【正文】 取決與T的資源與可能性。培訓(xùn)中使用的印刷教材由哪些5：工作任務(wù)表（強(qiáng)調(diào)所講的重要內(nèi)容/提高學(xué)習(xí)效果/有助于收集對活動的反饋）；崗位指南；學(xué)員手冊；培訓(xùn)者指南；測驗(yàn)試卷。在進(jìn)行培訓(xùn)評估過程中應(yīng)關(guān)注的問題5：由誰來實(shí)施評估；評估信息由何處收集；由誰來分析數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)；由誰來實(shí)施后續(xù)的評估；由誰對評估流程負(fù)責(zé)，有權(quán)對流程進(jìn)行調(diào)整或更改。對企業(yè)績管系統(tǒng)全面診斷的作用：績管系統(tǒng)的診斷既是對企業(yè)績管各環(huán)節(jié)和工作要素進(jìn)行全面檢測和分析的過程，也是對企業(yè)整體管理現(xiàn)狀和管理水平進(jìn)行深入檢測和分析的過程；不僅要發(fā)現(xiàn)績管體系存在的問題，還要以小見大揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的個中問題，為加強(qiáng)管理水平，增強(qiáng)核心競爭力提供依據(jù)；發(fā)現(xiàn)的問題要及時反饋給有關(guān)主管和員工。企業(yè)因素：內(nèi)因/資源組織文化HR制度；外環(huán)境/資源市場客戶對手機(jī)遇挑戰(zhàn)）。薪酬市場調(diào)查程序4：確定調(diào)查目的（整體薪酬水平的調(diào)整/薪酬差距的調(diào)整/薪酬晉升政策的調(diào)整/具體崗位薪酬水平的調(diào)整）；確定調(diào)查范圍（確定調(diào)查的企業(yè)/確定調(diào)查的崗位/確定調(diào)查的數(shù)據(jù)/確定調(diào)查的時間段）；選擇調(diào)查方式（企業(yè)間相互調(diào)查/委托調(diào)查/調(diào)查公開的信息/問卷調(diào)查）；統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)排列/頻率分析/回歸分析/制圖）。新型薪酬結(jié)構(gòu)：更好激勵高層管理及骨干人員，建立將短期激勵與長期激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)。人工費(fèi)用比率=人工費(fèi)用/銷售收入=（人工費(fèi)用/員工總數(shù)）/（銷售收入/員工總數(shù)）=薪酬水平/單位員工銷售收入=（增加值/銷售收入）*（人工費(fèi)用/增加值）=增加值率*勞動分配律。醫(yī)療期計算方式：從病休第一天開始，累計計算，含公休及法定假日；實(shí)工年限10年以下，本單位5年以下為3個月，5年以上6個月，累計計算照前述延長1倍；實(shí)工10年以上，本單位5年以下為6個月，累計計算延長1倍，510年為9個月，1015年為12個月，1520年為18個月，20年以上為24個月，在本單位工作5年以上，醫(yī)療累計計算分貝延長6個月。調(diào)委會調(diào)解程序3：申請和受理（自發(fā)生30日內(nèi)口頭或書面申請調(diào)解/填寫勞爭調(diào)解申請書）；調(diào)查和調(diào)解（在此環(huán)節(jié)應(yīng)做相應(yīng)筆錄）；制作調(diào)解協(xié)議書或調(diào)解意見書（處理期限30天，到期未結(jié)束視為調(diào)解不成）。企業(yè)必須執(zhí)行的安全生產(chǎn)管理制度9：安全生產(chǎn)責(zé)任制度；安全技術(shù)措施計劃管理制度/安全生產(chǎn)教育制度；檢查制度；重大事故隱患管理制度；安全衛(wèi)生認(rèn)證制度；傷亡事故報告和處理制度；個人勞動安全衛(wèi)生防護(hù)用品管理制度；勞動者健康檢查制度。勞爭處理程序4：協(xié)商解決；調(diào)委會調(diào)解；仲裁；訴訟。訂立勞合程序3：要約和承諾（提要求一方為要約方，另一方接受就是承諾，承諾一旦做出，合同即告成立）；相互協(xié)商（平等協(xié)商，意見一致后，協(xié)商即告結(jié)束）；雙方簽約（簽字蓋章年月日）。薪酬制度的調(diào)整方法6：工資定級性調(diào)整（新員工/軍轉(zhuǎn)人員/以工作過，但新調(diào)進(jìn)員工）；物價性調(diào)整；工齡性調(diào)整；獎勵性調(diào)整；效益性調(diào)整；考核性調(diào)整。以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)（薪酬根據(jù)近期勞動績效決定）類型（計件工資/銷售提成/效益工資）優(yōu)點(diǎn)（激勵效果好）缺點(diǎn)（只重眼前，不重發(fā)展，沒有學(xué)習(xí)的動力/只重自己績效，不重交流合作）適用（任務(wù)飽滿，有超額工作的必要/績效可自我控制，員工可通過主觀努力改變績效）。