【正文】 來說，從員工進(jìn)入企業(yè)的那一刻開始，就努力對其進(jìn)行全面、長久的照顧，為其解決盡可能多的需求。（視頻3中心思想：美國人忠誠對事不對人，忠誠工作、重視專業(yè)精神，以事為中心，并隨自己意愿而跳槽。而日本人則不一樣，由于其傳統(tǒng)的終身雇傭制，日本員工一輩子只在一家公司工作，如果只做同樣的工作勢必會(huì)非?？菰餆o味。中國人很難溝通，很好商量，商量就是互相尊重，使用共同語言而非專業(yè)語言。然而，盡管我們的文字正在經(jīng)歷著貫穿始終的變化過程，但是卻并不能影響到中華文化“以人為本”的本質(zhì)所在。因此，美國人只是按照權(quán)利義務(wù)的要求，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同的人做不同的事，沒有職位的高低之分，與此同時(shí)，也不萌發(fā)相互尊重的情愫，只是就事情本身來論斷是非。我們主張交互主義，彼此互相關(guān)心，緊密地結(jié)合中國一切“看著辦”。作為下屬要用行動(dòng)來讓領(lǐng)導(dǎo)感覺到你心中有他。然而彈性最大的就是中國，中國人最擅長最了不起的是混水摸魚，換個(gè)角度說，中國人很懂得隨機(jī)應(yīng)變。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力占70%，合理領(lǐng)導(dǎo)是因，不能因果倒置在中國式團(tuán)隊(duì)管理中，如果領(lǐng)導(dǎo)者有做好這方面工作的愿望，但是卻沒有良好的效果，其原因一定是在領(lǐng)導(dǎo)者自己身上。換言之，成功的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不是規(guī)定團(tuán)隊(duì)成員去做什么，而是促使其自發(fā)地表現(xiàn)自己。從這個(gè)角度來分析，成功的企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該注重與團(tuán)隊(duì)內(nèi)部第一級的干部頻繁地交換意見，一旦使得第一級的干部都能夠站在自己的立場上來考慮問題，就意味著成功地形成了團(tuán)結(jié)一致的良好局面。差不多主義，就是剛剛好就是合理。科技可以學(xué)習(xí)西方，與人有關(guān)的就最好不要學(xué)習(xí)。在團(tuán)隊(duì)管理中應(yīng)該讓所有的成員都意識(shí)到如果不能合作，分工是完全沒有價(jià)值的。198。對于中國人而言，省際的觀念要超過國家的觀念，在這種客觀的情況下，中國人有依附感，并沒有也不容易產(chǎn)生很強(qiáng)烈的歸屬感。作為領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會(huì)嘴上一視同仁，但在心里要有差別待遇，合理的口是心非。而優(yōu)秀人才的外流實(shí)際上都是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的過失，對于每一個(gè)人而言，類似于離職這樣的變動(dòng)都無異于冒險(xiǎn)，之所以在清楚這個(gè)道理的前提下，優(yōu)秀人才還是選擇離開團(tuán)隊(duì)，就充分說明其是迫于無奈，不得已而為之。1．日日新又日新是指改善意識(shí)，人人都不斷求進(jìn)步 ，日日新是指合理的改善以增強(qiáng)實(shí)力為出發(fā)點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部必須精益求精、力求改善。例如，韓國始終在發(fā)展大企業(yè)，但表現(xiàn)出來的狀態(tài)時(shí)好時(shí)壞，因?yàn)橐坏┯龅搅谁h(huán)境的劇烈變化就很難實(shí)現(xiàn)快速的調(diào)整和轉(zhuǎn)換；而臺(tái)灣則98%都是中小型企業(yè)，快速適應(yīng)市場變化的能力很自然地成為了其成功立足于市場的有力保證。實(shí)際上，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該客觀地認(rèn)識(shí)到上游有上游的強(qiáng)項(xiàng)，下游也會(huì)有下游的優(yōu)勢。滿足大大小小老板的需求，彼此互信互愛又互助因?yàn)楸舜艘⒒バ呕塾只ブ?