【正文】 技能為目的。旨在使學員系統(tǒng)地學習，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。特點，相互啟迪思想、激發(fā)創(chuàng)造性思維、最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造能力、提供解決問題更多更佳的方案。具體形式：（1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。通過培訓，將企業(yè)的經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、經(jīng)營戰(zhàn)略滲透到整個組織內(nèi)。比如利用直方圖、分布曲線圖等工具。工作分析、績效評價、質(zhì)量控制報告和顧客反映等都為這種培訓提供了重要信息。二、起草具體培訓制度時的內(nèi)容要求： 制定員工培訓制度的依據(jù) 實施員工培訓的宗旨與目的 員工培訓制度的實施辦法 培訓制度的核準與施行 培訓制度的解釋與修訂三、具體培訓制度的內(nèi)容有哪些？ 培訓服務制度； 入職培訓制度； 培訓激勵制度； 培訓考核評估制度； 培訓獎懲制度； 培訓風險管理制度第三部分 培訓的基本過程培訓是一個系統(tǒng)的流程，包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓效果進行評估。5 ABCD。簡述工作分析的基本流程?；蛴捎跁r間緊迫，為完成任務不得不加快速度，急于求成。 缺點：來源少，難以保證招聘質(zhì)量，造成“近親繁殖”。在人才供應高峰期到勞動力市場上招聘，可節(jié)約成本，提高招聘效率。 對招聘工作進行勝任特征分析。關(guān)鍵勝任能力因素分析是指任職者的哪些能力因素是在未來工作中取得成功的關(guān)鍵因素?！?對工作說明書的反饋與調(diào)整。（一）工作分析。 ★比率分析（ratio analysis）: 是以以下兩種因素的比率為依據(jù)的（1） 某些原因性因素（如銷售額）（2） 所需要雇員數(shù)量（如銷售人員數(shù)量） 局限：象趨勢分析一樣，比率分析假定生產(chǎn)率保持不變，如果生產(chǎn)率有所改變，那么歷史比率所進行的人事預測就不太準確了。 ★怎樣看待人才高消費？組織中的任務處于變化中，人的能力處于變化中，因此，這種數(shù)量匹配是動態(tài)的。（2）組織生命周期。2組織業(yè)務量變化。A 企業(yè)在適當時機，獲得適當人員B 最大限度地開發(fā)和利用人力資源的潛力C 有效的激勵員工，保持智力資本競爭的優(yōu)勢D 實現(xiàn)人力資源的最佳配置下列屬于員工獲得的內(nèi)在報酬的有：（ ）A 工作自主性 B 晉升 C 表揚 D 自我成就感 勞動組織可分為（ ）A 企業(yè)勞動組織 B 社會勞動組織 C 宗教組織 D 家庭組織 可以用來預測人員需求的方法有（ ）A 人力資源信息庫法 B 管理人員接替圖表法C 集體預測法 D 回歸分析法 E 勞動定額法勞動定額有哪些種類（ ）A 時間定額 B 產(chǎn)量定額 C 計劃定額 D 設計定額三、判斷題在直線職能制的組織中，參謀部門和業(yè)務部門是指導關(guān)系 ( )矩陣式結(jié)構(gòu)遵循集中決策,分散經(jīng)營的總原則 ( )事業(yè)部制最大的特點是雙道命令系統(tǒng)( ) 分公司在法律上屬于獨立法人企業(yè)( )外界環(huán)境變化迅速的企業(yè)適宜采用事業(yè)部制( )組織機構(gòu)決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)是組織機構(gòu)的外在表現(xiàn)( )能夠反映當前生產(chǎn)技術(shù)組織水平并在當前生產(chǎn)中使用的定額是現(xiàn)行定額( )根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源預測的方法是德爾菲法( )因人設崗是設置崗位的基本原則( )對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環(huán)境等進行一般說明的文件稱之為崗位要求( )1科層制是最理想的組織形式( )1企業(yè)人力資源管理費用中涉及到職工權(quán)益社會保險及其他相關(guān)的資金項目的費用有：醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、住房基金( )1人力資源管理部門的費用預算與執(zhí)行的原則是：匯總預算、總體控制、個案執(zhí)行( )1決定工資增長幅度時，取物價指數(shù)增長水平和最低工資標準增長水平二者中低的一個作為調(diào)整工資的標準( )四、簡答題簡述組織結(jié)構(gòu)診斷包括哪幾部分內(nèi)容。