【正文】 一旦進行自我設限，員工的努力程度就會差一點，就無法發(fā)揮出自己的潛能。目標管理的精髓，就是讓員工實現(xiàn)自我管理。21世紀的競爭同質化非常嚴重，最后的競爭就是員工和員工之間的競爭，而不是設備、技術的競爭了。具備了這四個方面才能稱為人力資源管理體系。非人力資源管理體系決定著人力資源管理，企業(yè)要首先明確非人力資源管理的體系是否已建設好。成功企業(yè)有兩個最大的特征：1 成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才有優(yōu)秀的人才不一定會成功，但成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才。專家說：我建議你多招聘一些從事技術工作的博士，至于招聘博士來從事銷售、財務工作就有些得不償失了，因為營銷、財務工作并不需要很高的學歷支撐。靜態(tài)價值是指通過市場交換可以實現(xiàn)的人力資源的價值，動態(tài)價值是指人力資源可能發(fā)揮的潛在價值，是由人的能力和客觀環(huán)境所造成的預期價值。由此看出，人力資源開發(fā)是給職工增添超過他們目前工作需要的各種能力，是為提高職工承擔各種任務的能力所進行的努力。◆ 關心學習的績效階段要關注培訓帶來的收益，從培訓轉向以員工為主體的學習，每一個管理者都要致力于把“要員工學習”變成“員工要學習”。很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個體的能力，但是忘記了組織。在企業(yè)管理中也有很多這樣的事情發(fā)生，有些員工工作一段時間后就會想，部門有這么多人，我少干一點，其他人也可以完成任務。人力資源開發(fā)是人力資源管理的一個目的或一個手段；人力資源管理是人力資源開發(fā)的一項后續(xù)工作?！?管理方法不同傳統(tǒng)的人事部門和現(xiàn)在的人力資源管理部門在管理方法上也是不同的?！?工作性質不同傳統(tǒng)的人事部門是被動應付的，主要對員工實施獎罰；現(xiàn)在的人力資源管理部門是要進行預測，即進行主動開發(fā)的?！?部門地位不同在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源部是一個執(zhí)行層；而現(xiàn)在的人力資源管理部門屬于決策層?！?作為人的階段作為人的階段就是平等的階段。每個人都具有自身的價值，每個人的品質雖然不同，但是都可以得以運用，關鍵要看運用的方法是否得當。人力資源管理是建立在人性假設的基礎之上的。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業(yè)工作5年后，有可能成長為一名經(jīng)理，每年給企業(yè)帶來數(shù)百萬的利潤；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無限性。例如，如果一個人讀書讀到了博士后，但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認識環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應環(huán)境，這樣的人是沒有用的。因為人具有這三個特點，所以應該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關系？員工是如何思考的？員工是否適應這個環(huán)境？是否想去改變這個環(huán)境？是否做過這樣的事情？2 力“力”包括兩個方面：第一是智慧力；第二也是最為關鍵的，是作用力。第一講 人力資源三個重要定義的內涵（上）在人力資源管理的問題上，很多企業(yè)更多關注的是如何招聘、如何培訓，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風險?！?智慧力◆ 作用力3 資源所謂資源，其實就是“人”和“力”所在的依附體，也可稱為載體。