【正文】 反現(xiàn)象，即出現(xiàn)良幣驅逐劣幣的貨幣現(xiàn)象。這時候，兩種紙幣的良劣如何區(qū)分呢？已知區(qū)別金屬貨幣良劣的標準是按它們的實際價值。 再如，二戰(zhàn)后，布雷頓森林體系國際貨幣制度下，美元與黃金掛鉤，規(guī)定黃金官價為每盎司３５美元?？蓛稉Q的39。人們稱之為格雷欣法則，亦稱之為劣幣驅逐良幣規(guī)律。因此，在交友、招聘、求職等社交活動中，我們可以利用這種效應，展示給人一種極好的形象，為以后的交流打下良好的基礎。另一種解釋是以注意機制原理為基礎的，該解釋認為，最先接受的信息沒有受到任何干擾地得到了更多的注意，信息加工精細； 而后續(xù)的信息則易受忽視，信息加工粗略。 首因效應本質上是一種優(yōu)先效應，當不同的信息結合在一起的時候，人們總是傾向于重視前面的信息。 首因效應的理論解釋在心理學中，首因效應也叫“第一印象”效應。不合適的，不能融入企業(yè)文化的，盡快使之離開，對企業(yè)是一個好處，對當事者也未必不是一件好事。現(xiàn)代企業(yè)管理的一項帶有根本性的任務，就是對團體中的人才加以指引和篩選，剔除具有破壞力“污水”，使合格者的力量指向同一目標，這就是人才的運作。組織系統(tǒng)往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎上的，它很容易被侵害、被毒化。想著成功，你的內心就會形成為成功而奮斗的無窮動力。她要讓自己的作品出版。這種自信的觀念在他身體的每一個細胞中生根發(fā)芽，并鼓勵著他鍥而不舍、堅忍不拔地朝著自己的人生目標做一個公正睿智的政治家前進。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸刷干凈，然后將新米倒進去，將舊米放在上層。當時大米加工技術比較落后，出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，買賣雙方都是見怪不怪。 　　現(xiàn)在有許多剛大學畢業(yè)的新人，放不下大學生或研究生身份，委屈的做些不愿做的小事情，如端茶倒水、跑腿送報，他們忍受不了做這種平凡或平庸的工作，從而態(tài)度消極想跳槽，這也就是現(xiàn)代年輕人所流露出的眼高手低的陋習。 蘑菇管理定律　　蘑菇管理定律（Mushroom Management） 　　“蘑菇管理”是許多組織對待初出茅廬者的一種管理心態(tài)，初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。同樣一份工作，在不同的處境下去做，給我們的感受也是不同的。不值得定律反映出人們的一種心理，一個人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度。這個場面被全世界上百家新聞單位進行了報道。 　　1989年2月，正為開拓海外市場犯愁的自行車廠領導得到了一個消息：新當選的美國總統(tǒng)布什即將訪華。 　　在外人看來，阿迪達斯運動鞋似乎與冠軍有著某種必然的聯(lián)系，穿上它就意味著成功。 　　1954年，世界杯足球賽在瑞士舉行，年事已高的阿迪推出一個新品種可以更換鞋底的足球鞋。這一年，公司創(chuàng)始人阿迪一個作家一旦出名，以前壓在箱子底的稿件全然不愁發(fā)表，所有著作都不愁銷售，這都是光環(huán)效應的作用。 　　提出者：美國心理學家凱利(H. Kelly) 　　一個人的某種品質，或一個物品的某種特性給人以非常好的印象?？突f過：即使將我所有工廠、設備、市場和資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，四年之后，我將仍然是鋼鐵大王。做出優(yōu)異業(yè)績的員工，他們希望自己的職場事業(yè)有所發(fā)展，更希望能被提升。 操作實務要雇用比自己強的人，關鍵是找到和留住企業(yè)的關鍵人才 找到關鍵人才 在招聘時，盡可能的利用獵頭公司，行業(yè)內的精英大都被獵頭公司關注。董事們面面相覷，不知何故。 ：讓企業(yè)在競爭中生存 ：在競爭與合作中達到雙贏 ：速度決定競爭成敗 ：只有第一，沒有第二 ：尋求差異競爭，實現(xiàn)錯位經營 —大象法則：以小勝大，以弱勝強 成也細節(jié)，敗也細節(jié)細節(jié)的不等式意味著1%的錯誤導致100%的失敗?！苯ㄔO一支有凝聚力的團隊，已是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的一個基本條件。 ：善用比我們自己更優(yōu)秀的人 ：全面正確地認識人才 ：讓員工選擇自己喜歡做的工作 ：尊重人才的成長規(guī)律 ：為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會 ：及時清除爛蘋果 ：避免憑印象用人 ：避免一般人才驅逐優(yōu)秀人才　 ：將恰當?shù)娜朔旁谧钋‘數(shù)奈恢蒙稀?：企業(yè)里沒有無用的人才 ：網羅一流人才 ：企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才 ：以待遇吸引人，以事業(yè)激勵人 古語云：得人心者得天下！在企業(yè)管理中多點人情味，有助于贏得員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。 ：激活員工隊伍 ：激起員工的競爭意識 ：滿懷期望的激勵 ：晉升是最糟糕的激勵措施 ：贊賞與批評的差異 ：通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力 ：從錯誤中汲取經驗教訓 ：有效解決員工辦事拖沓作風 ：如何在“加壓”中實現(xiàn)激勵 ：激勵員工自發(fā)地工作 ：將批評夾在贊美中 ：身教重于言教 ：讓員工有參加決策的權力 ：為員工制造必要的危機感 ：有效監(jiān)督，調動員工的積極性 ：利用贊美激勵員工 ：賦予員工權利 ：不做一個被累壞的主管 溝通是管理的濃縮松下幸之助有句名言：“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通?？梢哉f，領導者科學理性的決策等于成功了一半。 ：及時矯正和補救正在發(fā)生的問題 ：一榮難俱榮，一損易俱損 ：1%的錯誤導致100%的失敗 ：任何不安全事故都是可以預防的 ：節(jié)省一元錢等于凈賺一元錢 打好營銷這張牌沒有成功的營銷，就沒有成功的企業(yè)。最后，當他們打開最里面的玩具娃娃時，看到了一張奧格爾維題了字的小紙條。 要求優(yōu)秀應聘者寫商業(yè)計劃書或者企劃書，以便了解他們對未來的想法。企業(yè)的高管要常常地問問優(yōu)秀的員工：你覺得自己的工作有沒有意義？你的上級有沒有打壓你？你有什么意見和建議？企業(yè)高管也要常常地問問自己：優(yōu)秀人才取得進步時，有沒有替他高興，有沒有及時的獎勵他。比如，世界知名的煉鋼工程專家之一比利?瓊斯，就終日位于匹茲堡的卡耐基鋼鐵公司埋頭苦干。這種愛屋及烏的強烈知覺的品質或特點，就像月暈的光環(huán)一樣，向周圍彌漫、擴散，所以人們就形象地稱這一心理效應為光環(huán)效應。要做到人們一想起公司的產品就想到與之相連的名人。他聽到一個消息：美國短跑名將歐文斯最有希望奪冠。 　　1970年，墨西哥世界杯足球賽開幕，人們驚異地發(fā)現(xiàn)聯(lián)邦德國名將烏韋 天津的飛鴿牌自行車　　中國天津的自行車品牌飛鴿得以揚名海外，也是因為很好地利用了名人效應的結果。他們想從這一點找到打開海外市場的突破口。不久，造型新穎、性能可靠的飛鴿牌自行車就源源不斷地飛到了美國。 價值觀。如果你的工作不具備這三個因素，你就要考慮換一個更合適的工作，并努力做好它。無論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開始的時候，都只能從最簡單的事情做起，“蘑菇” 的經歷，對于成長中的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經歷的一步。他天賦極高，曾經不止一個人預計說，如果他畢業(yè)后進行晶體和生物化學的研究，一定會贏得多次諾貝爾獎。在當時，其他的米店都不提供上門服務，王永慶賣的米多則是因為送米上門。就這樣，他的生意越來越好。 英國作家夏洛蒂英國作家夏洛蒂很小就認定自己會成為偉大的作家。