A 集中決策、分散投資 B 集中決策、分散經(jīng)營C 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略 D 以成果為中心下面哪個組織又被稱為軍隊式結(jié)構(gòu)（ ）A 直線制 B 直線職能制 C 事業(yè)部制 D 矩陣制 （ ）結(jié)構(gòu)適合規(guī)模小，業(yè)務簡單的企業(yè)A 直線制 B 直線職能制 C 事業(yè)部制 D 矩陣制 下列哪種組織結(jié)構(gòu)符合以成果為中心的原則（ ）A 直線制 B 直線職能制 C 矩陣結(jié)構(gòu) D 事業(yè)部制 1經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施的變革方式稱為（ ）A 改良式變革 B 爆破式變革 C 計劃式變革1對需要調(diào)查研究問題的相關(guān)因素進行大概的、關(guān)聯(lián)性反映的研究類型稱為（ ）A 描述性調(diào)研 B 探索性調(diào)研 C 因果關(guān)系調(diào)研 D 預測性調(diào)研1當對需要調(diào)查問題的范圍還不太清楚時應采用（ ）A 描述性調(diào)研 B 探索性調(diào)研 C 因果關(guān)系調(diào)研 D 預測性調(diào)研1若進行組織人員配置狀況分析后顯示出工作負荷過重時，應采取的對策是（ ）。實質(zhì)在于：以科學確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權(quán)威實行管理。人力供給預測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預測，即是根據(jù)現(xiàn)有人力資源即其未來變動情況，預測除規(guī)劃各時間點上的人員擁有量；另一部分是對外部人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上的各類人員的可供量。2工作滿負荷。二 組織信息的處理（一）信息處理的程序與內(nèi)容1）信息原始數(shù)據(jù)的采集2）信息的加工3）信息的傳輸4）信息的存儲5）信息的檢索6）信息的輸出（二） 組織信息分析方法1） 專家調(diào)查法 2）數(shù)理統(tǒng)計法3）財務報表分析法 4）市場預告分析法 5）態(tài)勢分析法（SWOT） 第三部分、招聘實施崗位變動與人員需求預測一 崗位信息采集1 關(guān)于崗位2誰從事此工作？崗位名稱是什么？3 崗位的基本任務是什么？4 如何完成這些任務？使用什么設備？5此任務的目的是什么？這個崗位的任務和別的崗位的任務的關(guān)系是什么？6操作者對班組和機器的責任是什么？7 工作條件如何？8 關(guān)于工作者圓滿完成崗位任務所需具備的條件9知識；10 技術(shù)，包括經(jīng)歷11受教育程度12體力狀況13智力狀況14 適應性（主動性、靈活性）二 崗位設置情況描述崗位描述：對崗位名稱、勞動活動的程序、責任、工作條件和環(huán)境等所進行的一般說明。（二） 繪制框圖時應注意:1 明確企業(yè)各級機構(gòu)的職能 2將所管轄的企業(yè)內(nèi)容一一列出 3 將相似的工作綜合歸類 4 將已分類的工作逐項分配給下一個層次（三） 組織機構(gòu)設計后的實施要則:1 命令管理系統(tǒng)一元化原則 2 明確責任和權(quán)限的原則3優(yōu)先組建管理機構(gòu)和配備人員的原則 4 分配職責的原則四 企業(yè)組織診斷、調(diào)整、變革與整合組織結(jié)構(gòu)診斷:是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在問題,通過調(diào)查分析,找出原因, 提出可行的改進方案, 進而幫助指導實施的一種管理活動, 它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學方法.