【正文】 招聘程序【案例】朗訊公司與眾不同的招聘朗訊公司招聘的第一個要求就是應聘者必須要適應朗訊的文化。招聘銷售人員時應該傾向于選擇第一種人，即比較粗心，但是遵守規(guī)矩；第三種人具有系統(tǒng)思考能力，應該用來從事財務或管理工作。魯肅心里過意不去，又將龐統(tǒng)薦于劉備。相反周瑜、諸葛亮都是有名的美男子，能得到重用也就不足為怪了?！景咐吭谡衅附?jīng)理助理時，要了解應聘者為什么要離開原來的崗位，了解應聘者能為本企業(yè)帶來什么，了解其過去的成功和失敗以及未來的打算?！?主觀障礙評價者個人會產(chǎn)生偏見，如第一印象不佳就會導致主觀偏見。而總經(jīng)理只說了一句話：誰有能力將小組的生產(chǎn)效率也提高到40只，誰就擔任廠長。子思認為這種“求全責備”的思想是錯誤的，認為用人要像木匠用樹一樣，“取其所長，去其所短”。大材小用或小材大用都是不好的，都會增加用人成本以及很多隱性成本，從而造成不滿。這是做好領導工作的根本任務之一。這時候，不多話的馮諼才對孟嘗君說：“通常聰明的兔子都有三個洞穴，才能在緊急的時候逃過獵人的追捕，從而免除一死。但他所在的執(zhí)行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動機。這個決策所帶來的結果是20世紀上半葉最為成功、利潤最高的兩項發(fā)明—乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。特朗普親自前往進行了一番實地考察，結果發(fā)現(xiàn)這幾家飯店年久失修，里面矮小陰暗，與野外小旅店并無區(qū)別。為了穩(wěn)定人們的情緒，市政府經(jīng)多方審議，尤其是對特朗普的包括財務預算在內(nèi)的行動方案進行了認真討論，終于同意對他實行40年的減免稅優(yōu)待，局面終于打開了。績效管理理論的出現(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績效管理實踐提供了理論指導。對一個員工的績效考評，并不是簡單的一兩個財務指標的完成情況，它包括很多內(nèi)容，至少要有來自客戶、來自管理方面以及來自學習發(fā)展的指標。很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底老總讓人力資源部門制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點，趕出一套考核表并下發(fā)，結果各個部門怨聲載道：“你們?nèi)肆Y源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況。由此必然導致考核結果的失真，并且很難獲得員工的認同。這才是推行績效考核的要義?？冃в媱澥窃诳冃Ч芾砥陂g開始的時候由分管主任和員工共同制定的績效契約，是對在本績效管理期間結束時員工所要達到的期望結果的共識，這些期望的結果是用績效指標的方式來體現(xiàn)的。它具有考評工作過程的性質(zhì)。（4） 作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。重要任務是指在考評期內(nèi)被考評人的關鍵工作，往往列舉1至3項最關鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務，對于銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績。2 關注績效考核體系設計的原則圖43 績效考核體系設計的原則績效考核的標準是以職務工作分析當中的職務說明書為依據(jù)的。首先它會錯誤地引導員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關系；其次，它會產(chǎn)生“木桶效應”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低了整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。誰離員工最近，誰平時給他布置工作，誰就對他的工作進行監(jiān)督考核。在過去進行考評的時候，經(jīng)常會聽到這樣一種評價，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。