崗位評價原則3：評價對崗不對人；讓員工積極參與到評價中，以便其認(rèn)同評價結(jié)果；評價結(jié)果應(yīng)當(dāng)公開。管理者在績效面談時應(yīng)關(guān)注的技巧5：管理者應(yīng)擺正自己位置，明確雙方是完全平等的交流者；通過正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定員工長處；要提前向員工提供他評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；應(yīng)鼓勵員工參與討論，以核對考核評價結(jié)果是否合適；針對員工行為評價結(jié)果，為員工考慮本年度的發(fā)展計劃?？荚u結(jié)果的反饋：績效反饋的目的是改進(jìn)和提高績效，為了有效進(jìn)行考評結(jié)果反饋，應(yīng)開展與員工的面談；面談應(yīng)以表揚(yáng)為主，但是不能沒有必要的批評指正；過于清冽的指責(zé)和批評會令下屬形成自我防衛(wèi)機(jī)制，從而影響個人績效和組織績效的達(dá)成；面談策略應(yīng)有理有利有節(jié)；績效面談是績效管理的非常重要環(huán)節(jié)，應(yīng)給予充分重視。T效果是指企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)中獲得的收益。T課程設(shè)置的操作過程6：前期準(zhǔn)備（由誰進(jìn)行課程設(shè)計/多方收集信息/小組成員職責(zé)分工/制定計劃）；設(shè)定課程目標(biāo)信息和資料的收集；課程模塊設(shè)計；課程演習(xí)與實(shí)驗(yàn)；信息反饋與課程修訂。T需求分析的作用6：確認(rèn)差距（理想模式/現(xiàn)實(shí)所缺技能/理想與現(xiàn)實(shí)的差距）；前瞻性分析；保證HR開發(fā)系統(tǒng)的有效性；提供多種解決問題的方法；分析T的價值與成本；獲取內(nèi)部與外部的多方支持。建立企業(yè)T制度的必要性：企業(yè)T實(shí)際兩個主體：員工和企業(yè)。面試常見錯誤4：面試目的不明確；不清楚合格者應(yīng)具備的素質(zhì)；面試缺少整體結(jié)構(gòu)；偏見影響面試（第一印象，對比效應(yīng)，暈輪效應(yīng)，錄用壓力）。獵頭公司工作程序5：分析客戶需求；搜尋目標(biāo)候選人；對目標(biāo)候選人進(jìn)行接觸和評測；提交候選人評價報告；跟蹤與替換。人員配制狀況分析及方法5：人與事總量配制分析（人少時考慮內(nèi)部調(diào)劑及外部補(bǔ)充等措施，人多時利用多種渠道妥善安置）；人與事結(jié)構(gòu)配制分析（按現(xiàn)有人員能力特點(diǎn)分類，考察他們的使用情況，列出矩陣表，分析HR使用情況及效果）；人與事質(zhì)量配制分析（素質(zhì)低于崗位要求可職業(yè)培訓(xùn)或降職，反之考慮將其提升到高崗位）；人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析（過重可考慮減輕負(fù)擔(dān)或新設(shè)崗位來分擔(dān)，反之可考慮合并崗位或增加工作內(nèi)容）人員使用效果分析（按績效好壞及能力高低劃分區(qū)間。定員額的標(biāo)準(zhǔn)4：分類：按使用范圍分為全國通用、行業(yè)通用、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，按綜合程度分為單項(xiàng)和綜合；內(nèi)容：適用范圍適用說明，人員劃分范圍，崗位設(shè)置及工作量，生產(chǎn)方法與程序，設(shè)備名稱與規(guī)格等；定員標(biāo)準(zhǔn)的形式有單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂。部門結(jié)構(gòu)選擇因素5：企業(yè)規(guī)模大?。桓鞑块T工作的性質(zhì)；外部環(huán)境的復(fù)雜程度及變化速度；技術(shù)狀況；企業(yè)成員的素質(zhì)。組構(gòu)調(diào)查3：工作崗位說明書；組織體系圖；管理業(yè)務(wù)流程圖。企內(nèi)HR供給預(yù)測方法3：人力資源信息庫法（技能清單/管理能力清單）；管理人員接替模式；馬爾可夫模型。1區(qū)重用/2區(qū)鼓勵，培訓(xùn)提高能力/3區(qū)找出影響因素，幫助其提高/4區(qū)關(guān)注其能否改善，或培訓(xùn)激勵或調(diào)整崗位）影響招聘需求產(chǎn)生的因素3：組織HR自然減員；現(xiàn)有人員無法滿足業(yè)務(wù)量變化需求；現(xiàn)有HR配制不合理。