【正文】 予鼓勵(lì)和支持。配對(duì)比較排序法：把每一個(gè)需要被評(píng)價(jià)的職位都與其他職位分別進(jìn)行比較，然后根據(jù)職位在所有比較中的的最終得分來(lái)劃分職位的等級(jí)順序。職位等級(jí)描述留下的自由發(fā)揮空間太大，很容易出現(xiàn)范圍過(guò)寬和過(guò)窄的情況，結(jié)果導(dǎo)致一些新的職位和調(diào)整后的職位只能硬性塞進(jìn)同一分類(lèi)系統(tǒng)中去。解決問(wèn)題：工作過(guò)程要素，完成工作需要的分析，診斷，決策，創(chuàng)新能力的廣度與深度。幾何方法：確定報(bào)酬要素等級(jí)之間的點(diǎn)值比率差（如30％），換算為10進(jìn)制的表示法（1＋＝），得出其他等級(jí)的點(diǎn)值。技能薪酬體系的實(shí)施條件從工作性質(zhì)角度來(lái)看：深度技能：任職者要達(dá)到良好的工作績(jī)效，不僅要?jiǎng)偃我恍┖?jiǎn)單的體力勞動(dòng)，還要從事一些需要運(yùn)用比較復(fù)雜技能的活動(dòng)。技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程：建立技能薪酬體系設(shè)計(jì)小組進(jìn)行工作任務(wù)分析確定技能等級(jí)技能的分析，培訓(xùn)與認(rèn)證成立技能薪酬計(jì)劃設(shè)計(jì)小組制定技能薪酬計(jì)劃一般需要建立兩個(gè)層次的委員會(huì)——指導(dǎo)委員會(huì)和設(shè)計(jì)小組。 分析在現(xiàn)實(shí)階段，大部分企業(yè)采用的職位序列是以匯報(bào)關(guān)系與職位級(jí)別為線(xiàn)索的。如果將所有職位的薪酬總額貼附于市場(chǎng)中值線(xiàn)上，A公司的薪酬總成本不會(huì)升高。薪酬調(diào)查的目的調(diào)整薪酬水平調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本了解其他企業(yè)薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢(shì)實(shí)例2001年北京高科技企業(yè)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)薪酬與福利有關(guān)薪酬的一般問(wèn)題戰(zhàn)略性薪酬管理職位薪酬體系技能和勝任力薪酬體系薪酬水平與外部競(jìng)爭(zhēng)力薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃福利管理薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬的內(nèi)部一致性薪酬變動(dòng)的范圍與薪酬變動(dòng)比例的確定薪酬區(qū)間中值與薪酬比較比率以及薪酬區(qū)間滲透度之間的關(guān)系薪酬中值級(jí)差與薪酬區(qū)間疊幅薪酬寬帶的含義以及出現(xiàn)的背景寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及其作用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵決策及其實(shí)施要點(diǎn)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)同一組織內(nèi)部的不同的職位或者是技能之間的工資率作出的安排。舉例：架設(shè)某一薪酬等級(jí)的薪酬區(qū)間的變動(dòng)率為50％，%,同事某員工的薪酬總是以每年6%速度上升，而且他在公司第一年的基本薪酬是1280元，則該員工的長(zhǎng)期薪酬變化是：經(jīng)過(guò)8年時(shí)間，員工超過(guò)其所在薪酬區(qū)間的中值，經(jīng)過(guò)13年的時(shí)間達(dá)到了這一薪酬區(qū)間的頂端。弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)共享，對(duì)于組織整體的業(yè)績(jī)提升有很大幫助。寬帶薪酬提供的薪酬變動(dòng)范圍大，員工只要有能力，即使不晉升也能得到比較高的薪酬，這樣可以把員工的注意力吸引到公司看重的那些有價(jià)值的事情中去。薪酬區(qū)間的滲透度薪酬區(qū)間滲透度：計(jì)算員工時(shí)間基本薪酬與薪酬區(qū)間的實(shí)際跨度（最高值與最低值之差）的關(guān)系。混合政策：企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，根據(jù)職位的類(lèi)型或者員工的類(lèi)型來(lái)分別制定不同的薪酬水平的政策。那么為這些員工付這樣的高薪有沒(méi)有意義呢?這些人員在市場(chǎng)上的供應(yīng)大于需求，招聘、培訓(xùn)的替代成本也很低，而且他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也有限(職位評(píng)估的得分較低)，所以企業(yè)付給他們高薪是沒(méi)有戰(zhàn)略意義的。