，“合縱連橫”關(guān)系的衛(wèi)星公司領(lǐng)導(dǎo)要常常聚會(huì)，目的是彼此關(guān)心，了解對方的動(dòng)態(tài)，交換信息，然后密切合作。我們把人情世故、世道人心、生活習(xí)慣，整個(gè)融入到團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)就不會(huì)有大紕漏。每一個(gè)人把公司做更進(jìn)一步的了解，這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)必備的東西。好的干部要會(huì)替老板擋難題，敢于承擔(dān)責(zé)任，做壞人，一致對外，干部和老板扮演各自角色，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。（2）對西學(xué)要用“拿來主義”然而近幾百年來，中國人開始盲目地用西方的觀點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)來看待和分析自身的一切，并且將自身的缺點(diǎn)與西方的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行對比，其結(jié)果是很糟糕的；而更加令人遺憾的是，很多中國人在這種思維模式下已經(jīng)開始逐漸地喪失民族自信心。正是由于這種普遍存在的社會(huì)約束力，使得日本人能夠形成并保持高度的一致性。這樣在無形之中就從小給學(xué)生灌輸了與集體保持一致的觀念，否則造成的影響不會(huì)僅限于個(gè)人，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)和集體的。例如，日本的房子都是一家挨一家、彼此支撐地建造，就很直接地反映出了這一點(diǎn)。對“團(tuán)隊(duì)管理”進(jìn)行比較研究的出發(fā)點(diǎn)基于中國式團(tuán)隊(duì)管理的特殊性，要把握 “中國式團(tuán)隊(duì)管理”的要義，就必須從對這種特殊性建立正確全面的認(rèn)知入手。這才是中國式的做事方法，不得罪人還能很快的把事做好。用法律來管中國人不太可能，外國人看到規(guī)定會(huì)照做，而中國人會(huì)做規(guī)定以外的事情。在財(cái)務(wù)中，最痛恨的就是三角債，相互拖累，所以你答應(yīng)給的時(shí)候一天都不能拖，否則一連串受影響，將周轉(zhuǎn)不靈銀行查封。所以自己公司與衛(wèi)星公司能維持“大同小異”的氛圍，即可以視之為成功的團(tuán)隊(duì)。所以作為領(lǐng)導(dǎo)要在“一視同仁”中考驗(yàn)每一個(gè)人，考驗(yàn)到通過才可以“用人不疑疑人不用”。198。◆外圍團(tuán)隊(duì)收集情報(bào)，如實(shí)迅速匯報(bào)而外圍團(tuán)隊(duì)則如同中心所發(fā)散彌漫出去的網(wǎng)絡(luò)一樣，深深地植根于市場終端，它們往往能夠在第一時(shí)間獲悉客戶端所發(fā)生的變化以及相關(guān)的市場信息，如果能夠做到將這些信息如實(shí)地向上級反映，那么它們對團(tuán)隊(duì)的最終決策將起到極其重要的支持作用。得出結(jié)論：對人要以心交心。對于初創(chuàng)的企業(yè)而言，創(chuàng)立者需要圍繞這個(gè)問題形成自己明確的答案和思路，以此來作為組合企業(yè)團(tuán)隊(duì)、吸引團(tuán)隊(duì)成員的依據(jù)，這樣企業(yè)才能夠走上正常發(fā)展的軌道。（視頻11中心思想：中國人不易產(chǎn)生歸屬感是由國情造成的，要先建立依附感，把握核心的經(jīng)營理念和核心的團(tuán)隊(duì)，滿足同仁的要求，自然孕育歸屬感。 “樂”所代表的愉悅是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部能夠協(xié)同一致的第二個(gè)要素。第二節(jié) 團(tuán)隊(duì)必須發(fā)揮高度協(xié)同一致高度的協(xié)同一致對于團(tuán)隊(duì)的必要性對中國的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，領(lǐng)導(dǎo)者務(wù)必要保持團(tuán)隊(duì)高度的協(xié)同一致性，如果不能達(dá)到高度的協(xié)同一致，就意味著團(tuán)隊(duì)內(nèi)部并沒有形成團(tuán)結(jié)的精神。