與獵頭合作注意事項(xiàng)3：考察其資質(zhì)；約定雙方責(zé)任義務(wù)；選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)。人員選擇應(yīng)注意問題9：簡歷并不能代表本人；工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要；不要忽視應(yīng)聘者的個性特征；讓應(yīng)者更多了解組織；給應(yīng)者更多表現(xiàn)機(jī)會；注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)者；關(guān)注特殊人員；慎重做決定；考官要注意自身形象。兩者參與T的目的存在差別。T需求分析的內(nèi)容3：層次分析（組織層次分析/工作崗位層次分析/員工個人層次分析）；培訓(xùn)需求的對象分析（新員工T需求分析/在職員工T需求分析）；T需求的階段分析（目前培訓(xùn)需求分析/未來T需求分析）。培訓(xùn)課程設(shè)置原則3：符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的要求；課程設(shè)置要符合成人學(xué)習(xí)者的認(rèn)知規(guī)律；體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)。企業(yè)T評估價值和作用在于，T評估是T工作的最后階段，它T是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，培訓(xùn)計劃是否有成效等進(jìn)行檢查評價，然后將趁國反饋給相關(guān)部門作為下一步T計劃與T需求分析的依據(jù)之一。考評表格再檢驗(yàn)3：考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)；考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)去性檢驗(yàn)；考評表格的簡易程度檢驗(yàn)。績效反饋基本要求5：具有針對性（多具體少評定，多量化少定性，抓重點(diǎn)勿求全，有表揚(yáng)有批評）；具有真實(shí)性（真實(shí)可靠，具體詳細(xì)）；具有及時性；具有主動性；具有能動性（反饋信息要因人而異；提高員工參與的自覺性；應(yīng)集中于重要的關(guān)鍵事項(xiàng)；應(yīng)考慮下屬的承受能力）。崗位排列法概述特點(diǎn)實(shí)施步驟等：概述（根據(jù)各崗位的相對價值或?qū)M織的相對貢獻(xiàn)來排列）步驟（選擇評價崗位/取得工作說明書/進(jìn)行評價排序）優(yōu)點(diǎn)（簡單方便/易理解操作/節(jié)約成本）缺點(diǎn)（標(biāo)準(zhǔn)寬泛，難避免主觀因素/評價人員需對每個崗位的細(xì)節(jié)熟悉/只能排列相對次序，不能體現(xiàn)價值差距）適用（崗位設(shè)置比較穩(wěn)定，規(guī)模小的企業(yè)）。以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)（薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)重要性任職高低及勞動工作環(huán)境對員工的影響而定）類型（崗位工資制/職務(wù)工資制）優(yōu)點(diǎn)（有利于激發(fā)員工工作熱情和責(zé)任心）缺點(diǎn)（無法反映同職務(wù)的貢獻(xiàn)差別）適用（工作之間的責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)）。工資定級性調(diào)整注意事項(xiàng)2：員工工資定級時應(yīng)考慮因素（員工的生活費(fèi)用/同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的市場薪酬水平/新員工的實(shí)際工作能力）；工資定級時的內(nèi)部公平與外部競爭力的平衡問題。法人授權(quán)書：由法人代表機(jī)關(guān)制作的證明代理人的代理權(quán)及其權(quán)限范圍的證明，在勞合管理實(shí)踐中稱為法人授權(quán)書；企業(yè)HR部門的代理行為是基于法定代表人的書面形式委托授權(quán)而發(fā)生的行為；代理證書包括代理人姓名名稱，代理事項(xiàng)，權(quán)限范圍，有效期限，被代理人簽名蓋章。調(diào)委會的組成3：職工代表；用人單位代表；工會代表（用人單位人數(shù)不得超過總?cè)藬?shù)1/3；委員會的設(shè)立和組成由職工代表于用人單位代表協(xié)商確定/主任由工會代表擔(dān)任）。11 / 11。