案例A公司是一家中外合資的生產(chǎn)型企業(yè)，主要產(chǎn)品是汽車(chē)配件和飾件，為華東地區(qū)的整車(chē)廠(chǎng)提供配套。是鼓勵(lì)員工成為通才還是僅僅是不斷提供具有很高價(jià)值的那些特定技能。薪酬與福利有關(guān)薪酬的一般問(wèn)題戰(zhàn)略性薪酬管理職位薪酬體系技能和勝任力薪酬體系薪酬水平與外部競(jìng)爭(zhēng)力薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃福利管理技能和勝任力薪酬體系技能薪酬體系的內(nèi)涵，特點(diǎn)，實(shí)施條件技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)技能薪酬體系的設(shè)計(jì)流程勝任力薪酬體系的特點(diǎn)勝任力薪酬體系的建立步驟技能薪酬體系的概念技能薪酬體系是指組織根據(jù)一個(gè)人所掌握的與工作有關(guān)的技能，能力以及知識(shí)的深度與廣度支付基本薪酬的一種報(bào)酬制度。通常，被評(píng)價(jià)的職位數(shù)量越多，價(jià)值差異越大，需要的點(diǎn)數(shù)就有關(guān)多一些。工作條件：自主性：所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類(lèi)型以及頻率。步驟二：編寫(xiě)每一職位等級(jí)的定義，其目的是指明被分配到本等級(jí)中來(lái)的職位所承擔(dān)的責(zé)任的性質(zhì)，復(fù)雜程度，需要的技能等。職位評(píng)價(jià)的方法有非量化和量化的兩種。可變薪酬：可變薪酬可以針對(duì)組織多面臨的復(fù)雜環(huán)境以及所需要的技能作出靈活的選擇。公平與薪酬：薪酬的外部公平薪酬的內(nèi)部公平薪酬與績(jī)效薪酬管理的基本概念薪酬體系：企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎(chǔ)。法定福利社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金針對(duì)不同銷(xiāo)售人員區(qū)別劃分，按月即期支付。法定福利社會(huì)保險(xiǎn)按月即期支付特別福利車(chē)輛、住房、特殊津貼根據(jù)具體情況由董事會(huì)審議并安排股權(quán)激勵(lì)期權(quán)、股權(quán)、期股、虛擬股票年度決算后經(jīng)董事會(huì)審議配送商業(yè)保險(xiǎn)贈(zèng)送商業(yè)保險(xiǎn)董事審議后贈(zèng)送培訓(xùn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)集團(tuán)統(tǒng)一安排學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)旅游旅游集團(tuán)統(tǒng)一安排旅游1車(chē)輛使用權(quán)和優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)優(yōu)先權(quán)集團(tuán)董事會(huì)審批華源集團(tuán)崗位等級(jí)制薪酬表（薪酬體系三）適用人員薪酬結(jié)構(gòu)薪酬實(shí)施形式金額實(shí)施規(guī)定適用于集團(tuán)行政管理崗位和一般行政人員崗位，集團(tuán)人力資源管理崗位，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理崗位等，集團(tuán)各部門(mén)管理崗位，企業(yè)內(nèi)從事技術(shù)崗位（包括技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財(cái)務(wù)等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計(jì)件制技術(shù)工人、非計(jì)件制普通工人、工勤人員）的員工和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)人員?！　×?、計(jì)件制薪酬體系　　為有效調(diào)動(dòng)生產(chǎn)車(chē)間全部員工的工作積極性，形成穩(wěn)定的生產(chǎn)隊(duì)伍，對(duì)生產(chǎn)車(chē)間的全部在編人員實(shí)施計(jì)件制薪酬體系。（11）商業(yè)保險(xiǎn)商業(yè)保險(xiǎn)（醫(yī)療、意外等）可補(bǔ)社會(huì)保險(xiǎn)保障范圍有限、標(biāo)準(zhǔn)較低的局限性。職位薪酬體系在確定基本薪酬的時(shí)候重點(diǎn)從職位本身的特點(diǎn)進(jìn)行考慮和斷定。（8）、加班工資與津貼加班工資是對(duì)超時(shí)、額外勞動(dòng)的法定補(bǔ)償。在選擇投保項(xiàng)目時(shí)，生命健康類(lèi)保險(xiǎn)，如重大疾病和意外傷害保障， （8）學(xué)習(xí)培訓(xùn)資助每年派送高管人員或特殊人員到有關(guān)院校進(jìn)修學(xué)習(xí)；出國(guó)學(xué)修，參觀(guān)考察。