【正文】 首因效應(yīng)在人們的交往中起著非常微妙的作用，只要能準(zhǔn)確地把握它，定能給自己的事業(yè)開創(chuàng)良好的人際關(guān)系氛圍。這時，紙幣被賣方拒收，流通困難，從而迫使其持有人不得不擁擠地向發(fā)行銀行要求兌換硬幣。外匯交易中的購買力平價說，就是一價定律的直接延伸。他可能引用馬克思論物價對金幣與紙幣不同關(guān)系的話作論據(jù)。適才適所法則適才適所法則：將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙稀Ｒl(fā)揮人的價值就不要忘了以下四點： 第一，不要忘了人是有頭腦的動物，思考體現(xiàn)出了人的最大價值。否則，職位與才華不能適合，使應(yīng)有的能力發(fā)揮不出﹐彼此之間互不信服﹐勢必造成沖突的加劇，這是我們選擇人才時要考慮的一個重要問題。 沒有無用的人才，只有不會用人才的領(lǐng)導(dǎo)者。而對于新成立的富有活力的公司來說，其創(chuàng)建者通常在挑選職員時十分仔細(xì)，老板親臨招聘現(xiàn)場，則可使求職者以最快速度了解與適應(yīng)公司的文化氛圍和環(huán)境?！鳖I(lǐng)導(dǎo)親自出馬，勢必使求職者從心理上感到一種滿意和欣慰，這對消除他們對洋老板的心理障礙大有好處。初創(chuàng)時的大榮公司只是大坂的一家小百貨店，職工13人，后來擴(kuò)展到經(jīng)營糖果、餅干等食品和百貨、大榮公司的經(jīng)營決策是：重視對人才的培養(yǎng)，由此走上了成功的道路。 而春蘭培養(yǎng)人才的經(jīng)驗表明，企業(yè)發(fā)展的動力來自企業(yè)內(nèi)部，特別是對于加入WTO后的中國企業(yè)來說，緊貼時代需求，培養(yǎng)好現(xiàn)有人才，充分挖掘他們的潛力，是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展、有效參與國際競爭的一條快捷、高效的途徑。這位國君手下有一位不出名的人，自告奮勇請求去買千里馬，國君同意了。燕昭王采納郭隗建議，不以“才”小而不敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的誠心，所以四方賢士紛至沓來，燕國由此日漸強(qiáng)盛，給后人留下了深刻的啟示。 四是完善多種分配機(jī)制。 經(jīng)典案例在諸多的日本公司中，松下公司的做法極富典型性。到第二年五月，占領(lǐng)當(dāng)局解除了對松下財閥的指定，從而使松下擺脫了一場厄運。 從案例中體會藍(lán)斯登定律連續(xù)20年保持贏利的美國西南航空公司則通過處處為員工提供支持，保持了員工對公司的高度認(rèn)同和工作熱情。他們大概覺得這樣才能贏得下屬的尊重，樹立起自己的權(quán)威，從而方便管理。 亨氏公司能取得這樣的成功，與亨利注重在公司內(nèi)營造融洽的工作氣氛有密切關(guān)系。當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)與供給能力急劇膨脹，產(chǎn)品生命周期在迅速縮短；隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的日益推進(jìn)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的日益普及，全球各地的市場已趨飽和，消費偏好瞬息萬變，全球市場變成了一個由個性化、多樣化與人性化組成的變幻不定的萬花筒。 柔性管理在管理決策主要體現(xiàn)為柔性化和獎酬機(jī)制的柔性化。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在于員工的頭腦中，難以掌握和控制。而當(dāng)員工的低層次需求基本得到滿足，高層次需求成為優(yōu)勢動機(jī)，工作標(biāo)準(zhǔn)不易量化且對革新要求較高時，員工往往歡迎柔性管理以獲得更多的自治責(zé)任和發(fā)揮個人創(chuàng)造性的機(jī)會。 尊重員工就是給予員工一個私人的空間，既使是在上班時間。柔性管理的基礎(chǔ)則是基于員工對組織行為規(guī)范、規(guī)章制度的認(rèn)知、理解與內(nèi)化，它所依靠的是組織的共同價值觀和心理文化氛圍。因此柔性管理的一個重要體現(xiàn)就是獎酬機(jī)制的柔性化，除了物質(zhì)上的獎勵外，更應(yīng)注重精神上的嘉獎，還可以通過擴(kuò)大和豐富工作內(nèi)容，提高工作的意義和挑戰(zhàn)性對員工進(jìn)行激勵。 柔性管理激勵的有效性?