這一招立見奇效，許多人紛紛購買。于是特朗普轉(zhuǎn)向在沒有資金但有權的政府身上動腦筋，正巧市政府在1975年制定了“經(jīng)濟投資鼓勵政策”，在市場蕭條情況下，可以采取減免企業(yè)所得稅的措施來鼓勵經(jīng)濟的發(fā)展。這次生意的成功既給特朗普的房地產(chǎn)經(jīng)營積累了不少經(jīng)驗，也使他更懂得理順財務關系的意義和門道。這個新組建的研究所比他過去的實驗室更大，在那里，凱特林可以隨心所欲地進行關于汽車的任何實驗，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財務機構的約束。凱特林致力于開發(fā)風冷發(fā)動機，他希望以此替代水冷發(fā)動機，進而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標準?！景咐看呵飼r代，齊國有位名叫孟嘗君的人，他非常喜歡與文學家以及具有俠客風范的人交朋友，為了能與他們經(jīng)常討論國家大事，孟嘗君總喜歡邀請這些人到家中長住。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮的景象。對待缺點和短處，領導者的態(tài)度應該是：如果這種缺點不影響交付給他的工作和長處的發(fā)揮，就不必苛求。主人的兒子很生氣，于是就與父親商量打算把這只貓送回去。中川雖然具有豐富的油資知識，也擔任過品質(zhì)部經(jīng)理，但是他不擅長從事管理，這是陳蘇用人失敗的關鍵。做生意就是要膽大、心細、心里有數(shù)。測試只是一個依據(jù)，不是最主要的決定因素。孫權、劉備、曹操都是一代明主，也都以求賢若渴著稱當世。我們從赤壁之戰(zhàn)龐統(tǒng)巧獻連環(huán)計就可領略鳳雛先生的風采了。面試的目的是通過面試對應聘者過去和目前的表現(xiàn)進行判斷，通常企業(yè)會根據(jù)不同的要求自己設置判斷方法。其評估模式非常規(guī)范，先從評估中心進行目測，開始最初步的測試，之后要求應聘者填表，對表格進行篩選后再進行筆試，然后進行情景模擬、專業(yè)考試、體檢以及背景調(diào)查，最終進行錄用。獵頭公司一般設有一個人才的包換期，大概是3～6個月之間。不在雞蛋里挑骨頭招聘人才是管理者能力的重要體現(xiàn)。◆ 文憑誤區(qū)每一個企業(yè)都不應該為文憑去買單。其實這也是一個經(jīng)驗的誤區(qū)。 【自檢】現(xiàn)在的人力資源管理在企業(yè)中有哪些應用？ 見參考答案12 【自檢】考察你的企業(yè)是否存在人力資源風險？存在哪些風險？有什么改進措施？ 見參考答案13第六講 如何規(guī)避員工招聘風險【案例】廣東某知名企業(yè)在招聘中采用了很多方法，投入了很多資金。成都荷花池市場是全國四大批發(fā)市場之一，那時荷花池市場還剛剛起步，做服裝生意都很辛苦。降低企業(yè)成本有兩個途徑，第一是進行企業(yè)再造，第二是精簡機構和人員。溝通首先要建立信息傳遞和收集的渠道；第二要保證渠道是暢通的，如果堵塞，就無法收集信息?！边@樣老張也永遠不會去提出建議了。6 建立導師制度管理者應該把團隊的員工分為五個層級，第一層是新手，第二層是初級勝任者，第三層是勝任者，第四層是指導者，第五層是創(chuàng)新者。21世紀的競爭同質(zhì)化非常嚴重，最后的競爭就是員工和員工之間的競爭，而不是設備、技術的競爭了。專家說：我建議你多招聘一些從事技術工作的博士，至于招聘博士來從事銷售、財務工作就有些得不償失了，因為營銷、財務工作并不需要很高的學歷支撐。很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個體的能力，但是忘記了組織?！?工作性質(zhì)不同傳統(tǒng)的人事部門是被動應付的，主要對員工實施獎罰；現(xiàn)在的人力資源管理部門是要進行預測，即進行主動開發(fā)的。人力資源管理是建立在人性假設的基礎之上的。第一講 人力資源三個重要定義的內(nèi)涵（上）在人力資源管理的問題上，很多企業(yè)更多關注的是如何招聘、如何培訓，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風險。