如果你滿懷信心，積極地想著成功的景象，那么世界就會變成你想要的模樣。顯而易見，污水和酒的比例并不能決定這桶東西的性質，真正起決定作用的就是那一勺污水，只要有它，再多的酒都成了污水。如果擁有再多的能工巧匠，也不會有多少像樣的工作成果?！　?啟示這是一條來自西方的管理定律，其實在我們中國也有同理的諺語： 一塊臭肉壞了滿鍋湯； 一粒老鼠屎壞了一鍋粥； 　一條臭魚壞了一鍋湯。這樣的處置，也許企業(yè)是要付出代價的，這種代價，值！ 在我們的可視范圍里，要把６０％的眼光的放在10%的人才身上，把１５％的眼光留給70%的庸才，把剩下的２５％的眼光堅定不移的盯住20%的小人。近代心理學家艾賓浩斯就曾經指出：“保持和復現(xiàn)，在很大程度上依賴于有關的心理活動第一次出現(xiàn)時注意和興趣的強度。 如何把握首因效應首因效應的產生與個體的社會經歷、社交經驗的豐富程度有關。因此在日常交往過程中，尤其是與別人的初次交往時，一定要注意給別人留下美好的印象。要做到這一點，首先，要注重儀表風度，—般情況下人們都愿意同衣著干凈整齊、落落大方的人接觸和交往。第一代紙幣是信用貨幣，其主要的、完善的形式是銀行發(fā)行的銀行券。顯然，硬幣是良幣，可兌換紙幣是劣幣。這時，各國政府和中央銀行也紛紛向美國要求以美元兌換黃金。它是說：在商品經濟中，相同（同質、同量）商品，如不計算交易費用，在各地應以同一價格出售。在邊區(qū)與國統(tǒng)區(qū)交界地帶，兩種貨幣都在使用，但商人一般直接使用法幣在邊區(qū)購買商品，或者在邊區(qū)貿易中出售商品后盡量直接收取法幣。 對于格雷欣法則的逆反現(xiàn)象，如何從理論上加以解釋？我國經濟學家爭論不休，其實是兩種觀點： 第一種觀點認為不可兌換紙幣沒有實際價值，其流通規(guī)律與硬幣流通規(guī)律剛好相反，所以對硬幣說是劣幣驅逐良幣的規(guī)律，就反過來變成良幣驅逐劣幣的規(guī)律。不過這是從出售商品的商人角度立論，改變原來從買方角度作解釋。所以，經濟學許多規(guī)律可以從人們的合理行為中找到解釋。兩種激勵應該是整合使用，關鍵是必須把握員工的需求層次，以最有效的補償手段滿足他的心理需要，并把這種需要引導成為他內在的驅動力量，并激發(fā)這種力量釋放到企業(yè)發(fā)展所需要的本職工作上，讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。企業(yè)的管理工作應當按照這兩個方面的變化做出相應的調整和更換，以實現(xiàn)能級的動態(tài)對應。員工投入熱情做事和被制度壓迫做事完全是兩種效果，特別在銷售上是最明顯的，如果你能把人才的熱情發(fā)揮出來，那么同樣的工作時間他給你創(chuàng)造的財富要多得多。 特雷默定律的例子在一次宴會上，唐太宗對王琺說:“你善于鑒別人才，尤其善于評論?你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優(yōu)缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀?” 王琺回答說:“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄齡?常常留心于向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征?文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相，在這方面，我比不上李靖?向皇上報告國家公務，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博?處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方面我也比不上戴胄?至于批評貪官污吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來說，我也有一日之長?”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的? 從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長。