，增強員工的認同感和歸屬感，從而激發(fā)他們的能動性、提高企業(yè)凝聚力和向心力、增強公司的市場競爭力。四、 科學規(guī)范的績效考核體系和任聘標準尚沒有建立起來。反映在薪酬上，就是要體現(xiàn)員工專長和能力的價值和貢獻。福利績效工資整體薪酬獎金工資職位工資 補（津）貼圖4－1 GDZLQ公司薪酬框架 職類職位的劃分職類職位的劃分就是根據各個職位不同的業(yè)務性質進行歸類。通過職類職位的劃分和薪點數(shù)的確定就可以完成的工作有：一、每一個職位在公司職位體系中的相對價值都由數(shù)字清晰的表示出來；二、為公司不同的職類職位確定了不同的薪等區(qū)間，各個職位最低薪點數(shù)和最高薪點數(shù)代表了該職位員工為公司可能提供的價值區(qū)間，可以為各類員工確立明確的提薪空間。表4－3 GDZLQ公司薪點表職種類別薪點段數(shù)1234567891011AA8008659309951060112512001275135014251500AB6006557107658208759401005107011351200AC300345390435480525580635690745800AD250267284301318335358381404427450AE200217234251268285308331354377400BA300326352378404430464498532566600BB250267284301318335358381404427450BC150167184201218235258281304327350CA60708090100110124138152166180CB100113126139152165182199216233250DA150167184201218235258281304327350 確定薪點值和職位貨幣價值 薪點值和職位貨幣價值的確定方法各個職位的薪點數(shù)得出來后，僅僅得到的是職位的相對價值，要得到職位薪酬的話，還要賦予每個薪點貨幣價值。計算公式為：S = Y（職位薪點數(shù)） * X表4－5 新薪酬體系中的職位收入表職類職種職位職位收入A管理類A總經理15296B副總經理9291C工會主席3909車隊長A6571車隊長B4929車隊長C3909業(yè)務拓展部經理5438汽修廠廠長5438D副車隊長A4317副車隊長B3796副車隊長C3410業(yè)務拓展部副經理4317汽修廠副廠長3796E調度班長2844B職能專業(yè)類A車管安全部經理4283經營管理部經理3694人事行政部經理4577財務部經理4577B車管安全部副經理3796經營管理部副經理3025人事行政部副經理3410財務部副經理3603C人力資源主管2923黨政事務主管2663財務會計2923成本會計2663經營分析主管3184汽修采購1892安全管理員2923質量檢測員1700C操作類A內勤1020外勤1020倉管員1020出納1564行政文員1020保安1133B修理工1869司機A2062司機B1869司機C2062乘務員1428D市場營銷類A汽修廠業(yè)務員2277俱樂部業(yè)務員2470業(yè)務拓展策劃2663業(yè)務拓展主管2923客戶服務主管2277現(xiàn)在，我們將薪酬調查的結果、該公司現(xiàn)行的薪酬方案和我們根據測評而來的職位薪酬對照的話，就會發(fā)現(xiàn)：測評出的薪酬結構線和強勢競爭對手（廣駿馬汽車公司）為代表的市場薪酬結構線走勢較吻合，但是和現(xiàn)行的薪酬方案相差很大，表現(xiàn)為層級之間的差距和同一層級不同業(yè)務性質的差距拉大。此類員工的收入調整按照同行普遍認同的方式以行車補貼發(fā)放的形式進行。月度工資的發(fā)放額度＝月度固定工資年度浮動收入＝浮動薪點數(shù)薪點值12年度考核結果系數(shù)公司除AA,AB,AC職位的人員為第二類人員，因為他們的績效能夠較好的反映在月度考核中，因此按照月度發(fā)放。