（一）組織結(jié)構(gòu)診斷包括:1) 組織機構(gòu)調(diào)查2) 組織結(jié)構(gòu)分析3) 組織決策分析4) 組織關(guān)系分析（二）組織結(jié)構(gòu)變革:1 ) 組織結(jié)構(gòu)需要變革的先兆：企業(yè)業(yè)績下降、管理效率低下、員工士氣低落2) 組織結(jié)構(gòu)變革的程序3) 組織結(jié)構(gòu)變革的方式具體三種方式:1 改良式變革：日常的小改小革，修修補補 2 爆破式變革：短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)的重大的以至根本性變革 3 計劃式變革：經(jīng)系統(tǒng)研究、制定全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實施。規(guī)模較小，宜采用“以工作為中心”模式；規(guī)模較大，宜采用以“成果為中心”模式；特大，可考慮“以關(guān)系為中心”模式。c 各事業(yè)部集中從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。（三）西方管理學家提出組織設計基本原則管理學家厄威克比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點1）目標原則 2）職責原則 3）管理幅度原則4）協(xié)調(diào)原則5）相符原則6）組織階層原則 7）專業(yè)化原則8）明確性原則管理學家孔茨，在繼承古典管理學派的基礎上，提出健全組織工作的15條基本原則：1）目標一致的原則2）效率原則 3）管理幅度原則 4）分級原則5）授權(quán)原則 6）職責的絕對性原則 7）職權(quán)和職責對等的原則8）統(tǒng)一指揮的原則9）職權(quán)等級的原則10）分工原則11）職能明確性原則12）檢查職務與業(yè)務部門分設的原則13）平衡的原則14）靈活性原則15）便于領導的原則我國企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的改革實踐中, 也相應地提出了一些設計原則:1）任務與目標原則2）專業(yè)分工和協(xié)調(diào)原則 3）指揮統(tǒng)一原則 4）有效管理原則5）責權(quán)利相協(xié)結(jié)合的原則 6）集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則7）穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合原則8）執(zhí)行和監(jiān)督機構(gòu)分設原則9）精簡機構(gòu)的原則二 企業(yè)組織機構(gòu)的設置（一）組織結(jié)構(gòu)的種類及特點1 直線制直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)。 適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。特點：有自己的公司名稱和董事會，有對立的法人財產(chǎn)，可以以自己名義從事業(yè)務和民事訴訟活動。4 企業(yè)技術(shù)狀況。3) 互動階段：執(zhí)行規(guī)劃階段4) 控制階段：對不合作的傾向進行控制第二部分、組織信息的采集和處理一 組織信息的采集（一）組織信息調(diào)查研究的階段步驟：第一階段：調(diào)研準備階段。調(diào)查階段是工作分析的第二階段，主要任務是對整個工作過程、工作環(huán)境。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)進行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應包括在定員的范圍之內(nèi)。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。a 人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費用。（Ａ）正比關(guān)系 （Ｂ）反比關(guān)系（Ｃ）固定系數(shù) （Ｄ）無法確定1崗位分析的最終成果是制作出崗位說明書和（ ）。1. 人力資源規(guī)劃：主要是進行人員需求分析與預測，決定預計招聘的職位與部門數(shù)量、時限、類型等因素。財務影響到工資總量及不同職位職種員工的工資水平，從而影響到計劃招聘的人員數(shù)量及可支付的工資水平。人力資源不足—單位內(nèi)部調(diào)劑，外部補充。 它是指管理者將人員的績效好壞與自身能力的強弱做比較，分析問題，提高員工的能力，并與員工共同制定改進績效的措施。 可能獲得的財力資源?！?制定總體實施方案。（2） 根據(jù)崗位特點選擇。運用圖形對勝任能力水平界定，得出招聘依據(jù)。