這個(gè)“順”字完全顛覆了中華文化中有關(guān)“孝”的真正內(nèi)涵，使得對長輩領(lǐng)導(dǎo)的盲從愚忠有了文化層面的依據(jù)。現(xiàn)階段很多中國人陷入了用西方的觀點(diǎn)和標(biāo)準(zhǔn)來看待和分析自身一切的誤區(qū)，總是桎梏于“中國的現(xiàn)代化就應(yīng)該走美國的路”的錯(cuò)誤觀念，中國更應(yīng)該走自己的路。歸根結(jié)底，中國社會(huì)很少有絕對的對錯(cuò)，凡事都是相對的對錯(cuò)。所以一切要從觀念開始調(diào)整才會(huì)有效。中國人講吃虧也是占便宜，例：賣東西時(shí)利用時(shí)間差賺錢。（視頻7中心思想：美國團(tuán)隊(duì)重契約將工作和個(gè)人捆綁，日本團(tuán)隊(duì)是用組織套牢員工的“持久忠誠”和“全部投入”，而中國是重?zé)o心之感、自愿自發(fā)。不一定是主從，至少也要重視主伴，要講究倫理盡管中國式團(tuán)隊(duì)管理不一定要像以前一樣看重“主從”關(guān)系，但按照倫理觀念還是應(yīng)該倡導(dǎo)“主伴”關(guān)系的。但是在這些舉動(dòng)中表現(xiàn)出來的并不是中國人的虛偽、狡詐，而是自我保護(hù)，若用來耍別人是方向錯(cuò)誤。與西方的生而平等對比，中國講究的是合理的不平等。例：企業(yè)買賣，要銀行來保證，一切以簽字為準(zhǔn)，口說無憑。美國人只對自己的工作忠誠，重視專業(yè)精神基于以上原因，美國人在成長過程中學(xué)到和掌握的實(shí)際上是一系列的專業(yè)知識(shí)，于是，他們表現(xiàn)出來的只是對其所做工作的忠誠，例如，“這個(gè)工作是我的專業(yè)，我不能在這里出差錯(cuò)”。由此進(jìn)一步導(dǎo)致日本企業(yè)的考核沒有個(gè)人獎(jiǎng)懲，并且內(nèi)部的升遷也非常緩慢。2．公司十分重視形象及信用，以免找不到所需人才同樣出于終身雇傭制的考慮，日本的企業(yè)和公司會(huì)非常重視自身的形象，因?yàn)橹挥性谏鐣?huì)上樹立起良好的形象和信用，才有可能吸引能夠滿足自身生存和發(fā)展所需要的人才。二、日本人和中國人的分別中國人是不道歉的民族，因?yàn)橹赖狼敢矝]用。例：日本小學(xué)生冬天穿短褲，過紅綠燈，行為一致。也就是說，所有人都精誠團(tuán)結(jié)，具有高度的一致性，沒有太多個(gè)人意見。中國式團(tuán)隊(duì)管理曾仕強(qiáng)★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）☆團(tuán)隊(duì)是企業(yè)執(zhí)行的根基，其堅(jiān)實(shí)程度直接關(guān)系到企業(yè)各種戰(zhàn)略與策略的執(zhí)行效果，直接決定著企業(yè)能否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，是企業(yè)生存的基本保障。一、日本人團(tuán)隊(duì)精神的產(chǎn)生日本人之所以能夠如此團(tuán)結(jié)，形成如此強(qiáng)大的凝聚力，并不是與生俱來的，其產(chǎn)生的原因經(jīng)過研究可以總結(jié)歸納為以下三個(gè)方面：日本人看待闖紅燈，并不是敢不敢的問題，而是日本人一個(gè)人不會(huì)闖，如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起闖就闖。中國人做錯(cuò)事第一招把責(zé)任推給別人，嘴巴不承認(rèn)但心里知道不對。由此可見，在日本，人才對于公司的選擇以及公司對于人才的吸引是緊密地聯(lián)系在一起，相互強(qiáng)化的。在這樣的環(huán)境中，員工的自我個(gè)性必然受到非常嚴(yán)重的壓抑，在很大程度上并不符合尊重人性的要求。同樣的，美國人對企業(yè)老板也不存在忠誠的概念，他們只是出于嚴(yán)密的分工結(jié)果而關(guān)注個(gè)人的工作需要向什么人匯報(bào)。第二節(jié) 人際疏離造成彼此互不關(guān)懷）第五講 中國以人為本 組織成員分主伴第一節(jié) 中國人“以人為本”永遠(yuǎn)不會(huì)改變所有的諾貝爾獎(jiǎng)得主曾經(jīng)發(fā)表過一個(gè)聯(lián)合宣言，其中提到“如果失去了中華文化，那么對人類而言將是非常大的損失”，由此可見，中華傳統(tǒng)文化不僅是中華民族的瑰寶，同時(shí)也是人類古文化里面一個(gè)非常了不起的組成部分。