領導若能深入其中，做一些適當?shù)挠^察與了解，就有可能發(fā)現(xiàn)他原來在某一技術領域是個行家。如何科學、合理、有效地惟才是用，是擺在企業(yè)各級領導面前的首要難題。身為企業(yè)的帶頭人，花點時間和精力去研究用人的奧妙是值得的?！庇捎谔O果公司需要有創(chuàng)意的人才，所以喬布斯說，他大約把四分之一的時間用于招募人才。公司總經理沃森,把丹麥哲學家歌爾科加德的一段名言,作為自己的格言：“野鴨或許能被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再無法海闊天空地自由飛翔了。久負盛名的沃頓商學院負責職業(yè)開發(fā)的安德魯?亞當斯說：“公司不能只是在口頭上說引進人才多么重要，卻又不采取實際行動。老板親臨招聘現(xiàn)場，與求職者面對面地直接交談，能從心理素質、外語水平、專業(yè)知識等方面對他們進行全面系統(tǒng)的考核。企業(yè)未來的生存和發(fā)展應著眼對人才的培養(yǎng)。 一是創(chuàng)造良好的學習環(huán)境。為有效提高專業(yè)技術人員的業(yè)務水平，提高企業(yè)開拓國際市場的能力，春蘭與國內外一些著名高校建立了長期合作的關系，如美國麻省理工學院、南京大學、上海交大和上海理工大學等，充分利用高校的理論優(yōu)勢和最新技術成果為技術人員充電，各高校為春蘭培養(yǎng)了MBA、國際貿易、制冷、計算機、電子、廣告策劃和人力資源管理等10余個專業(yè)的數(shù)百名各類人才，大大提高了企業(yè)核心競爭力。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。郭隗給燕昭王講了一個故事說：從前有一位國君，愿意用千金買一匹千里馬。果然，不到一年時間，就有人送來了3匹千里馬。人才乃強國之本。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如果有人提前離開或工作上出現(xiàn)問題，他的沉淀工資是不能全部拿走的。每個人都有對職位、權利、地位等的追求，這是因為人具有的社會屬性所決定的。運用到管理實踐中，南風法則要求管理者要尊重和關心下屬，時刻以下屬為本，多點“人情味”，多注意解決下屬日常生活中的實際困難，使下屬真正感受到管理者給予的溫暖。與此同時，他要求全體員工利用閑暇時間去推銷庫存商品。工會起來維護企業(yè)的事還是頭一遭。企業(yè)經營的核心是客戶，把客戶需要放在第一位，用和煦的春風吹化客戶心中的堅冰，才能得到對方的信任和支持。 藍斯登定律藍斯登定律：給員工快樂的工作環(huán)境 跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。這時我們不說顧客永遠是對的。成功的企業(yè)之所以能成功，就在于它一以貫之地做到這一點。怎樣才能使員工快樂起來呢？美國H由于亨利善于經營，公司創(chuàng)辦不久他就得到了一個醬菜大王的稱譽。于是，他從自己做起，率先在公司內部打破了業(yè)主與員工的森嚴關系：他經常下到員工中間去，與他們聊天，了解他們對工作的想法，了解他們的生活困難，并不時地鼓勵他們。在21世紀的今天，虛擬組織、柔性團隊正在成為管理的主流，企業(yè)的柔性管理也受到了空前的重視。具體地說，它有如下特征： 柔性管理的內在驅動性。赫茨伯格的雙因素理論又指出，為維持生活所必須滿足的低層需求如生理需求、安全需求、社交需求相當于保健因素，而被尊重和實現(xiàn)自我的高層需求則屬于激勵因素。決策的最優(yōu)化準則向滿意準則的轉變，實質上也就是從剛性準則向柔性準則的轉變。 “柔性管理”在未來企業(yè)管理中的作用表現(xiàn)在：，主要財富來源于資產，而知識經濟時代的主要財富來源于知識。知識型企業(yè)生產組織上的這種巨大變化必然要反映到管理模式上來，導致管理模式的轉化，使“柔性管理”成為必然。 （2 ）適用對象不同：剛性管理適用于主要追求低層次需求的員工，適用于對創(chuàng)造性要求較低的、衡量標準容易量化的工作。莫斯 依據二八定律，員工自己喜歡的的工作只占全部的20%，如果能給員工時間讓他們做好這部分