【正文】 能偶爾提出改進要求不能讓下屬明白自己的發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬的改進點管理力度ABCD下屬行為成為其他部門員工效仿的榜樣能夠嚴(yán)格規(guī)范下屬行為基本能夠規(guī)范下屬行為難以規(guī)范下屬行為表23 工作態(tài)度考核指標(biāo)評定表超出目標(biāo)達到目標(biāo)接近目標(biāo)遠低于目標(biāo)積極性ABCD長期堅持學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識；對于額外任務(wù)能主動請求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。（二） 申訴受理集團人力資源部或子公司行政部接到職工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。具體運用方式見第五章。綜合評定等級還將與薪酬調(diào)整和職位變動相掛鉤。審批結(jié)果由集團總裁/子公司總經(jīng)理簽署意見后作為季度考核的最終結(jié)果，并由人力資源部/子公司行政部存檔管理。指標(biāo)定義詳見附錄二：表21。經(jīng)集團總裁批準(zhǔn)后，人力資源部調(diào)整被考核人的業(yè)績目標(biāo)，組織簽約雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。（二） 對于經(jīng)營計劃里未涉及的指標(biāo)，應(yīng)在合理范圍內(nèi)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。（四） 每年1月中旬，召開績效管理委員會會議，最終審議通過業(yè)績合同，由績效管理委員會與總裁簽訂總裁的個人業(yè)績合同；由總裁與各被考核人面對面溝通并簽署業(yè)績合同。（三） 人力資源部的工作職責(zé)：1. 制定集團績效管理辦法和相關(guān)制度，并根據(jù)實際情況及時修正和完善；2. 制定年度績效管理工作計劃；3. 負(fù)責(zé)績效計劃流程，組織制定績效考核方案，對上報的績效考核指標(biāo)進行審查和平衡；4. 組織開展績效反饋與輔導(dǎo)，匯總分析過程績效數(shù)據(jù)和績效改進建議；5. 負(fù)責(zé)績效考核流程，制定考核計劃，組織開展、監(jiān)督各部門績效考核工作，匯總、審核績效評估結(jié)果；6. 建立、健全、審查、維護績效數(shù)據(jù)搜集的渠道，對績效數(shù)據(jù)進行審核；7. 匯總績效考核的數(shù)據(jù)，建立和維護績效管理檔案，形成績效考核分析報告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資源發(fā)展建議； 8. 負(fù)責(zé)對非人力資源經(jīng)理進行績效管理的培訓(xùn)；9. 協(xié)助績效管理委員會、總裁開展工作，完成上級交辦的任務(wù)。第四條 績效管理的目的和意義（一） 將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的可執(zhí)行的指標(biāo)，并且在組織內(nèi)部進行科學(xué)的有效的分解。（二） 開放溝通原則在績效管理的各個環(huán)節(jié)，推動和保障參與績效管理的各方以開放的心態(tài)，就績效目標(biāo)設(shè)定、績效表現(xiàn)、考核結(jié)果等進行充分地溝通與交流，以更好地促成績效管理目標(biāo)的達成。第十條 考核周期業(yè)績合同的考核期間為一年，根據(jù)集團財務(wù)核算和經(jīng)營周期的情況確定考核的起訖時間。基于對公司整體戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化的關(guān)鍵成功要素。（三） 對其他部門或崗位的KPI績效數(shù)據(jù)負(fù)有搜集責(zé)任的，應(yīng)本著客觀、盡職的態(tài)度履行責(zé)任。第二十三條 考核關(guān)系考核關(guān)系分為直接上級考核和同級人員考核。（三） 季度績效考核指標(biāo)評分1. 定量任務(wù)績效指標(biāo)評分；原則上按照線性關(guān)系確定KPI的評估標(biāo)準(zhǔn)，即：（1）增長性指標(biāo)，如收入、利潤、開工面積等：分值＝（實際值－零分值）/（目標(biāo)值－零分值）100（單項指標(biāo)封頂值為120分）（2）控制性指標(biāo)如費用，差異率等：分值＝[(上限值－實際值)/(上限值－目標(biāo)值)]100（單項封頂值為120分）實際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計，零分目標(biāo)值由上級根據(jù)其所能接受的績效的最低限度來確定。管理績效考核指標(biāo)及權(quán)重見表7。不同考核對象，能力指標(biāo)不同。第六章 績效考核申訴第三十六條 建立申訴制度目的公司建立申訴制度，保障績效考核的公平、公正和真實性，促進績效管理客觀性原則的達成。第四十二條 保密原則考核過程文件由人力資源部和子公司行政部嚴(yán)格保密，考核結(jié)果由直接上級反饋到被考核人，不對其他人公布。第四十四條 實施時間本辦法自頒布之日起實施。績效管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構(gòu)。能力素質(zhì)評估指標(biāo)和評定要素見表13。周邊績效指標(biāo)及權(quán)重見表8。任務(wù)績效中的定性指標(biāo)以及工作態(tài)度指標(biāo)均按照A、B、C、D四個等級評分，并在相應(yīng)等級中確定具體分?jǐn)?shù)，再根據(jù)各指標(biāo)賦予的權(quán)重計算得分。