第二節(jié) 組織成員有主有伴才是中國式團(tuán)隊(duì)“可進(jìn)則進(jìn)，該退則退”的自我保護(hù)意識(shí)，簡言之，明哲保身并沒有錯(cuò)。紅花也要綠葉來陪伴，但任何一個(gè)團(tuán)體都不能沒有領(lǐng)導(dǎo)，否則只會(huì)變成有團(tuán)沒有隊(duì)，有組織形式卻缺乏組織力。）第七講 中美日的團(tuán)隊(duì)各有不同特性中美日團(tuán)隊(duì)的不同特性第一節(jié) 美國團(tuán)隊(duì)重契約的捆綁美國人很重視契約、合同文字上的作業(yè)，即所謂的Paper Work，在此基礎(chǔ)上，美國人一切以書面材料為憑據(jù)，通過契約把工作和個(gè)人的專業(yè)捆綁在一起，而后完全、嚴(yán)格地按照這個(gè)契約來執(zhí)行。中國人是心跟心的感應(yīng)，你認(rèn)為是真的就是真的，你認(rèn)為是假的就是假的，沒有絕對，要用正面去理解中國人。第二節(jié) 一切從觀念開始調(diào)整才有效 人是觀念的動(dòng)物，觀念正確，自然產(chǎn)生合理行為在管理中國的團(tuán)隊(duì)時(shí)，面對目前的困境一味地急于求成是沒有用的，因?yàn)閷τ趫F(tuán)隊(duì)中的中國人而言，如果只是通過外在的壓力來進(jìn)行宣導(dǎo)和溝通通常是無濟(jì)于事的。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要記住，你的時(shí)間和精力有限，你只能夠跟第一圈的人多打交道，交換意見、建立共識(shí)，等到你的第一圈的干部想事情都會(huì)站在你的立場來想的時(shí)候，那就團(tuán)結(jié)一致了，你就成功了。實(shí)際上，每一個(gè)種族都有它的生存之道，要彼此尊重，彼此包容，如此一來，這個(gè)世界才會(huì)多彩多姿，也才會(huì)持續(xù)地發(fā)展下去，才能“生生不息”。實(shí)際上，中國的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)并不欣賞完全聽命于自己的下屬，同樣的，中國團(tuán)隊(duì)中的下屬也不會(huì)完全按照領(lǐng)導(dǎo)的意愿去從事違法亂紀(jì)的事情。分工是必要罪惡，必須充分合作，分工才有價(jià)值1．分工是必要罪惡，必須充分合作，分工才有價(jià)值現(xiàn)代的科學(xué)管理所強(qiáng)調(diào)的分工，實(shí)際上對于團(tuán)隊(duì)高度的協(xié)同一致是有負(fù)面影響的。只有獲取的利益使得團(tuán)隊(duì)成員能夠長期地保持愉悅，團(tuán)隊(duì)精神才有可能形成。）第十一講 先由依附感逐漸產(chǎn)生歸屬感第一節(jié) 國情造成國人不易產(chǎn)生歸屬感無論是我們國人自己還是外國人，在領(lǐng)導(dǎo)中國人的團(tuán)隊(duì)時(shí)，往往會(huì)抱怨中國人不團(tuán)結(jié)，喜歡內(nèi)斗。而對于已經(jīng)成立的企業(yè)來說，企業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者則只能通過對基層干部調(diào)研的方式，依據(jù)對經(jīng)營理念調(diào)研的結(jié)果來判斷組織力所處的水平和狀態(tài)。中國人一旦能夠從內(nèi)心深處感受到他人真心的關(guān)懷，則凡事非常好商量，并且愿意接受他人的領(lǐng)導(dǎo)以作為一種回報(bào)。但在現(xiàn)實(shí)的團(tuán)隊(duì)管理過程中，由于地域的跨度，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和核心團(tuán)隊(duì)難以摸清楚這些外圍的團(tuán)隊(duì)情況，外圍團(tuán)隊(duì)的成員依據(jù)自己的判斷對信息進(jìn)行了修正和調(diào)整，那么很容易就會(huì)造成信息的失真。 要想把工作做好，則應(yīng)該腳踏實(shí)地，只要能夠做到“眼前的人就是最重要的人，手上的工作就是最重要的工作，此時(shí)此地就是最重要的時(shí)間和空間”，那么就可以說工作團(tuán)隊(duì)已經(jīng)達(dá)到了一個(gè)相當(dāng)高的水平。