，F(xiàn)代人的平等意識普遍增強(qiáng)了，板起面孔不能真正成為權(quán)威！放下你的尊長意識，去做你下級的朋友吧，你會有更多的快樂，也將使工作更具效率、更富創(chuàng)意，你的事業(yè)也終將輝煌！ 柔性管理法則柔性管理法則：“以人為中心”的人性化管理 。 亨利于1844年出生于美國的賓夕法尼亞州，很小就開始做種菜賣菜的生意。這正是西南航空公司長期盈利的秘訣所在。“二人同心，利可斷金。眼看松下就要被消滅了，這時，意想不到的局面出現(xiàn)了：松下電器公司的工會以及代理店聯(lián)合組織起來，掀起了解除松下財閥指定的請愿活動，參加人數(shù)多達(dá)幾萬。 “南風(fēng)”法則也叫做“溫暖”法則，它來源于法國作家拉?封丹寫的這則寓言。 三是可實行薪酬沉淀制度，留住人才。經(jīng)過20多年的努力，燕國終于強(qiáng)盛起來，終于打敗了齊國，奪回了被占領(lǐng)的土地。雖然燕昭王有這樣的號召，但并沒有多少人投奔他。2001年春蘭專業(yè)技術(shù)人員赴國外進(jìn)修150多人次，參加國內(nèi)高級技術(shù)與管理方面的研討班、培訓(xùn)班120多人次，組織內(nèi)部培訓(xùn)和進(jìn)修4000多人次。而對于新成立的富有活力的公司來說，其創(chuàng)建者通常在挑選職員時十分仔細(xì)，老板親臨招聘現(xiàn)場，則可使求職者以最快速度了解與適應(yīng)公司的文化氛圍和環(huán)境。 通用食品公司、花旗銀行和安龍?zhí)烊粴獾却蠊荆涓呒壷鞴芏贾苯訁⑴c人才的招募過程，并親自主持一些面談。 喬布斯說，他花了半輩子時間才充分意識到人才的價值。 特雷默定律的啟示現(xiàn)代社會的競爭，其實質(zhì)就是人才的競爭。在一個團(tuán)隊中，每個人各有所長，但更重要的是領(lǐng)導(dǎo)者能將這些人依其專長運用到最適當(dāng)?shù)穆毼唬蛊淠軌虬l(fā)揮自己所長，進(jìn)而讓整個企業(yè)繁榮強(qiáng)盛。 還應(yīng)該看到，人才與崗位的能級對應(yīng)不是靜態(tài)的，而是動態(tài)的。在這些階段中，買賣雙方行為的主動性也有相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。因此，在我國與俄羅斯的邊境貿(mào)易中，雙方商販均樂意用人民幣而不接受盧布。但是兩種紙幣都是貨幣符號，無法比較價值，只是紙幣購買商品時卻有實際購買力，這就成為它們的實際價值。紙幣即肯定可以隨時兌換成金幣（或其它本位硬幣）的紙幣對全國物價水平的影響，幾乎和面值相等的本位硬幣一樣。當(dāng)然，這在社交活動中只是一種暫時的行為，更深層次的交往還需要您的硬件完備。即使人們同樣重視了后面的信息，也會認(rèn)為后面的信息是非本質(zhì)的、偶然的，人們習(xí)慣于按照前面的信息解釋后面的信息，即使后面的信息與前面的信息不一致，也會屈從于前面的信息，以形成整體一致的印象。常言道，長痛不如短痛。破壞者能力非凡的另一個重要原因在于，破壞總比建設(shè)容易。終于，她先后寫出了長篇小說《教師》、《簡?愛》，成為了公認(rèn)的著名作家。這樣，米就不至于因陳放過久而變質(zhì)。 　　象牙塔中的的天之驕子，滿懷理想抱負(fù)對未來充滿信心，但“一室不掃何以掃天下”連小事都不愿意做，怎么能成就大事業(yè)呢？想一口吃成大胖子更是不切實際，讓我們再次引吭高歌：“不經(jīng)歷風(fēng)雨怎么見彩虹，沒有人能隨隨便便成功”讓我們在“蘑菇”的環(huán)境中鍛煉自己。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打雜跑腿的工作，你很可能認(rèn)為是不值得的，可是，一旦你被提升為領(lǐng)班或部門經(jīng)理，你就不會這樣認(rèn)為了。通過新聞的傳播，飛鴿牌自行車開始名揚全世界。其實，這種必然聯(lián)系來源于阿迪多次對成功者的準(zhǔn)確預(yù)測與選擇。達(dá)斯勒突發(fā)奇想，制作了一雙帶釘子的短跑運動鞋。在這種印象的影響下，人們對這個人的其他品質(zhì)，或這個物品的其他特性也會給予較好的評價。如果他們看不到近期的前景，那他們就會掉頭離開，另找前途。奧格爾維說：大家打開看看吧，那就是你們自己!于是，他們一一把娃娃打開來看，結(jié)果出現(xiàn)的是：大娃娃里有個中娃娃，中娃娃里有個小娃娃。 ：團(tuán)隊合作不是人力的簡單相加 ：注重團(tuán)隊中的薄弱環(huán)節(jié) ：確定最佳管理人數(shù) ：凝聚力越大，企業(yè)越有活力 ：懶于雜物，才能勤于動腦 ：減掉工作流程中的多余 ：成功離不開堅持不懈的努力 —25效應(yīng)：整體能力大于個體能力之和 決策是管理的心臟管理學(xué)家西蒙指出：“管理就是決策。 ：真誠溫暖員工 ：把員工當(dāng)合伙人 ：給員工快樂的工作環(huán)境 ：“以人為中心”的人性化管理 ：管理從尊重開始 ：不要總盯著下屬的錯誤 ：與員工保持“適度距離” ：規(guī)章制度面前人人平等 ：增加管理的透明度 有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。把任何細(xì)節(jié)做到位，企業(yè)就不會存在問題。這時可告誡優(yōu)秀應(yīng)聘者，挽留是暫時的，是因為原雇主只是一時間找不到更合適的人選?？突m然被稱為鋼鐵大王，但他卻是一個對冶金技術(shù)一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能總能找到精通冶金工業(yè)技術(shù)、擅長發(fā)明創(chuàng)造的人才為他服務(wù)。這樣，就能借助名人的“名氣”幫助企業(yè)聚集更旺的人氣。阿迪達(dá)斯新型運動鞋又一次引起轟動效應(yīng)，馬上，整個聯(lián)邦德國乃至全世界的體育界，都成為阿迪達(dá)斯的商業(yè)舞臺，產(chǎn)品幾乎供不應(yīng)求。原來，布什夫婦是一對自行車迷，酷愛自行車運動。 不值得定律的三個因素哪些事值得做呢？一般而言，這取決于三個因素。 　　一個組織，一般對新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會有大的差別。他這樣做了，結(jié)果這一做法深受顧客歡迎。憑著一股要成功的信念，威廉?皮特完成了自己的飛躍。要知道，你來到世間就是為了取得成功！酒與污水定律酒與污水定律管理學(xué)上一個有趣的定律叫“酒與污水定律”，意思是一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒進(jìn)一桶酒里，得到的還是一桶污水。盡管要做到這一點很難，但只要找到合適的最佳途徑，就能順利揚起企業(yè)的奮進(jìn)之帆。這一最先的印象對他人的社會知覺產(chǎn)生較強(qiáng)的影響，并且在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位。實驗證明，第—印象是難以改變的。但隨著時代變遷，硬幣被紙制貨幣所代替。但隨著美元由美元荒轉(zhuǎn)變?yōu)槊涝^剩，外國商人在同美國做生意時，就漸漸愿意接受黃金而不愿意接受美元。由于邊區(qū)經(jīng)濟(jì)十分弱小，所以邊幣是劣幣，而法幣是良幣。 第二種觀點認(rèn)為表面上良幣驅(qū)逐劣幣的現(xiàn)象，實質(zhì)上仍是格雷欣法則的要求。第一種是普遍的物質(zhì)激勵；第二種就是人性面激勵。 第三，把人才的熱情發(fā)揮出來。水晶剛出土?xí)r，是一塊黑乎乎的東西，若據(jù)此判斷是廢物而扔掉，豈不可惜？不可否認(rèn)，企業(yè)中也有潛藏的“高人”，或許他們不善表達(dá)、性格木訥，不善廣結(jié)人緣，只是勤勤懇懇地做好手頭的工作，是很容易被忽略的角色。正所謂，磨刀不誤砍柴工。如果高層主管都不在乎人才，還有誰會在乎？ IBM重用“野鴨”美國國際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司，在這個公司里，具備“野鴨精神”的人才受到青睞和重用。 提高招聘效率。圍繞這一目標(biāo)，春蘭集團(tuán)主要從三個方面做好專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育工作。人才與社會時代的關(guān)系也是這樣。買馬骨的人卻說，我這樣做，是為了讓天下人都知道，大王您是真心實意地想出高價錢買馬，并不是欺騙別人。因此，必須要建立靠薪酬來配置企業(yè)人力資源的激勵機(jī)制，特別是要考慮對人才的激勵力度，形成“海潮效應(yīng)”。 重視非物質(zhì)激勵 非物質(zhì)激勵包括職位的遷升、權(quán)利的擴(kuò)大、地位的提高，這些使他們在精神上產(chǎn)生滿足感，同時也包括如進(jìn)修、學(xué)習(xí)等提高其自身素質(zhì)和生存能力的培訓(xùn)。這時，因病在家休養(yǎng)的松下幸之助并沒有這樣做，而是毅然決定采取與其他廠家完全不同的做法：工人一個不減，生產(chǎn)實行半日制，工資按全天支付。 俗話說：“良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒”，有時候懷柔政策勝于激烈對抗。我們經(jīng)常遇到毒癮者、醉漢或可恥的家伙。