人力資源必須要與生產資料結合起來，而且必須產生作用力。如果人力資源的開發(fā)及運用得當，就會給企業(yè)帶來巨額利潤；反之就會給企業(yè)帶來很大的成本損失。以前的人力資源管理是建立在一種假設之上的，即假設每個人都是“復雜人”，認為人是復雜的，在不同的時期有著各種各樣的需求，人與人之間的關系是一種交易關系。2 人力資源管理的三個階段人力資源管理可以分成三個階段：◆ 母雞型階段所謂母雞型，說的是人力資源管理就好像養(yǎng)一只雞，養(yǎng)雞的目的就是讓它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被殺掉；又或者禽流感發(fā)作，就立即被捕殺了。3 人力資源管理與人事管理的區(qū)別現(xiàn)在的人力資源管理與原來的人事管理是有區(qū)別的?！景咐渴澜?00強中的某飲料公司，其技術研發(fā)和產品推廣報告都是由行政總監(jiān)簽字，而不是技術總監(jiān)?！景咐磕称髽I(yè)下一年度根據(jù)戰(zhàn)略調整，會裁減某些地方和某些崗位的部分員工。傳統(tǒng)的人事部門只是辦理一些人事手續(xù)，制定人事制度；而現(xiàn)在的人力資源管理是一個績效管理部門，要致力于在公司建立一種員工與員工之間、企業(yè)與員工之間的業(yè)務戰(zhàn)略合作伙伴關系?！景咐恳惶欤粋€母親帶著3個兒子去曬谷子，曬好之后，母親要把谷子搬回家里，簍筐很大，單憑母親的力量是挑不動的，于是母親就讓兒子們和她一起抬。如果每個人都這樣想，這個部門甚至這個企業(yè)的業(yè)績就會很快下滑。其實一個組織中有幾個員工能力較差并不會影響整個組織的整體績效；但是如果組織能力較差，即使有幾個員工特別優(yōu)秀也是徒勞，因此企業(yè)還要關注組織的發(fā)展?！?把員工變成工作場所的學習者階段每一個管理者都要致力于把企業(yè)員工變成工作場所的學習者，要致力于挖掘員工的學習動力，使他們成為有效的學習者或知識的消費者，使每個人成為主動學習的人。同時，人力資源開發(fā)又可使人人各顯能力、各展其長，使車、馬、炮、將、士、相各就其位、各司其職，人事相宜、搭配得當，優(yōu)勢互補、形成合力。21世紀經(jīng)濟競爭的核心21世紀經(jīng)濟競爭的核心是人力資源及其潛能的發(fā)揮，這種人力資源是指有學習力的人力資源，而不是有學歷的人力資源。案例分析：其實一個本科生在學校里學習的都是幾十年、幾百年前的知識，研究生能夠接觸一些新興的知識，博士生可能會接觸一些超前的課題。這是用人機制的問題。如果這個體系沒有建設好，招聘體系、培訓體系、績效管理體系、薪酬體系再好都沒有用。掌握人力資源管理理論在企業(yè)管理中的運用特點1 重視人力資源管理人力資源管理已經(jīng)成為各級管理者最重要的工作，各級管理者最重要的技能就是人力資源管理的技能。2 關注員工尊嚴企業(yè)要關注員工的尊嚴，要把員工視為一個有尊嚴的個體存在。第四講 人力資源管理的重要性及運用特點（下）4 理解與運用職業(yè)生涯設計理解與運用職業(yè)生涯設計就是要重視用職業(yè)生涯設計去激發(fā)員工的潛能。◆ 重視職業(yè)生涯設計職業(yè)生涯分為兩種：外職業(yè)生涯和內職業(yè)生涯?！?引導員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃管理者要引導員工去思考自己的內職業(yè)生涯，而不要僅僅停留在外職業(yè)生涯方面。指導者應幫助、指導新手，創(chuàng)新者要成為團隊管理者的參謀?！景咐啃⊥跏且幻逻M入公司的大學生，工作了四個多月，他發(fā)現(xiàn)部門存在著很多的問題，而且想出了解決問題的建議?！薄暗谝晃艺J為我們公司會議時間太長了?！景咐坷蠌堅诠疽呀?jīng)工作五年多了，他認為有些問題處理得不公平，所以老張心里有一定的意見，并且想好了解決和改進的方案。案例分析：傾聽是對人的一種尊重。