由于中國人的這種矛盾性，加之“情理法”中“情”為最先，所以，中國人可以說是世界上最講道理的人，當(dāng)生氣時(shí)也可以成為最蠻不講理的人。第二節(jié) 大帶中而中帶小，求分中有合大型企業(yè)帶中型，中型企業(yè)帶小型，分中要求合在一個(gè)社會(huì)中形成“大、中、小都有，老、中、青兼?zhèn)洹钡臓顟B(tài)，才會(huì)實(shí)現(xiàn)真正的和諧。作為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)做到第一個(gè)：凡是我親信的干部，我在忙，過年過節(jié)要找時(shí)間到他家拜訪，所以作為老板要把你的人事管理、人事業(yè)務(wù)延伸到員工的家里，這個(gè)組織力一定很強(qiáng)。只有尊重員工，看得起員工，讓員工心里有你，才能獲得員工對于團(tuán)隊(duì)以及對于領(lǐng)導(dǎo)者的信任。第二節(jié) 多動(dòng)腦經(jīng)找方法，不找理由推責(zé)任要在公司樹立一個(gè)很好的原則就是“我們不接受任何理由”。（1）要傳承民族文明中國人如今的思維和思考模式來源于中國的傳統(tǒng)思想，進(jìn)一步地溯本追源可以發(fā)現(xiàn)，“伏羲氏與八卦”以及《易經(jīng)》這兩個(gè)密切聯(lián)系的方面是這些模式的本質(zhì)及精髓所在。社會(huì)上充滿了高度的約束力與此同時(shí)，生存環(huán)境的壓力還迫使日本人形成了很多社會(huì)規(guī)約，以這樣的約束來培養(yǎng)國民精誠團(tuán)結(jié)的精神。37 / 37。一旦有人與某種社會(huì)規(guī)約相違背，就會(huì)招致全社會(huì)的譴責(zé)和鄙視，甚至連自己的親人也絲毫不例外。換言之，中國傳統(tǒng)思想和文化的觀點(diǎn)和理論，對于指導(dǎo)現(xiàn)在的很多問題都是相當(dāng)有幫助的。但是不能領(lǐng)導(dǎo)自己強(qiáng)調(diào)，要由領(lǐng)導(dǎo)身邊的干部來強(qiáng)調(diào)才有效，“要讓領(lǐng)導(dǎo)做好人，干部做壞人”，這也是團(tuán)隊(duì)中最重要原則之一，團(tuán)隊(duì)才有朝氣。員工受到這樣的鼓勵(lì)之后，才會(huì)認(rèn)識(shí)到自己在外面就是企業(yè)團(tuán)隊(duì)的形象代表，從而在遇到破壞團(tuán)隊(duì)形象的情況時(shí)據(jù)理力爭而并非為了功勞和獎(jiǎng)勵(lì)，使得員工和團(tuán)隊(duì)是一個(gè)休戚與共的整體。因此，只有促成“大型企業(yè)帶中型，中型企業(yè)帶小型”的局面，整個(gè)市場才會(huì)均衡發(fā)展。密切合作要從建立共識(shí)開始 采取合縱連橫的策略，和有關(guān)公司取得密切合作在一個(gè)行業(yè)內(nèi)，如果只是依靠一個(gè)團(tuán)隊(duì)自身的力量將行業(yè)鏈條中上游、中游、下游的事情全部做完，是不太現(xiàn)實(shí)的，這樣的做法不僅對資源和管理能力提出非常高的要求，同時(shí)也會(huì)造成顧此失彼的狀況。3．公司專注于自己擅長的幾項(xiàng)產(chǎn)品，不能大小通吃將以上的要求從團(tuán)隊(duì)中個(gè)人提升到企業(yè)團(tuán)隊(duì)的層面上，則企業(yè)或者公司應(yīng)該要關(guān)注于自己擅長的幾項(xiàng)產(chǎn)品上，切記不能大小通吃，否則，只會(huì)增加自己團(tuán)隊(duì)運(yùn)營的成本和風(fēng)險(xiǎn)。第二節(jié) 精益求精力求改善增強(qiáng)實(shí)力例：對團(tuán)隊(duì)人事流動(dòng)的正確理解在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中人事流動(dòng)是很正常的，所需要擔(dān)心和避免的情況實(shí)際上是優(yōu)秀的人才外流嚴(yán)重而平庸的人都留了下來。一個(gè)企業(yè)要有核心的經(jīng)營理念，不能夠來自于道聽途說，否則只會(huì)陷入混亂的境地，其次要有核心團(tuán)隊(duì)。中國人不容易產(chǎn)生歸屬感中國的版圖如此之大，人口如此之多，再加上豐富的資源和悠久的歷史，這些因素使得中國人不太可能像小國家的國民那么團(tuán)結(jié)。 “利”所觸及的層面上升到“