【正文】 員之間溝通與合作的障礙。團隊成員在 “ 自主管理 ” 的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應變、創(chuàng)造未來的能量?！　∥?、學習型組織的創(chuàng)建意義v 第四，學習型組織提升了企業(yè)的核心競爭力。如一個官員，一個國企老板，在任期的五年內，讓他建立學習一個官員，一個國企老板，在任期的五年內，讓他建立學習型組織，是不在他的預期之內，成本太高。六、感悟難以落實的 實質，我人為好的東西不一定都被社會接受和應用實質，我人為好的東西不一定都被社會接受和應用。五、學習型組織的創(chuàng)建意義v 第二，學習型組織為組織創(chuàng)新提供了一種操作性比較強的技術手段。 v 　　四、學習型組織的特點v （ 2）水平邊界 舊的水平邊界正如房間的隔墻存在與企業(yè)內不同的職能部門，不同產品系列或經營小組之間，由于各職能部門都依據(jù)自身的進度表行事，往往與其他部門發(fā)生矛盾和沖突，個各部門都不顧企業(yè)的整體目標而片面夸大自己的目標，從自身專業(yè)或部門的立場來評價公司的政策，因此，水平邊界的突破就需要設計能夠穿越部門邊界的工作流程和結構，使信息和資源工作進程在部門之間順暢流動和快速交接，把被分割的職能重新融入一體。 案例：寶鋼電廠與一般電廠一樣，由機、電、爐三部分組成，寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學會另外兩種技術，也就是說，一個人可以做三種不同的事情，經考核合格者才可以上崗，通過學習，原有機、電、爐三組，每班只剩下 13人，比日本某世界先進水平的電廠還少 1人。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。但是，如果有選擇的余地，大多數(shù)的人會選擇追求更高的目標，而并非只暫時解決危機。 v （ 5） 組織學習的基礎 —— 團隊學習 。之所以會如此，正是因為現(xiàn)代組織分工、負責的方式將組織切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。一、基本概念v （一）時下流行的 “ 學習型組織 ” 的概念?！?漢諾瓦保險公司 CEO于 1990年完成其代表作 《 第五項修練 —— 學習型組織的藝術與實務 》 。 此處學習是團體學習、全員學習，思考是系統(tǒng)、非線性的思考，創(chuàng)新是觀念、制度、方法及管理等多方面的更新。三、學習型組織的五項修煉v 建立共同愿景 （ Building Shared Vision）：v 有了衷心渴望實現(xiàn)的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。 “自我超越”則是不斷反照個人對周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉，人們將陷入 “壓力一反應 ”式的結構困境。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發(fā)。 v 　四、學習型組織的特點v 　 根據(jù)以上原理，企業(yè)必須對現(xiàn)有的一些組織結構邊界進行重新定義。 五、學習型組織的創(chuàng)建意義v 第一，它解決了傳統(tǒng)企業(yè)組織的缺陷。v 原因： “ 學習型組織 ” 的 “ 學習 ” ，是指企業(yè)組織在變化的競爭環(huán)境中、真實的業(yè)務環(huán)境和持續(xù)的企業(yè)發(fā)展過程中，不斷學習、提升和改進的能力。這樣做很累，很苦，讓人很煩。一個組織只有通過不斷學習，拓展與外界信息交流的深度和廣度，才能立于不敗之地。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發(fā)展，而員工也以承諾對組織的發(fā)展盡心作為回報。v 　　學習型組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。即組織中的成員均應養(yǎng)成終身學習的習慣，這樣才能形成組織良好的學習氣氛，促使其成員在工作中不斷學習。 v 這是為什么系統(tǒng)思考是以上所提修煉中的第五項，它是整合其他各項修煉成一體的理論與實務，防止組織在真正實踐時，將各項修煉列為互不相干的名目或一時流行的風尚。它是學習型組織的精神基礎。結合研究現(xiàn)狀，我們提出