【正文】 來說，從員工進入企業(yè)的那一刻開始，就努力對其進行全面、長久的照顧，為其解決盡可能多的需求。（視頻3中心思想：美國人忠誠對事不對人，忠誠工作、重視專業(yè)精神，以事為中心，并隨自己意愿而跳槽。而日本人則不一樣，由于其傳統(tǒng)的終身雇傭制，日本員工一輩子只在一家公司工作，如果只做同樣的工作勢必會非?？菰餆o味。中國人很難溝通，很好商量，商量就是互相尊重，使用共同語言而非專業(yè)語言。然而，盡管我們的文字正在經(jīng)歷著貫穿始終的變化過程，但是卻并不能影響到中華文化“以人為本”的本質(zhì)所在。因此，美國人只是按照權(quán)利義務(wù)的要求，在團隊內(nèi)部不同的人做不同的事，沒有職位的高低之分，與此同時，也不萌發(fā)相互尊重的情愫，只是就事情本身來論斷是非。我們主張交互主義，彼此互相關(guān)心，緊密地結(jié)合中國一切“看著辦”。作為下屬要用行動來讓領(lǐng)導(dǎo)感覺到你心中有他。然而彈性最大的就是中國，中國人最擅長最了不起的是混水摸魚，換個角度說，中國人很懂得隨機應(yīng)變。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力占70%，合理領(lǐng)導(dǎo)是因，不能因果倒置在中國式團隊管理中，如果領(lǐng)導(dǎo)者有做好這方面工作的愿望，但是卻沒有良好的效果，其原因一定是在領(lǐng)導(dǎo)者自己身上。換言之，成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)者不是規(guī)定團隊成員去做什么，而是促使其自發(fā)地表現(xiàn)自己。從這個角度來分析，成功的企業(yè)或者團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注重與團隊內(nèi)部第一級的干部頻繁地交換意見，一旦使得第一級的干部都能夠站在自己的立場上來考慮問題，就意味著成功地形成了團結(jié)一致的良好局面。差不多主義，就是剛剛好就是合理?？萍伎梢詫W(xué)習西方，與人有關(guān)的就最好不要學(xué)習。在團隊管理中應(yīng)該讓所有的成員都意識到如果不能合作，分工是完全沒有價值的。198。對于中國人而言，省際的觀念要超過國家的觀念，在這種客觀的情況下，中國人有依附感，并沒有也不容易產(chǎn)生很強烈的歸屬感。作為領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會嘴上一視同仁，但在心里要有差別待遇，合理的口是心非。而優(yōu)秀人才的外流實際上都是團隊領(lǐng)導(dǎo)者的過失，對于每一個人而言，類似于離職這樣的變動都無異于冒險，之所以在清楚這個道理的前提下，優(yōu)秀人才還是選擇離開團隊，就充分說明其是迫于無奈，不得已而為之。1．日日新又日新是指改善意識，人人都不斷求進步 ，日日新是指合理的改善以增強實力為出發(fā)點，團隊內(nèi)部必須精益求精、力求改善。例如，韓國始終在發(fā)展大企業(yè)，但表現(xiàn)出來的狀態(tài)時好時壞，因為一旦遇到了環(huán)境的劇烈變化就很難實現(xiàn)快速的調(diào)整和轉(zhuǎn)換；而臺灣則98%都是中小型企業(yè)，快速適應(yīng)市場變化的能力很自然地成為了其成功立足于市場的有力保證。實際上，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地認識到上游有上游的強項，下游也會有下游的優(yōu)勢。滿足大大小小老板的需求，彼此互信互愛又互助因為彼此要建立互信互愛又互助，“合縱連橫”關(guān)系的衛(wèi)星公司領(lǐng)導(dǎo)要常常聚會，目的是彼此關(guān)心，了解對方的動態(tài)，交換信息，然后密切合作。我們把人情世故、世道人心、生活習慣，整個融入到團隊，團隊就不會有大紕漏。每一個人把公司做更進一步的了解，這是一個團隊必備的東西。好的干部要會替老板擋難題，敢于承擔責任，做壞人，一致對外，干部和老板扮演各自角色，實現(xiàn)團隊運作。