【正文】 *60%）+K1*（終端零售量實際銷量*60%）實際銷量=本月鋪貨量本月退貨量；任務量、實際終端零售量、計劃終端零售量由總部綜合市場情況制定；K1：單臺鋪貨量提取金額；K2：單臺零售量提取金額；同時K值由總部綜合制定；當獎金總額為正值時，分公司可提取獎金，各部門可依據(jù)權數(shù)進行分解；當獎金總額為負值時，應按權數(shù)從各部門工資中扣除；2. 銷售人員獎金計算方法銷售人員資金總額= K3*（實際銷量任務量*60%）+K4*（終端零售量實際銷量*60%）K5由分公司綜合制定；此處實際銷量、任務量、終端零售量都個人任務與業(yè)績；3. 非銷售人員的獎金計算方法非銷售人員獎金總額=獎金總額銷售人員獎金總額各管理部門獎金實際發(fā)放額=非銷售人員獎金總額*各部門職責權數(shù)*績效考核結果；各部門內各員工獎金實際發(fā)放額=各部門獎金實際發(fā)放額*各崗位職責權數(shù)*績效考核結果；分公司財務經理不參與分公司獎金分配，其獎金在總部財務部發(fā)放；注：在獎金實際分配過程中，每次月考只發(fā)放全額獎金的60%，剩余部分作風險獎金在季考、年終考核中發(fā)放，如果連續(xù)兩個度、三個季度、全年都完成任務量，同時考核較好，可增發(fā)獎勵獎金，獎金額應按比例遞增，對績差的員工將視具體情況只能拿到部分風險獎金。部門互評主要有部門經理進行，目的是對各部門在“客戶意識、溝通合作、工作效率”等軟性工作指標方面進行評價，評價結果作為對部門負責人年度績效考核的參考依據(jù)。二、 動態(tài)目標分解動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協(xié)調起來。 考核表（見下頁）分公司總經理考核表姓 名所在分公司任職時間任職期限考核項目具體指標權 重考核得分財務方面投資報酬率剩余收益銷售毛利率內部業(yè)務流程方面安全率單臺費用率執(zhí)行效率學習與成長方面員工滿意度員工流動率信息系統(tǒng)有效性人工成本產出率顧客方面顧客滿意度顧客忠誠度市場份額上表中所列的具體考核指標都最大程度上進行了量化，所以要求總部各相關部門在平時的工作中注意信息的收集。為公司的選拔、晉升、調動、任免、獎懲、薪資調整、業(yè)務培訓等工作提供決策依據(jù)。4） 年終考核中，對部門負責人進行年度考核：部門負責人得分=公司決策層考核分值總和*60%+各部門負責人考核分總和*10%+本季度部門各月平均值*30%?？己藢嵤w系的框架包括四個部分：職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。第三條 考核組織1. 對分公司部門經理的考核：由總部部門經理及分公司總經理組成考核小組（總部