在問卷調查和訪談調研的基礎上，經過我們和公司高層的充分討論，最終確定的比例：表4－6 固定工資和浮動工資的發(fā)放比例職類職種ABCDA、B、CD、EA、B、CABA固定比例40％50％70％80％60％50％浮動比例60％50％30％20％40％50％ 確定職位工資發(fā)放數(shù)額按照表46所示的比例確定的職位固定薪點和浮動薪點，如同表4－7所示。譬如說，大部分員工在7段級內，優(yōu)良的員工在9段級內，明星員工要在11段級內，試用期和面臨被淘汰的員工在2段級內，需要工作改進的員工在4段級內。計算公式為：X = T 247。為了鼓勵員工在自己擅長的職位上創(chuàng)造一流業(yè)績，借用“寬帶薪酬”理念，結合各職類職位對公司可能相對價值的最高和最低限度，并在二者之間按一定的遞增額度，分設為11級。也就是：薪點數(shù)單位薪點代表的貨幣價值(簡稱薪點值)＝實際金額薪點的本質是：一、每個職位的薪點數(shù)的不同表明了不同職位對公司所具有的相對價值是不同的。固定工資相當于我們通常所說的基本工資、職位工資的概念，在一定時期內保持穩(wěn)定；浮動工資與員工個人績效掛鉤，以激勵員工更好的工作。四、 績效付酬的標準來自于的績效考評的得分。老總事無巨細，能管則管，還處在人治而非制度管理的階段。在這種情景下，近幾年很大比例的這種骨干力量選擇了跳槽離開。公司將近78％員工認為收入提高是對他們最有效的激勵方式，還有40％員工認為應該改進福利。（5） 超額完成目標利潤總額，對其責任人按年職位工資30％計獎。 職能部門其他人員工資方案分為“基本保障工資”和“月度工資標準額度”（職位工資總額剔除基本保障工資后的80％）、“年度工資標準額度”（職位工資總額剔除基本保障工資后的20％）三部分（見示意表3－3）。二、 新進入者分析。在此基礎上，國有資本、私人資本、境外資本以及其他各種來源和形式的資本都將會自由入主GDZL集團。1984年GDZLQ公司由政府的接待部門變成了一個事業(yè)單位，但是實施的是企業(yè)管理的模式。薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。六、合法性原則薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。國企內平均主義大鍋飯的現(xiàn)象仍然存在；薪酬管理的“人治”現(xiàn)象較為嚴重；以人為本的薪酬觀念缺乏；薪酬激勵顯現(xiàn)短期行為；風險與責任不對稱等等，這些問題都需要管理的配套體系來解決。綜上所述，國有企業(yè)員工收入分配的改革必須與市場接軌，由市場決定員工的薪酬，決定企業(yè)的收入分配。國有企業(yè)中普遍存在一個問題，如果得不到職位的晉升，工資獎金一般就只能維持大致固定的水平，不能得到提高。單位決定工資的直接后果一方面是人力資源把精力與功夫花在找單位上，而不是花在提升人力資本上；另一方面的后果是企業(yè)間的收入落差誘發(fā)人才頻繁跳槽，低薪國企穩(wěn)不住人才陣腳。就形成“分離均衡”。據天津市人事局對專業(yè)技術人員的抽樣調查（2001年），國有企業(yè)中65%以上的人未能充分發(fā)揮工作能力，這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)的國企中尤其嚴重，相當多的專業(yè)人才工作飽滿度不夠，專業(yè)能力和潛力發(fā)揮不足。筆者通過對現(xiàn)實案例的調研分析和文獻資料的研讀，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)今的許多國有企業(yè)的薪酬體系存在著很多的誤區(qū)，以致企業(yè)在經營管理和人力資源體系建設上處于困境。建立以公平與效率為核心，富有激勵和約束作用，適應市場經濟競爭要求的薪酬制度，是目前國有企業(yè)人力資源管理與開發(fā)工作的當務之急。對此進行補償?shù)膭t是社會主義、集體主義的精神和榮譽激勵、干部晉級激勵。