（2）對西學(xué)要用“拿來主義”然而近幾百年來，中國人開始盲目地用西方的觀點和標準來看待和分析自身的一切，并且將自身的缺點與西方的優(yōu)點進行對比，其結(jié)果是很糟糕的；而更加令人遺憾的是，很多中國人在這種思維模式下已經(jīng)開始逐漸地喪失民族自信心。正是由于這種普遍存在的社會約束力，使得日本人能夠形成并保持高度的一致性。這樣在無形之中就從小給學(xué)生灌輸了與集體保持一致的觀念，否則造成的影響不會僅限于個人，而是整個團隊和集體的。例如，日本的房子都是一家挨一家、彼此支撐地建造，就很直接地反映出了這一點。對“團隊管理”進行比較研究的出發(fā)點基于中國式團隊管理的特殊性，要把握 “中國式團隊管理”的要義，就必須從對這種特殊性建立正確全面的認知入手。這才是中國式的做事方法，不得罪人還能很快的把事做好。用法律來管中國人不太可能，外國人看到規(guī)定會照做，而中國人會做規(guī)定以外的事情。在財務(wù)中，最痛恨的就是三角債，相互拖累，所以你答應(yīng)給的時候一天都不能拖，否則一連串受影響，將周轉(zhuǎn)不靈銀行查封。所以自己公司與衛(wèi)星公司能維持“大同小異”的氛圍，即可以視之為成功的團隊。所以作為領(lǐng)導(dǎo)要在“一視同仁”中考驗每一個人，考驗到通過才可以“用人不疑疑人不用”。198?！敉鈬鷪F隊收集情報，如實迅速匯報而外圍團隊則如同中心所發(fā)散彌漫出去的網(wǎng)絡(luò)一樣，深深地植根于市場終端，它們往往能夠在第一時間獲悉客戶端所發(fā)生的變化以及相關(guān)的市場信息，如果能夠做到將這些信息如實地向上級反映，那么它們對團隊的最終決策將起到極其重要的支持作用。得出結(jié)論：對人要以心交心。對于初創(chuàng)的企業(yè)而言，創(chuàng)立者需要圍繞這個問題形成自己明確的答案和思路，以此來作為組合企業(yè)團隊、吸引團隊成員的依據(jù)，這樣企業(yè)才能夠走上正常發(fā)展的軌道。（視頻11中心思想：中國人不易產(chǎn)生歸屬感是由國情造成的，要先建立依附感，把握核心的經(jīng)營理念和核心的團隊，滿足同仁的要求，自然孕育歸屬感。 “樂”所代表的愉悅是團隊內(nèi)部能夠協(xié)同一致的第二個要素。第二節(jié) 團隊必須發(fā)揮高度協(xié)同一致高度的協(xié)同一致對于團隊的必要性對中國的團隊進行管理，領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必要保持團隊高度的協(xié)同一致性，如果不能達到高度的協(xié)同一致，就意味著團隊內(nèi)部并沒有形成團結(jié)的精神。這個“順”字完全顛覆了中華文化中有關(guān)“孝”的真正內(nèi)涵，使得對長輩領(lǐng)導(dǎo)的盲從愚忠有了文化層面的依據(jù)?，F(xiàn)階段很多中國人陷入了用西方的觀點和標準來看待和分析自身一切的誤區(qū)，總是桎梏于“中國的現(xiàn)代化就應(yīng)該走美國的路”的錯誤觀念，中國更應(yīng)該走自己的路。歸根結(jié)底，中國社會很少有絕對的對錯，凡事都是相對的對錯。所以一切要從觀念開始調(diào)整才會有效。中國人講吃虧也是占便宜，例：賣東西時利用時間差賺錢。（視頻7中心思想：美國團隊重契約將工作和個人捆綁，日本團隊是用組織套牢員工的“持久忠誠”和“全部投入”，而中國是重無心之感、自愿自發(fā)。不一定是主從，至少也要重視主伴，要講究倫理盡管中國式團隊管理不一定要像以前一樣看重“主從”關(guān)系，但按照倫理觀念還是應(yīng)該倡導(dǎo)“主伴”關(guān)系的。但是在這些舉動中表現(xiàn)出來的并不是中國人的虛偽、狡詐，而是自我保護，若用來耍別人是方向錯誤。與西方的生而平等對比，中國講究的是合理的不平等。例：企業(yè)買賣，要銀行來保證，一切以簽字為準，口說無憑。美國人只對自己的工作忠誠，重視專業(yè)精神基于以上原因，美國人在成長過程中學(xué)到和掌握的實際上是一系列的專業(yè)知識，于是，他們表現(xiàn)出來的只是對其所做工作的忠誠，例如，“這個工作是我的專業(yè)，我不能在這里出差錯”。由此進一步導(dǎo)致日本企業(yè)的考核沒有個人獎懲，并且內(nèi)部的升遷也非常緩慢。2．公司十分重視形象及信用，以免找不到所需人才同樣出于終身雇傭制的考慮，日本的企業(yè)和公司會非常重視自身的形象，因為只有在社會上樹立起良好的形象和信用，才有可能吸引能夠滿足自身生存和發(fā)展所需要的人才。