不愉快的工作環(huán)境只會使人內(nèi)心抵觸，從而嚴(yán)重影響工作的效績。在他看來，金錢固然能促進(jìn)員工努力工作，但快樂的工作環(huán)境對員工的工作促進(jìn)更大。 柔性管理的本質(zhì)及其特征與“以規(guī)章制度為中心”的剛性管理不同，柔性管理，究其本質(zhì)，是一種“以人為中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強(qiáng)制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。西蒙提出了以滿意準(zhǔn)則代替?zhèn)鹘y(tǒng)的最優(yōu)化準(zhǔn)則，決策者可根據(jù)已掌握的信息作出滿意的選擇，而不必苛求惟一最優(yōu)解，因而具有更大的彈性。 ，人們的消費觀念、消費習(xí)慣和審美情趣也處在不斷的變化之中，滿足“個性消費者”的需要，對內(nèi)賦予每個員工以責(zé)任，這可以看作是當(dāng)代生產(chǎn)經(jīng)營的必然趨勢。 坎特法則坎特法則(提出者：哈佛商學(xué)院教授羅莎貝斯坎特) 尊重員工是人性化管理的必然要求，是回報率最高的感情投資。 柔性管理與剛性管理之比較剛性管理與柔性管理主要有以下區(qū)別:“柔性管理”是相對于“剛性管理”提出來的。此外，管理決策的柔性化還體現(xiàn)在決策程序上。柔性管理的最大特點，在于它主要不是依靠權(quán)利影響力（如上級的發(fā)號施令），而是依賴于員工的心理過程，依賴于從每個員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，因此具有明顯的內(nèi)在驅(qū)動性。亨利每到一個地方，那個地方就談笑風(fēng)生，其樂融融。J我們說：你永遠(yuǎn)也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因為你竟然那樣對待我們的員工。 同仁法則同仁法則：把員工當(dāng)合伙人 同仁法則同仁法則美國一個家庭用品公司把銷售人員稱作“同仁”。松下公司的這一做法獲得了全體員工的一致?lián)碜o(hù)，大家千方百計地推銷商品，只用了不到3個月的時間就把積壓商品推銷一空，使松下公司順利渡過了難關(guān)。所以當(dāng)一個人的工作業(yè)績很好，雖然得到了物質(zhì)激勵，仍然有這種對職位遷升、權(quán)利擴(kuò)大、地位提高的需求，如果這種需求長期不能得到滿足，必然會嚴(yán)重挫傷其工作的積極性。 物質(zhì)激勵為主要模式。 郭隗講完上面的故事，又對燕昭王說：“大王要是真心想得人才，也要像買千里馬的國君那樣，讓天下人知道你是真心求賢。依據(jù)這一效應(yīng)，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風(fēng)氣。1998年，春蘭投資6000萬元建成國內(nèi)第一所企業(yè)大學(xué)——春蘭學(xué)院，院內(nèi)設(shè)置了一整套的語音室、微機(jī)室和實驗室等，并配備了健全的教師隊伍。這不僅避免了過去招聘過程中的某些失誤，同時也簡化了篩選過程，節(jié)省了人力物力，特別是節(jié)省了寶貴的時間?！蔽稚瓘?qiáng)調(diào):“對于那些我并不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。用錯了人，不但不會給企業(yè)帶來任何效益，反而會越幫越忙，而用對了人，將使你的工作更加輕松自如。 相反，如果領(lǐng)導(dǎo)沒有發(fā)掘潛在人才的觀念或眼力，或者看不到一個人的短處在一定程度上能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的客觀事實，而只是輕易認(rèn)定“某某無用”，這就犯了企業(yè)用人中以短掩長之大忌。 第四，用活整個企業(yè)的關(guān)系資源。 應(yīng)該看到，不僅管理崗位的類型性質(zhì)不同，人才的專長和素質(zhì)各異，而且同樣類型性質(zhì)的崗位內(nèi)部還有高、中、低等不同等級的要求。所以，在不兌換紙幣作為流通手段時，使用哪種貨幣已經(jīng)不再取決于購買者的意愿，而是轉(zhuǎn)變?yōu)槌鍪壅叩膹?qiáng)制要求不付良幣就不賣給你好東西。這樣，在邊區(qū)貿(mào)易中法幣就部分地代替了邊幣使用，明顯是良幣驅(qū)逐劣幣現(xiàn)象。最終，迫使美國宣布停止以官價兌換黃金，導(dǎo)致布雷頓森林體系的崩潰。它是銀行的債務(wù)憑證，承諾其持有人可隨時向發(fā)行人兌換所規(guī)定的硬幣。第一印象