調(diào)委會調(diào)解爭議原則2：自愿原則（申請自愿：雙方都得同意/過程自愿：不能強(qiáng)制/履行自愿：可反悔）；尊重當(dāng)事人申請仲裁和訴訟權(quán)利原則（爭議解決方式由當(dāng)事人自由選擇，調(diào)委會不得阻攔/調(diào)解過程中當(dāng)事人可提出申請仲裁請求/達(dá)成協(xié)議后可以反悔，并享有仲裁權(quán)）。用人單位單方解除合同情況3：隨時提出解除合同，不承擔(dān)賠償（試用期間不符合錄用條件/違反勞動紀(jì)律或規(guī)章制度/失職營私舞弊造成重大損失/被追究刑事責(zé)任）；提前30天書面通知，承擔(dān)經(jīng)濟(jì)賠償（患病或因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后不能從事原工作也不能從事另行安排的工作/不能勝任工作，培訓(xùn)調(diào)崗后仍不能勝任/勞合訂立的客觀情況變化，原合同無法履行，協(xié)商不能一致的）；經(jīng)濟(jì)性裁員（瀕臨破產(chǎn)，進(jìn)行法定整頓期間/經(jīng)營發(fā)生困難，需要裁員）。人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額+社保費(fèi)+福利費(fèi)+教育費(fèi)+勞保費(fèi)+住房費(fèi)+其他人工成本。組合薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)（將薪酬分解成幾部分，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平工齡等因素確定薪酬額）類型（崗位技能工資/薪點(diǎn)工資制/崗位效益工資）優(yōu)點(diǎn)（全面考慮員工對企業(yè)的投入/結(jié)合幾種體系，揚(yáng)長避短）適用（各種類型企業(yè)）。要素比較法概述特點(diǎn)實(shí)施步驟等：概述（確定標(biāo)尺性崗位在勞力市場的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將非標(biāo)尺性崗位與之比較來確定非的薪酬標(biāo)準(zhǔn)）；步驟（選擇普遍存在，工作內(nèi)容穩(wěn)定的標(biāo)尺崗位/確定報酬要素/確定各標(biāo)尺崗位在各報酬要素上應(yīng)得到的基本工資/將非標(biāo)崗位在每個薪酬要素上分別與標(biāo)崗進(jìn)行比較，確定非在各報酬要素上應(yīng)得的報酬并加總）優(yōu)點(diǎn)（能夠直接得到各崗位的薪酬水平）缺點(diǎn)（應(yīng)用最不普遍/要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高）適用（能隨時掌握較為詳細(xì)的市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)）要素計點(diǎn)法概述特點(diǎn)實(shí)施步驟等：概述（選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，對各要素劃分等級并分別賦予分值，然后對每個崗位進(jìn)行估值）步驟（選擇評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重/各要素劃分等級并給予分值/打分）優(yōu)點(diǎn)（能量化/可避免主觀因素對評價工作的影響/可經(jīng)常調(diào)整）缺點(diǎn)（設(shè)計比較復(fù)雜/對管理水平要求較高/成本相對較高）適用（崗位不雷同/崗位設(shè)置不穩(wěn)定/對精確度要求較高）?？冃Ц倪M(jìn)方法2：分析工作績效差距（目標(biāo)比較法/水平比較法/橫向比較法）；查明產(chǎn)生差距的原因（個人因素：個人體力條件/性別年齡智力能力經(jīng)驗(yàn)閱歷；心理?xiàng)l件/個性態(tài)度興趣動機(jī)價值觀認(rèn)識論。員工申訴系統(tǒng)的功能3：允許員工對結(jié)果提出異議，他們可就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見看法；給考平者一定壓力和約束，使他們慎重從事，重視信息采集和證據(jù)；減少矛盾和沖突，防患于未然，降低不利影響。評估報告撰寫要求6：避免因調(diào)查樣本缺少代表性而做出不充分歸納；評估報告要實(shí)事求是，切忌過分美化和粉飾結(jié)果；綜觀整體效果，避免以偏概全；以圓熟方式論述T結(jié)果中的消極方面，避免打擊積極性；當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上，需作中期評估報告；注意報告的文字表述與包裝。如何選擇合適T手段4：課程內(nèi)容和T方法；T對象的差異性；T對象的興趣與動力；評估手段的可行性。企業(yè)T中的T方法分類6：與實(shí)施概念的教育培訓(xùn)相適應(yīng)的方法（講義法/項(xiàng)目指導(dǎo)法/演示法/