二、日本人和中國人的分別中國人是不道歉的民族，因為知道道歉也沒用。例：日本小學(xué)生冬天穿短褲，過紅綠燈，行為一致。也就是說，所有人都精誠團結(jié)，具有高度的一致性，沒有太多個人意見。中國式團隊管理曾仕強★課程意義——為什么要學(xué)習本課程？（學(xué)習本課程的必要性）☆團隊是企業(yè)執(zhí)行的根基，其堅實程度直接關(guān)系到企業(yè)各種戰(zhàn)略與策略的執(zhí)行效果，直接決定著企業(yè)能否正常運轉(zhuǎn)，是企業(yè)生存的基本保障。一、日本人團隊精神的產(chǎn)生日本人之所以能夠如此團結(jié)，形成如此強大的凝聚力，并不是與生俱來的，其產(chǎn)生的原因經(jīng)過研究可以總結(jié)歸納為以下三個方面：日本人看待闖紅燈，并不是敢不敢的問題，而是日本人一個人不會闖，如果整個團隊一起闖就闖。中國人做錯事第一招把責任推給別人，嘴巴不承認但心里知道不對。由此可見，在日本，人才對于公司的選擇以及公司對于人才的吸引是緊密地聯(lián)系在一起，相互強化的。在這樣的環(huán)境中，員工的自我個性必然受到非常嚴重的壓抑，在很大程度上并不符合尊重人性的要求。同樣的，美國人對企業(yè)老板也不存在忠誠的概念，他們只是出于嚴密的分工結(jié)果而關(guān)注個人的工作需要向什么人匯報。第二節(jié) 人際疏離造成彼此互不關(guān)懷）第五講 中國以人為本 組織成員分主伴第一節(jié) 中國人“以人為本”永遠不會改變所有的諾貝爾獎得主曾經(jīng)發(fā)表過一個聯(lián)合宣言，其中提到“如果失去了中華文化，那么對人類而言將是非常大的損失”，由此可見，中華傳統(tǒng)文化不僅是中華民族的瑰寶，同時也是人類古文化里面一個非常了不起的組成部分。第二節(jié) 組織成員有主有伴才是中國式團隊“可進則進，該退則退”的自我保護意識，簡言之，明哲保身并沒有錯。紅花也要綠葉來陪伴，但任何一個團體都不能沒有領(lǐng)導(dǎo)，否則只會變成有團沒有隊，有組織形式卻缺乏組織力。）第七講 中美日的團隊各有不同特性中美日團隊的不同特性第一節(jié) 美國團隊重契約的捆綁美國人很重視契約、合同文字上的作業(yè)，即所謂的Paper Work，在此基礎(chǔ)上，美國人一切以書面材料為憑據(jù)，通過契約把工作和個人的專業(yè)捆綁在一起，而后完全、嚴格地按照這個契約來執(zhí)行。中國人是心跟心的感應(yīng)，你認為是真的就是真的，你認為是假的就是假的，沒有絕對，要用正面去理解中國人。第二節(jié) 一切從觀念開始調(diào)整才有效 人是觀念的動物，觀念正確，自然產(chǎn)生合理行為在管理中國的團隊時，面對目前的困境一味地急于求成是沒有用的，因為對于團隊中的中國人而言，如果只是通過外在的壓力來進行宣導(dǎo)和溝通通常是無濟于事的。一個領(lǐng)導(dǎo)要記住，你的時間和精力有限，你只能夠跟第一圈的人多打交道，交換意見、建立共識，等到你的第一圈的干部想事情都會站在你的立場來想的時候，那就團結(jié)一致了，你就成功了。實際上，每一個種族都有它的生存之道，要彼此尊重，彼此包容，如此一來，這個世界才會多彩多姿，也才會持續(xù)地發(fā)展下去，才能“生生不息”。實際上，中國的團隊領(lǐng)導(dǎo)并不欣賞完全聽命于自己的下屬，同樣的，中國團隊中的下屬也不會完全按照領(lǐng)導(dǎo)的意愿去從事違法亂紀的事情。分工是必要罪惡，必須充分合作，分工才有價值1．分工是必要罪惡，必須充分合作，分工才有價值現(xiàn)代的科學(xué)管理所強調(diào)的分工，實際上對于團隊高度的協(xié)同一致是有負面影響的。只有獲取的利益使得團隊成員能夠長期地保持愉悅，團隊精神才有可能形成。）第十一講 先由依附感逐漸產(chǎn)生歸屬感第一節(jié) 國情造成國人不易產(chǎn)生歸屬感無論是我們國人自己還是外國人，在領(lǐng)導(dǎo)中國人的團隊時，往往會抱怨中國人不團結(jié)，喜歡內(nèi)斗。而對于已經(jīng)成立的企業(yè)來說，企業(yè)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者則只能通過對基層干部調(diào)研的方式，依據(jù)對經(jīng)營理念調(diào)研的結(jié)果來判斷組織力所處的水平和狀態(tài)。