第二部分 華源集團(tuán)多層次薪酬體系設(shè)置根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)原則，考慮到不同類(lèi)型崗位的特點(diǎn)，為不同類(lèi)型的崗位設(shè)計(jì)不同的薪酬激勵(lì)模式，建立企業(yè)的分層分類(lèi)薪酬體系。由企業(yè)拿出利潤(rùn)的一小部分購(gòu)買(mǎi)公司股權(quán)或股票，在滿(mǎn)足一定期間與條件后分配給員工。年終雙薪這種靈活做法，在國(guó)內(nèi)外已經(jīng)比較流行，發(fā)放時(shí)間正好在春節(jié)前夕，“紅包”效應(yīng)明顯。需要對(duì)績(jī)效考核項(xiàng)目、績(jī)效測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)，及獎(jiǎng)金計(jì)算方式、獎(jiǎng)金發(fā)放起點(diǎn)、上下限等，進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，且應(yīng)注意避免單純激勵(lì)個(gè)人追求高績(jī)效的傾向。５、福利基金福利基金為法定計(jì)提項(xiàng)目，以應(yīng)付工資總額的１４％計(jì)提，主要用于發(fā)展員工集體性物質(zhì)福利及文化福利?；竟べY、基本福利具有法定性、剛性特征，決定了企業(yè)不能因經(jīng)營(yíng)狀況的短期起伏而輕易減少員工的基本工資和福利?？己藰?biāo)準(zhǔn)的客觀(guān)性、科學(xué)性是關(guān)鍵。業(yè)績(jī)提成通常運(yùn)用于銷(xiāo)售等專(zhuān)項(xiàng)工作的個(gè)體（個(gè)人、部門(mén)或?qū)ｍ?xiàng)工作組）激勵(lì)。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)宜注重短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的適度組合，并逐步加大長(zhǎng)期激勵(lì)的比重，最終實(shí)現(xiàn)股東、公司和經(jīng)營(yíng)者經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的一致性。 職務(wù)消費(fèi) 職務(wù)消費(fèi)一般包括交通費(fèi)（小汽車(chē)、油耗等）、招待費(fèi)（公款宴請(qǐng)、公關(guān)等）、差旅費(fèi)、通信費(fèi)和培訓(xùn)考察費(fèi)等商務(wù)活動(dòng)支出，對(duì)薪酬具有很強(qiáng)的補(bǔ)充、替代作用，故可視為經(jīng)營(yíng)者享有的一種特殊福利。及時(shí)支付是指業(yè)績(jī)出來(lái)后能馬上兌現(xiàn)的紅利，這屬于短期激勵(lì)；延緩的則是放在以后給的紅利，這屬于中短期激勵(lì)；而對(duì)中期激勵(lì)，則采取3年制的現(xiàn)金或期權(quán)，與其績(jī)效結(jié)合；同時(shí)，用期權(quán)實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)。（7）股權(quán)激勵(lì)高管股權(quán)激勵(lì)方式常見(jiàn)的有：股票期權(quán)、股份期權(quán)、期股獎(jiǎng)勵(lì)、虛擬股票期權(quán)、年薪獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)股權(quán)、股票增值權(quán)等。（12）商業(yè)保險(xiǎn)商業(yè)保險(xiǎn)（醫(yī)療、意外等）可補(bǔ)社會(huì)保險(xiǎn)保障范圍有限、標(biāo)準(zhǔn)較低的局限性。（三）適用范疇和崗位：適用于集團(tuán)行政管理崗位和一般行政人員崗位，集團(tuán)人力資源管理崗位，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理崗位等，集團(tuán)各部門(mén)管理崗位，企業(yè)內(nèi)從事技術(shù)崗位（包括技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財(cái)務(wù)等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計(jì)件制技術(shù)工人、非計(jì)件制普通工人、工勤人員）的員工和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)人員。 （13）學(xué)習(xí)培訓(xùn)資助培訓(xùn)預(yù)算費(fèi)用一般應(yīng)不少于工資總額的１。七、多層次薪酬分配體系評(píng)述　　（多層資薪酬分配體系充分體現(xiàn)了外部公平和內(nèi)部公平的原則（通過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查體現(xiàn)外部公平，通過(guò)工作評(píng)價(jià)體現(xiàn)內(nèi)部公平），在控制人工成本的前提下，調(diào)整企業(yè)原有的薪酬結(jié)構(gòu)，建立了分層分類(lèi)的薪酬管理體系。