【正文】 ~3月為第一季度、4~6月為第二季度、7~9月為第三季度、10~12月為第四季度作為考評周期。行為指標(biāo)多為定性指標(biāo)，制定評價標(biāo)準(zhǔn)時只需對不同層次進行界定即可，例如：崗位名稱指標(biāo)績效評價標(biāo)準(zhǔn)評分**員創(chuàng)新精神（行為指標(biāo)）能根據(jù)公司內(nèi)外環(huán)境變化提出新的創(chuàng)意或經(jīng)常針對崗位工作方式和流程提出改進建議并被采納。） （2）測算評分： 為確保測算評分的合理與有效，應(yīng)在期初就設(shè)定好評分標(biāo)準(zhǔn)，即達成某種程度時究竟可以得多少分，這樣員工也能在考核期尚未完成時就能對自己的績效結(jié)果有個基本的預(yù)判。人力資源部、各單位和各級主管及員工共同探討績效標(biāo)準(zhǔn)的建立，共同收集和整理考評的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，使績效評估制度日趨完善，有效推動公司整體核心競爭力的提升。另外，各部門需對年度績效評估結(jié)果進行分析，提出改進措施，以作為下一年度績效改進的參考數(shù)據(jù)之一。并根據(jù)季度工作表現(xiàn)，對員工進行有針對性的績效面談，并提出改善性建議。此時可以根據(jù)項目計劃，找出在期末時間節(jié)點上應(yīng)達成的階段性目標(biāo)或應(yīng)達到的工作狀態(tài)指標(biāo)作為考核點，或者將項目期間的關(guān)鍵性行為作為考核指標(biāo)。為使各單位在建立績效管理體系時有所參照，我們搜集了幾個大型知名企業(yè)已運行成熟的季度績效管理制度案例，并結(jié)合公司實際情況編寫了以下方案，供各單位參考。 （2）階段性工作（如項目工作）根據(jù)上級下達的目標(biāo)確定考評指標(biāo)：對于一些階段性（項目性）工作，無法直接從崗位職責(zé)中分解指標(biāo)的，需根據(jù)公司下達給部門的目標(biāo)分解為季度目標(biāo)、月度目標(biāo)，并將目標(biāo)落實到崗位、明確責(zé)任人、完成期限等等。該階段各單位應(yīng)注重建立健全“雙向溝通”制度，包括周/月例會制度、周/月總結(jié)制度、主管對員工平時觀察記錄制度、周/月工作記錄制度等。25％D不足實際績效未達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。原發(fā)文件內(nèi)容與本制度有沖突時，以本制度為準(zhǔn)。（第三階段