以前的人力資源管理是建立在一種假設之上的，即假設每個人都是“復雜人”，認為人是復雜的，在不同的時期有著各種各樣的需求，人與人之間的關系是一種交易關系?！景咐磕称髽I(yè)下一年度根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整，會裁減某些地方和某些崗位的部分員工。其實一個組織中有幾個員工能力較差并不會影響整個組織的整體績效；但是如果組織能力較差，即使有幾個員工特別優(yōu)秀也是徒勞，因此企業(yè)還要關注組織的發(fā)展。案例分析：其實一個本科生在學校里學習的都是幾十年、幾百年前的知識，研究生能夠接觸一些新興的知識，博士生可能會接觸一些超前的課題。2 關注員工尊嚴企業(yè)要關注員工的尊嚴，要把員工視為一個有尊嚴的個體存在。指導者應幫助、指導新手，創(chuàng)新者要成為團隊管理者的參謀。案例分析：傾聽是對人的一種尊重。所有的溝通都會產(chǎn)生三種心理狀態(tài)。企業(yè)再造不是再造流程，其主要手段就是建立學習型組織，建立學習型組織的評價標準，就是要建立、培養(yǎng)職業(yè)化的員工隊伍3 加強企業(yè)法制營運建設很多企業(yè)為了加強企業(yè)法制營運建設會設置獨立董事，或者外部專家團這樣的職位，這樣才能夠保證企業(yè)的決策更加高效、更加準確、風險更小。他們4個人租了一間民房，每晚用3臺縫紉機親自剪裁縫制衣服，然后早上5點鐘到荷花池市場批發(fā)。該企業(yè)不僅在知名的招聘網(wǎng)站上刊登招聘啟事，還在當?shù)匕l(fā)行量較大的報紙上刊登招聘廣告，同時還召開了多場招聘會。其實在每一個企業(yè)，人際關系的結構、人際關系的價值觀是不同的。企業(yè)要招聘到適合自己企業(yè)的、有能力的人才，而不是僅僅局限于文憑的高低。招聘人才要先看其長，后看其短，因為金無足金，人無完人。獵頭公司一般按照職位的年薪收取費用，一般收取30%的傭金。上海通用在招聘中有兩個重點：第一是應聘者個性品質(zhì)與工作技能的關系，企業(yè)非常關注應聘者個性品質(zhì)的問題，重點考察的是應聘者的品質(zhì)是否適合崗位，而不是工作技能，因為工作技能的培訓相對容易；第二是考察應聘者過去的經(jīng)歷與將來的發(fā)展。例如，在設置簡歷的表格時將身份證號碼那一欄有意設計得很短，應聘者在填寫的時候會出現(xiàn)三種情況：第一是開始字寫的很大，后面的字寫的很小，但是所有的字都寫在格子之內(nèi)；第二是開始字寫的很大，后面的字寫的也很大，寫在了格子的外面；第三是字的大小非常均勻，都寫在表格里面?？蛇@位有經(jīng)天緯地之才、安邦定國之志的大材卻有兩番冷遇，令人為之扼腕。孫權設招賢館，廣招天下賢才俊杰。4 掌握科學的選人技術◆ 情景模擬測試即布置一個模擬的場景讓應聘者去處理，據(jù)此來判斷這個人的思維能力、處理事情的方式、溝通能力等。要為人才提供競爭的環(huán)境和合適的崗位。員工任用中存在的風險分析 1 絕對不可“以短掩長” 世界上沒有全才，一個人有所長就必有所短，用人要善用其長，不要用人所短。父親說：過去咱家被老鼠鬧的寢食不安，連種田做生意的心思都沒有了，沒有雞只是不吃雞肉而已，同沒飯吃比起來哪個重要呢？說罷拂袖而去。領導藝術的作用，是如何運用組織手段和思想工作，克服短處，使其不發(fā)生影響，而不是聽之任之。其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍一樣，摘花飛葉即可傷人。在這些人當中，有位叫馮諼的人，他常常會住很長一段時間，但是卻什么都不做，孟嘗君雖然覺得很奇怪，但是好客的他還是熱情招待馮諼。水冷發(fā)動機需要精細的水管系統(tǒng)和水箱，在理論上，風冷發(fā)動機似乎更高效且成本較低，但在將風冷發(fā)動機試用到公司生產(chǎn)線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態(tài)度。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。幾年以后，特朗普再次瞄準房地產(chǎn)投資信托升溫的機會，以1200萬美元的高價把斯威天頓村和盤賣出。于是特朗普拿著他的財務預算方案向政府游說，尋求支持。這一筆生意最終賺取了3400萬美元，超過福布斯當年雜志的主營業(yè)務收入。