（3）結(jié)果形成階段兩項工作： 評估招聘結(jié)果：對照招聘計劃，根據(jù)數(shù)量和質(zhì)量對實際招聘錄用的結(jié)果進行評價總結(jié)。1．分析招聘要求。進入角色慢。（六） 人員選擇時應注意的問題 （1） 簡歷并不能代表本人（2） 工作經(jīng)歷比學歷重要（3） 不要忽視求職者的個性特征（4） 讓應聘者更多地了解組織（5） 給應聘者更多的表現(xiàn)機會（6） 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者（7） 關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者）（8） 慎重做出決定（9） 考官要注重自身的形象二. 招聘應變方案〈技能要求〉1． 招聘是必要的嗎？——招聘備選方案a從其他部門調(diào)配b加班（潛在問題：加班工資、疲勞）c轉(zhuǎn)包d 尋找大學生等兼職人員e 租賃員工f 工作從新設計（工作擴大化，工作豐富化，工作滿負荷）2． 當招聘需求為正值時：組織內(nèi)部人力資源供給小于需求，招聘工作產(chǎn)生。簡述面試中常犯的錯誤與改進措施。 10 AB三、判斷題1 錯 2 對 3 對 4 錯 5 錯 6 錯 7 錯 8 對 9 錯 10 錯第三講、人力資源的培訓與開發(fā)第一部分 基礎知識一、培訓與開發(fā)的定義就是組織通過學習、訓導的手段，提高員工的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作要求相匹配，進而促進員工現(xiàn)在和將來的工作績效提高。企業(yè)根據(jù)組織發(fā)展和員工個人發(fā)展需要，通過組織分析、任務分析和人員分析的途徑，確定特定工作崗位所需的知識、技能和態(tài)度的分析過程。通常使用任務分析法決定其在工作中需要的技能。根據(jù)處理結(jié)果撰寫培訓需求調(diào)查報告。是一種非常正規(guī)的培訓需求調(diào)查方法，結(jié)論可信度高。特點：將培訓內(nèi)容與實際工作直接相結(jié)合，具有實用、經(jīng)濟、有效的優(yōu)點。適宜行為調(diào)整和心理訓練的培訓方法（1）角色扮演法（2）行為模仿法（3）拓展訓練一些特殊的培訓方法（1）網(wǎng)上培訓 ； （2）計算機輔助教學，簡稱CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模擬培訓法（時勘，1990）；（4）虛擬培訓心智技能模擬培訓法：隨著高科技的發(fā)展，生產(chǎn)設備自動化的程度越來越高，在員工技術(shù)能力的各要素中，心智技能也越來越占據(jù)主導地位。（3） 頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。直接傳授法：適宜知識類的培訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。應注意的問題：（1）問題清楚明了，不產(chǎn)生歧義（2）語言簡潔（3）問卷盡量采用匿名方式（4）多采用客觀問題方式，易于填寫（5）主觀問題要有足夠的空間填寫意見第二單元 制定員工發(fā)展規(guī)劃并確定培養(yǎng)目標一、確定員工發(fā)展區(qū)域二、員工發(fā)展規(guī)劃包括的主要項目有哪些完善教育培訓的方針、規(guī)章制度的執(zhí)行措施體系制定明確的員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目標明確員工培養(yǎng)活動的基礎和任務分擔 完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項職能的配套措施設計有效的員工培養(yǎng)、培訓體系與人才開發(fā)系統(tǒng) 建立運行良好的員工培訓與開發(fā)機制 實施規(guī)范化、制度化的員工培訓活動三、制定員工發(fā)展規(guī)劃的步驟 人員需求分析設計培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃 設計行動方案 培訓實施 培訓評估四、員工發(fā)展規(guī)劃的層次 按員工發(fā)展規(guī)劃的層次，可分為三個層面：（1） 整體發(fā)展計劃；（2） 培訓管理計劃；（3） 部門培訓計劃 從規(guī)劃的時間長短來劃分，可分為三個部分：（1） 長期發(fā)展規(guī)劃（2） 中期培訓規(guī)劃；（3） 短期培訓計劃五、確定員工培養(yǎng)目標的著眼點兩個著眼點： 企業(yè)方面，一方面，以提高企業(yè)經(jīng)營活動所需的知識