華源集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位等級(jí)制薪酬表（薪酬體系四）適用人員薪酬結(jié)構(gòu)薪酬實(shí)施形式金額實(shí)施規(guī)定適宜于集團(tuán)工程專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，生產(chǎn)技術(shù)崗位，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員崗位，集團(tuán)預(yù)決算專(zhuān)業(yè)崗位，集團(tuán)研發(fā)技術(shù)部門(mén)集團(tuán)各部門(mén)其他專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位。包括集團(tuán)藥業(yè)制劑包衣工。薪酬與福利有關(guān)薪酬的一般問(wèn)題戰(zhàn)略性薪酬管理職位薪酬體系技能與勝任力薪酬體系薪酬水平與外部競(jìng)爭(zhēng)力薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃福利管理戰(zhàn)略性薪酬管理依靠薪酬幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：薪酬管理的目標(biāo)是什么？薪酬如何支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？當(dāng)企業(yè)面臨著經(jīng)營(yíng)和文化壓力時(shí)，應(yīng)該如何調(diào)整自己的薪酬戰(zhàn)略？如何達(dá)成薪酬的內(nèi)部一致性？如何達(dá)成薪酬的外部一致性？如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)？基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么？個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)績(jī)效、是知識(shí)與技能的增長(zhǎng)還是經(jīng)驗(yàn)的豐富？如何管理薪酬系統(tǒng)？如薪酬決策的公開(kāi)和透明程度如何控制薪酬成本的有效性？案例IBM的變革過(guò)程很好地體現(xiàn)了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略調(diào)整之間的關(guān)系。靈活性：當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，企業(yè)的發(fā)展方向變化，薪酬可以提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案。排序法的操作步驟步驟一：獲取職位信息，充分了解各職位的具體職責(zé)和職位承擔(dān)者要具備的能力，技術(shù)水平和經(jīng)驗(yàn)等任職條件。很難說(shuō)明不同等級(jí)職位的差距有多大。子要素是思考的環(huán)境和思考的挑戰(zhàn)性。建立等級(jí)結(jié)構(gòu)把所有職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)都算出來(lái)之后，只要按照點(diǎn)數(shù)高低加以排列，就可以作成職位等級(jí)表。廣度技能：任職者需要運(yùn)用其上游職位，下游職位或者同級(jí)職位所要求的多種一般型技能。一個(gè)典型的設(shè)計(jì)小組應(yīng)當(dāng)由那些來(lái)自要執(zhí)行這種薪酬計(jì)劃的部門(mén)中的員工所組成。處于同一層級(jí)上的職位基本工資相同或十分接近，這看起來(lái)也是四平八穩(wěn)、無(wú)可厚非。 薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)力的作用吸引，保留和激勵(lì)員工：美國(guó)某調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理人員，事務(wù)類(lèi)人員以及小時(shí)工人都將薪酬看作三第一位重要的就業(yè)要素，只有技術(shù)人員把薪酬看為第二位的就業(yè)因素，把技能提高看作是第一位的就業(yè)因素。它所強(qiáng)調(diào)的是職位或者技能等級(jí)的數(shù)量，不同職位或技能等級(jí)之間的薪酬差距以及用來(lái)確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么。同一組織相鄰薪酬結(jié)構(gòu)等級(jí)之間的關(guān)系在同一組織中，相鄰的薪酬等級(jí)之間的薪酬區(qū)間可以設(shè)計(jì)成為交叉的，也可以設(shè)計(jì)成為不交叉的。寬帶薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問(wèn)題寬帶薪酬數(shù)量的確定：一般是4－8個(gè)，決定數(shù)量的因素是組織中能夠帶來(lái)價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級(jí)有多少。