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。毫無疑問，是他的上司。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業(yè)、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權重分配來準確衡量一個人的價值和業(yè)績。對每一位不同職業(yè)的員工，考核的周期、考核的內(nèi)容、考核的標準都不同；對于同樣的職位，新員工和老員工的要求也不一樣。重要任務考核具有目標管理考核的性質(zhì)。（5） 考核結果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。日常工作的考核條款一般以崗位職責的內(nèi)容為準，如果崗位職責內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項目考評?！?績效計劃績效計劃與績效指標是進行績效管理的基礎和依據(jù)?？茖W的績效考核結果的應用，應該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個性特征提供不同的應用模型，從而保證每次的考核結果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。很多企業(yè)提取關鍵業(yè)績指標過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導致進行考核的關鍵業(yè)績指標具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。（1）有很多人認為考核者是人力資源部或企管部。2 績效等于業(yè)績既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，很多HR又產(chǎn)生了另外一個誤解，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核，這同樣是錯誤的。世界經(jīng)濟發(fā)展到今天，已經(jīng)由資本競爭進入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關鍵因素。如果真是這樣的話，會給當?shù)亟?jīng)營飯店的業(yè)主們帶來極大的不安。1974年，特朗普獲悉瀕臨破產(chǎn)的佩思中央鐵路公司所屬的幾家飯店準備出售。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進行研究的自由。他認為，對于如此徹底而激進的改革，公司應當先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。后來孟嘗君被齊王解除了相國的職位，前往薛地定居，受到薛地人熱烈的歡迎，孟嘗君才知道了馮諼的才能。知人善任，就是要認真地考察員工、確切地了解員工，把每個員工都安排到適當?shù)膷徫簧先ィ浞值刈屗麄儼l(fā)揮自己的特長、施展才干。3 絕對不可“以權責大小選用人”用權責大小來選擇人才其實是錯誤的。子思到衛(wèi)國會見衛(wèi)侯時向他推薦茍變，衛(wèi)侯知道這人有將才，可是茍變在擔任稅務官時白白吃了農(nóng)民兩個雞蛋，所以一直不任用他。后來有一個刑滿釋放的人來到廠里工作，他所在的小組每人每天可以組裝40到50只，因此總經(jīng)理想要提拔他擔任廠長，很多人非常不滿，認為勞改犯不應該擔任廠長。6 成功跨越識才障礙◆ 客觀障礙即不能用科學的方法去分析實驗，因為人是有情感的動物，是多變的，他會把自己的缺點隱藏起來，會自我保護，這是一個客觀的障礙。確定選人的環(huán)節(jié)用哪些方法去測試，每一種測試的方法占多大的比例，對于不同人員，測試方式也是不同的，例如對于普通工人、行政管理人員、技術人員、銷售人員、財務人員，初級的管理者、中級的管理者、高級的管理者的測試方法是不同的。但他們對待龐統(tǒng)、張松的態(tài)度卻驚人的一致，不是“不喜”，就是“不悅”，不能不令人深思。孫權見龐統(tǒng)“濃眉厥鼻、黑面短髯，形容古怪”，便“不喜”，被斥退不用。第一種人比較粗心，但是比較遵守規(guī)矩，一旦發(fā)現(xiàn)錯誤馬