加入WTO后，所謂“價廉物美”的人才不會再有了，這種“優(yōu)勢”在我們現(xiàn)在的體制下會很快消失，因為原來的“混同均衡(3) 高素質的人拿走的比帶來的少，而低素質的人拿走的比帶來的多，由此維持企業(yè)的收支平衡。國有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來比較嚴重，體現(xiàn)不出員工價值貢獻的差別。另外，某些企業(yè)的薪酬組成又過于簡單，除單一工資外，基本沒有什么福利、補貼項目。高素質的人才拿了較低的收入，低素質人力資源獲得了較高收入，其后果是國企人才流失。根據上節(jié)提到的羅帆，羅靜媚，吳蘭玉的調查數(shù)據，國企最主要的問題是“績效考核工作不力”%。四、經濟原則高標準的薪酬水平自然會提高企業(yè)薪酬的競爭性與激勵性，但企業(yè)的成本也不可避免地要上升。重在明確部門職能和職位關系，解決薪酬的對內公平性問題。另外還要建立薪酬管理的動態(tài)控制機制，要根據企業(yè)經營環(huán)境的變化和經營戰(zhàn)略的調整對薪酬方案進行適時調整，以便更好的發(fā)揮薪酬管理的功能。六、 參與汽車站的經營：目前已經控股了汕頭汽車站，近期將會通過參股、控股的形式參與幾家汽車站的經營。廣州的上述四大旅游汽車公司都是在國家政策的嚴密保護下成長起來的，長期保護的結果是過分依賴政策，缺乏靈活的管理機制。職能部門和行政后勤人員的薪酬完全按照定崗發(fā)放，營運的司機、乘務員和修理廠的修理工可有另外的補貼或者是業(yè)務提成。（2） 完成目標利潤總額85％以下部門，扣風險基金60％并上繳財務，不 能計發(fā)年度獎金。公司內部門與部門之間工資的橫向差異非常小，, 分配中的平均現(xiàn)象較嚴重。經過我們的更深一步的調查和訪談，發(fā)現(xiàn)對此種薪酬模式最為不滿意的是那些在人才市場較為“搶手”的、綜合素質高、對公司的經營和未來發(fā)展至關重要的那部分中青年骨干力量。如此這般，單個批復，顧此失彼，難成系統(tǒng)，而且還會引發(fā)其他部門也希望通過打報告來改善自己的工資或補貼收入。為了確定各個職位在公司職位體系中真正的價值，高質量的工作說明書是關鍵。第4章 薪酬體系的優(yōu)化設計針對上一章中對GDZLQ公司現(xiàn)行薪酬激勵方案的描述和剖析，該章給出它的優(yōu)化設計方案。 確定薪點數(shù)賦予每一個職位特定的薪點數(shù)是現(xiàn)行薪酬設計的主流方法，薪點數(shù)是用來代表公司中不同職位的相對價值的，薪點數(shù)本身沒有單位，僅表明員工的薪點越高，其薪酬水平越高，反之越低。五、 測評評委必須被公認為客觀、公平、判斷力較強。如果按照2004年的預計營業(yè)額和第二步中計算出的預提比例R，算得人均支出為27222元，在同行中應該處于中上水平，如果結合獎金部分（利潤共享方案）的發(fā)放，員工收入就可能處于行業(yè)領先水平。但我們可以根據實際需要對某些職位的薪點進行調整。那些對企業(yè)的經營成果有直接責任的人員，譬如說，市場營銷類和駕乘人員的浮動收入的比例應該大些，以此來督促和激勵他們盡力擴大公司的業(yè)績；而專業(yè)類工作，譬如財務、行政、人力資源管理人員的工作，不直接面對客戶，而是通過生產（服務）、銷售等一級部門來完成自己的職能，收入中的浮動部分應該小些。其中的績效考核系數(shù)來源于該職位人員的績效考核結果，為了便于評閱者的理解，在這里拿“車隊長”，表4－表4－表4－11中作了簡要的列示。以下的工作就是繼續(xù)沿著這個方向前進。 薪點數(shù)和職位貨幣價值的調整以上的薪點數(shù)是針對標準職位的價值來確定的。第二步，根據公司的歷史經營狀況和同行市場狀況確定工資的預提比例。1)。這樣，員工的面前就展現(xiàn)出一條通往“自我樂土”的大道，避免“彼得原理”現(xiàn)象的發(fā)生。各類人才對本行業(yè)薪酬以及競爭對手的薪酬狀況可能比公司的管理者更清楚，這就需要我們進行薪酬調查，從而確定我們的薪酬策略。 薪酬體系的改進思路