中國人一旦能夠從內(nèi)心深處感受到他人真心的關(guān)懷，則凡事非常好商量，并且愿意接受他人的領(lǐng)導(dǎo)以作為一種回報。但在現(xiàn)實的團隊管理過程中，由于地域的跨度，團隊領(lǐng)導(dǎo)和核心團隊難以摸清楚這些外圍的團隊情況，外圍團隊的成員依據(jù)自己的判斷對信息進行了修正和調(diào)整，那么很容易就會造成信息的失真。 要想把工作做好，則應(yīng)該腳踏實地，只要能夠做到“眼前的人就是最重要的人，手上的工作就是最重要的工作，此時此地就是最重要的時間和空間”，那么就可以說工作團隊已經(jīng)達到了一個相當高的水平。由于中國人的這種矛盾性，加之“情理法”中“情”為最先，所以，中國人可以說是世界上最講道理的人，當生氣時也可以成為最蠻不講理的人。第二節(jié) 大帶中而中帶小，求分中有合大型企業(yè)帶中型，中型企業(yè)帶小型，分中要求合在一個社會中形成“大、中、小都有，老、中、青兼?zhèn)洹钡臓顟B(tài)，才會實現(xiàn)真正的和諧。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做到第一個：凡是我親信的干部，我在忙，過年過節(jié)要找時間到他家拜訪，所以作為老板要把你的人事管理、人事業(yè)務(wù)延伸到員工的家里，這個組織力一定很強。只有尊重員工，看得起員工，讓員工心里有你，才能獲得員工對于團隊以及對于領(lǐng)導(dǎo)者的信任。第二節(jié) 多動腦經(jīng)找方法，不找理由推責任要在公司樹立一個很好的原則就是“我們不接受任何理由”。（1）要傳承民族文明中國人如今的思維和思考模式來源于中國的傳統(tǒng)思想，進一步地溯本追源可以發(fā)現(xiàn)，“伏羲氏與八卦”以及《易經(jīng)》這兩個密切聯(lián)系的方面是這些模式的本質(zhì)及精髓所在。社會上充滿了高度的約束力與此同時，生存環(huán)境的壓力還迫使日本人形成了很多社會規(guī)約，以這樣的約束來培養(yǎng)國民精誠團結(jié)的精神。37 / 37。一旦有人與某種社會規(guī)約相違背，就會招致全社會的譴責和鄙視，甚至連自己的親人也絲毫不例外。換言之，中國傳統(tǒng)思想和文化的觀點和理論，對于指導(dǎo)現(xiàn)在的很多問題都是相當有幫助的。但是不能領(lǐng)導(dǎo)自己強調(diào)，要由領(lǐng)導(dǎo)身邊的干部來強調(diào)才有效，“要讓領(lǐng)導(dǎo)做好人，干部做壞人”，這也是團隊中最重要原則之一，團隊才有朝氣。員工受到這樣的鼓勵之后，才會認識到自己在外面就是企業(yè)團隊的形象代表，從而在遇到破壞團隊形象的情況時據(jù)理力爭而并非為了功勞和獎勵，使得員工和團隊是一個休戚與共的整體。因此，只有促成“大型企業(yè)帶中型，中型企業(yè)帶小型”的局面，整個市場才會均衡發(fā)展。密切合作要從建立共識開始 采取合縱連橫的策略，和有關(guān)公司取得密切合作在一個行業(yè)內(nèi)，如果只是依靠一個團隊自身的力量將行業(yè)鏈條中上游、中游、下游的事情全部做完，是不太現(xiàn)實的，這樣的做法不僅對資源和管理能力提出非常高的要求，同時也會造成顧此失彼的狀況。3．公司專注于自己擅長的幾項產(chǎn)品，不能大小通吃將以上的要求從團隊中個人提升到企業(yè)團隊的層面上，則企業(yè)或者公司應(yīng)該要關(guān)注于自己擅長的幾項產(chǎn)品上，切記不能大小通吃，否則，只會增加自己團隊運營的成本和風險。第二節(jié) 精益求精力求改善增強實力例：對團隊人事流動的正確理解在企業(yè)團隊中人事流動是很正常的，所需要擔心和避免的情況實際上是優(yōu)秀的人才外流嚴重而平庸的人都留了下來。一個企業(yè)要有核心的經(jīng)營理念，不能夠來自于道聽途說，否則只會陷入混亂的境地，其次要有核心團隊。中國人不容易產(chǎn)生歸屬感中國的版圖如此之大，人口如此之多，再加上豐富的資源和悠久的歷史，這些因素使得中國人不太可能像小國家的國民那么團結(jié)。 “利”所觸及的層面上升到“