能引導(dǎo)員工重視自己技能的增長(zhǎng)和能力的提高。員工個(gè)人的薪酬比較比率取決于員工自己的資歷，以前的工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際 工作績(jī)效。這樣的企業(yè)不容易吸引高質(zhì)量的員工，企業(yè)可以采取提高以后未來(lái)收益的方法進(jìn)行補(bǔ)償，也可以提高員工對(duì)組織的承諾，并努力工作。由于這些職位上人數(shù)眾多(較多是一些流水線(xiàn)操作工等)，因此相乘以后量總成本十分巨大。從目前來(lái)看，把一個(gè)組織所有員工的平均薪酬與其他組織進(jìn)行比較的意義越來(lái)越小，薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越落實(shí)到不同組織中類(lèi)似的崗位或職族中。技能的廣度與深度：企業(yè)要確定自己提供報(bào)酬的那些技能開(kāi)發(fā)的范圍。那些具有重要戰(zhàn)略意義和價(jià)值的職位能夠獲得比較多的基本薪酬，或者獲得更多的可變薪酬戰(zhàn)略定價(jià)有助于將員工的能力集中在那些與有效經(jīng)營(yíng)企業(yè)有著直接關(guān)系的要素上。確定每個(gè)報(bào)酬要素在內(nèi)部不同等級(jí)上的點(diǎn)值為即將使用的職位評(píng)價(jià)體系確定總點(diǎn)數(shù)，如1000點(diǎn)，800點(diǎn)和500點(diǎn)。身體能力：身體靈活性，手眼協(xié)調(diào)性以及身體靈活性體力耗費(fèi)：溝通：關(guān)注溝通的頻率，方法和目的對(duì)其他人的責(zé)任：指監(jiān)督活動(dòng)，包括對(duì)員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助以及績(jī)效管理工作責(zé)任：管理方面的要求，包括對(duì)人，事或職能部門(mén)的監(jiān)督，對(duì)結(jié)果的責(zé)任的承擔(dān)?，F(xiàn)代寬幅薪資設(shè)計(jì)中，職位的等級(jí)劃分不太細(xì)致，只要能反應(yīng)職位之間的差異就可以了。有關(guān)職位評(píng)價(jià)的基本假設(shè)：根據(jù)職位對(duì)組織目標(biāo)的達(dá)成所作出的貢獻(xiàn)大小來(lái)支付薪酬的做法是合乎邏輯的；基于員工所承擔(dān)的職位的相對(duì)價(jià)值來(lái)確定員工的報(bào)酬，員工認(rèn)為是公平的；組織能夠通過(guò)維持一種基于職位相對(duì)價(jià)值的職位結(jié)構(gòu)來(lái)促成企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。基本薪酬：在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量把基本薪酬和競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織獲得高質(zhì)量的人才。薪酬管理的三大目標(biāo)：公平性、有效性和合法性。餐補(bǔ)、電話(huà)補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、交際費(fèi)、住宿補(bǔ)助等?；灸晷郊雌诂F(xiàn)金月度考核后即時(shí)發(fā)放業(yè)績(jī)年薪即期現(xiàn)金、轉(zhuǎn)股基金、延期現(xiàn)金年度考核后即時(shí)發(fā)放、延期發(fā)放、轉(zhuǎn)股三結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)年薪延期現(xiàn)金、轉(zhuǎn)股基金從當(dāng)年超計(jì)劃利潤(rùn)中提取，經(jīng)過(guò)董事會(huì)年度考核后50%的部分以現(xiàn)金形式延期半年發(fā)放，其余50%的部分轉(zhuǎn)化為持股基金；董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）特別獎(jiǎng)即期現(xiàn)金由董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）確定，于次年春節(jié)前一次性發(fā)放。銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售提成按全年月平均數(shù)滾動(dòng)累計(jì)計(jì)算，按月考核，按月發(fā)放，年終統(tǒng)算；（3）管理考核獎(jiǎng)：將銷(xiāo)售提成總額中的10%作為管理考核獎(jiǎng)金總額，員工實(shí)際所得與其考核業(yè)績(jī)掛鉤，其目的是為了防止員工盲目追求銷(xiāo)售額的提升，而忽視其他本職工作的完成；（4）補(bǔ)貼：補(bǔ)貼根據(jù)地區(qū)差異性進(jìn)行分配，所含項(xiàng)目包括餐補(bǔ)、電話(huà)補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、交際費(fèi)、住宿補(bǔ)助等。