只有每個人各司其職、團結協(xié)作才能使顧客達到最大的滿意度。團隊成員如果不具備關于組織的基本知識，自然難以認識到一個決議會對其他團隊和整個公司帶來的潛在影響。培訓也是這個道理，企業(yè)培訓不是普遍提高員工的能力，而是分析調查哪些部門、哪些員工需要哪些能力，然后有針對性地去加強提高這種能力。所有的溝通都會產生三種心理狀態(tài)。即講究平等、互相尊重的溝通。所以，溝通時你一旦發(fā)現(xiàn)對方屬于小孩型或者家長型，你就應該用成人型的彬彬有禮的態(tài)度提醒他，讓他以成人型的方式進行溝通，從而獲得良好的溝通效果。人才是指觀念上創(chuàng)新的、能夠進取的、視野開闊的、有核心競爭力的人。企業(yè)再造不是再造流程，其主要手段就是建立學習型組織，建立學習型組織的評價標準，就是要建立、培養(yǎng)職業(yè)化的員工隊伍3 加強企業(yè)法制營運建設很多企業(yè)為了加強企業(yè)法制營運建設會設置獨立董事，或者外部專家團這樣的職位，這樣才能夠保證企業(yè)的決策更加高效、更加準確、風險更小。企業(yè)經(jīng)過衡量，就可以把員工調到新的崗位。風險管理就是企業(yè)在追求利潤目標的過程中，同時采取能夠避免那些隱藏風險的一些手段或者事后的補救措施。有形的損失包括利潤、成本損失等等，無形的損失包括品牌、形象、信譽等方面的損失。他們4個人租了一間民房，每晚用3臺縫紉機親自剪裁縫制衣服，然后早上5點鐘到荷花池市場批發(fā)。有一次，工廠出了問題，管理行政的D實在忍無可忍，就要辭退C的一個親戚，C得知后非常不滿，于是也找機會辭退了D的親戚。美的公司也是從手工作坊發(fā)展起來的，目前很多人認為美的是中國發(fā)展最好、最穩(wěn)定的企業(yè)之一。這樣可以增進員工家庭成員之間的默契和感情，盡量避免員工將生活中的情緒帶到工作中。該企業(yè)不僅在知名的招聘網(wǎng)站上刊登招聘啟事，還在當?shù)匕l(fā)行量較大的報紙上刊登招聘廣告，同時還召開了多場招聘會。人應要做核心完美主義者，企業(yè)招聘也要選擇核心完美主義者。很多的企業(yè)管理者都希望自己招聘到的員工具有豐富的經(jīng)驗，這樣就使得招聘具有很大的局限性。案例分析：案例中的CEO就存在典型的經(jīng)驗誤區(qū)。其實在每一個企業(yè)，人際關系的結構、人際關系的價值觀是不同的。【案例】北京某知名獵頭公司要招聘一名經(jīng)理，其工作說明中有一條：是一個強有力的領導者，是一名具有團隊精神的“運動員”。2找到專家要找到適合本公司、本行業(yè)的專家，而不是非本專業(yè)的人員。所以企業(yè)一定要找到適合本公司、本行業(yè)的人才。企業(yè)要招聘到適合自己企業(yè)的、有能力的人才，而不是僅僅局限于文憑的高低。根據(jù)企業(yè)實際需要選拔人才1 殼牌的招聘要求殼牌的招聘要求包括幾點：第一要具有工作能力，要能夠完成工作任務；第二要求應聘人員的理念要與公司合拍，價值觀要一致，最少要類似；第三要有發(fā)展前途，能夠實現(xiàn)自己的事業(yè)目標；最后要具有分析能力和思維能力。案例分析：要考察應聘者的團隊能力，就要問應聘者以前的直接下屬有幾個，有多少人直接向他匯報，間接下屬有幾個，從而得知他曾管理過多大的團隊；第二要考察他的溝通能力，就要問假如你與你的下屬發(fā)生了矛盾，你將如何處理；假如兩個員工之間發(fā)生了矛盾，你又將如何處理解決。諾基亞評價中國的員工比較好學、善于合作，但是不敢向上司進行挑戰(zhàn)。招聘人才要先看其長，后看其短，因為金無足金，人無完人。他堂哥說：你連木頭都鋸不好，怎么當工程組織者？他說：你給我一些人，我一定能組織好?！景咐俊端疂G》里的時遷原來是一個偷雞摸狗成性的人，吳用把他招到梁山之后，梁山的精神感化了他，因為偷雞摸狗成性，所以他練就了一身飛檐走壁的功夫。向獵頭公司求助有些企業(yè)為了規(guī)避風險會向獵頭公司求助。獵頭公司一般按照職位的年薪收取費用，一般收取30%的傭金。2 公平競爭招聘時要遵守公平競爭的原則，包括內部和外部的公平競爭、員工之間的公平競爭、應聘者之間的公平競爭。2 適當?shù)膩碓醇捶治瞿姆N招聘渠道對公司的招聘最有效果。6 合理的留任率很多新人因為難以勝任、不接受企業(yè)文化或者不接受環(huán)境等原因而離職。上海通用在招聘中有兩個重點：第一是應聘者個性品質與工作技能的關系，企業(yè)非常關注應聘者個性品質的問題，重點考察的是應聘者的品質是否適合崗位，而不是工作技能，因為工作技能的培訓相對容易；第二是考察應聘者過去的經(jīng)歷與將來的發(fā)展。朗訊公司招聘人才的速度可以用一個字形容—搶。朗訊公司在招聘中很清楚需要什么樣的人才；除了招聘行政人員，他們在招聘當中不安排筆試；他們在招聘中掌握兩個重點—朗訊的文化尺度行為和專用技能。還有一部分人員儲備大都是從公司的招聘過程中積累的，這些人員暫時用不上，但是在今后公司的發(fā)展過程中可能會用到，企業(yè)也要將他們設置到名單庫里，并經(jīng)常性的進行郵件或者電話聯(lián)系。例如，在設置簡歷的表格時將身份證號碼那一欄有意設計得很短，應聘者在填寫的時候會出現(xiàn)三種情況：第一是開始字寫的很大，后面的字寫的很小，但是所有的字都寫在格子之內；第二是開始字寫的很大，后面的字寫的也很大，寫在了格子的外面；第三是字的大小非常均勻，都寫在表格里面。面試者通常會遇到兩種挑戰(zhàn)，第一是簡歷，第二是面試。3 以貌識人、以貌取人人類對事物的認識一般會經(jīng)歷這樣的過程：首先是感官上的認識，在心里產生印象，然后從發(fā)出的聲音進行判斷，最后才進行整體的評價。以貌識人和取人也會出現(xiàn)很多的教訓?？蛇@位有經(jīng)天緯地之才、安邦定國之志的大材卻有兩番冷遇，令人為之扼腕?！皞湟娊y(tǒng)貌陋，心中不悅”。無獨有偶，四川劉璋手下有一別駕（漢代官名），名叫張松。”楊修勸說曹操“若以貌取人，恐失天下之士”。孫權設招賢館，廣招天下賢才俊杰。 4 忽略核心——情緒與價值觀一個人有硬指標和軟指標。很多企業(yè)的企業(yè)文化建立不起來，就是因為企業(yè)內的價值觀是互相沖突的。2 巧妙繞過“識才禁區(qū)”◆ 切忌嫉賢妒才◆ 切忌戴有色眼鏡◆ 切忌任人唯親◆ 切忌只看文憑◆ 切忌以偏概全◆ 切忌以順用人3 “試辨”人才的幾種好方法試辨就是去進行測試和考察。4 掌握科學的選人技術◆ 情景模擬測試即布置一個模擬的場景讓應聘者去處理，據(jù)此來判斷這個人的思維能力、處理事情的方式、溝通能力等。還有一個很重要的條件，即其權利欲望不應很強，而且溝通協(xié)調能力較強，能夠做到準確地上傳下達。這兩種人都比較服從命令，而且品質優(yōu)秀。同樣的問題問第二個人，他回答：吃了40個。要為人才提供競爭的環(huán)境和合適的崗位。除此之外還會受很多因素的影響，如資歷、經(jīng)驗、威望等?！景咐颗_灣萬昌植物油公司的老板陳蘇從小就很有志向，1953年他在臺灣創(chuàng)辦了企業(yè)，7年后發(fā)展為一個較小規(guī)模的企業(yè)，員工大概兩百多人。雖然中川曾經(jīng)在日本一家很大的公司擔任品質部經(jīng)理，但是他不是一個領袖型的人才，并不勝任總裁工作。員工任用中存在的風險分析 1 絕對不可“以短掩長” 世界上沒有全才，一個人有所長就必有所短，用人要善用其長，不要用人所短。這就是用人所長。求全責備，大才也會被埋沒，天下無可用之人；能舍短取長，人人可盡其力．天下無廢人。主人聽說中山國的貓最善于捕捉老鼠，于是專程到中山國要回一只貍貓。父親說：過去咱家被老鼠鬧的寢食不安，連種田做生意的心思都沒有了，沒有雞只是不吃雞肉而已，同沒飯吃比起來哪個重要呢？說罷拂袖而去。合抱的大木即使爛了幾尺，木匠也不會棄掉它。用人最忌諱勉為其難，如果堅持要下級從事他不擅長的工作，自然難于獲效，久而久之．還會導致上下級關系緊張化。選人的原則，應當不是選擇沒有缺點的人，而是選擇有能力的人。領導藝術的作用，是如何運用組織手段和思想工作，克服短處，使其不發(fā)生影響，而不是聽之任之。企業(yè)無疑是需要大批精英俊