表2 考核關(guān)系表考核對象考核關(guān)系子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理直接上級集團及子公司部門經(jīng)理直接上級、同級部門經(jīng)理集團及子公司部門副經(jīng)理及員工直接上級第二十四條 績效考核維度績效考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。（二） 業(yè)績合同簽訂后，原則上不作變更，變更業(yè)績合同需經(jīng)績效管理委員會批準(zhǔn)。這些關(guān)鍵成功要素應(yīng)該體現(xiàn)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四方面，并且它們應(yīng)有內(nèi)在聯(lián)系；3. 識別關(guān)鍵績效指標(biāo)。第十一條 業(yè)績合同的效力業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。（四） 分級管理原則根據(jù)不同的績效管理對象采取不同的績效管理方法，以有利于績效提升和戰(zhàn)略實現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，保證績效管理的靈活性和針對性，使得績效管理方法能結(jié)合企業(yè)實際進行有效地運用。第二條 適用范圍本辦法適用于金谷集團全體正式員工，不包括試用期人員，和勞務(wù)用工人員?？冃Ч芾砦瘑T會的工作職責(zé)：1. 審批和調(diào)整集團績效管理辦法和相關(guān)制度；2. 審批年度簽訂業(yè)績合同人員的考核方案、考核計劃、考核流程、考核結(jié)果；3. 和總裁簽訂總裁的業(yè)績合同，進行績效溝通，并最終考核總裁的績效結(jié)果；4. 因客觀經(jīng)營環(huán)境變化和戰(zhàn)略、預(yù)算的調(diào)整，而相應(yīng)調(diào)整考核方案及標(biāo)準(zhǔn)；5. 負(fù)責(zé)處理績效考核的申訴；6. 確認(rèn)集團/各子公司高管的年度績效結(jié)果；7. 審批績效考核結(jié)果運用方案。（二） 每年12月31日前，總裁根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，就其個人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重提出初步建議；各副總裁和總監(jiān)根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算，提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的初步建議；子公司總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的子公司年度經(jīng)營計劃提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的初步建議；由人力資源部收集匯總后，會同投資發(fā)展部、財務(wù)部審核后，提出調(diào)整建議，報總裁審核。（五） 設(shè)定的KPI指標(biāo)還必須符合“SMART”的原則：1. S代表具體化(Specific)—具體、明確、能對工作行為產(chǎn)生清晰的指引；2. M代表可衡量(Measurable)—確保能夠收集到所需的準(zhǔn)確和完整的數(shù)據(jù)；3. A代表可實現(xiàn)(Attainable)—確保制定的KPI是易于理解并能夠?qū)崿F(xiàn)的， 在組織的目標(biāo)體系內(nèi)；4. R代表合理化(Reasonable)—指標(biāo)的設(shè)定公平、合理，在指標(biāo)領(lǐng)受人的可控和影響范圍內(nèi)；5. T代表有時效性(Timeframed)—在績效期間產(chǎn)生績效數(shù)據(jù)，并且在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。（三） 績效指標(biāo)目標(biāo)值的調(diào)整1. 當(dāng)中期實際業(yè)績明顯高于或低于合同預(yù)期目標(biāo)時，業(yè)績合同被考核人需詳細陳述導(dǎo)致偏差的原因。任務(wù)績效考核指標(biāo)分為定量任務(wù)目標(biāo)和定性任務(wù)目標(biāo)，每個崗位都有對應(yīng)其職責(zé)和工作計劃的任務(wù)績效指標(biāo)。表5 評分等級定義表等級A（超出目標(biāo)）B（達到目標(biāo)）C（低于目標(biāo)）D（遠低于目標(biāo)）分值90－10075－8960－7459以下（四） 季度績效考核程序1. 每季度末月的26－30日，各有關(guān)部門提供考核期間公司財務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細數(shù)據(jù)資料。綜合評定結(jié)果共分為五級，分別是A、B、C、D、E，具體含義見表9；表9 綜合評定等級含義表等級ABCDE定義實際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績實際表現(xiàn)達到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績實際表現(xiàn)基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯失誤實際表現(xiàn)基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤實際表現(xiàn)未達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤2. 考核得分與評定等級對應(yīng)，如表10所示；表10 考核得分與評定等級對應(yīng)表EDCBA等級59分以下60—69分70—79分80—89分90分以上得分3. 比例限制：在綜合評定等級時，各部門綜合評定等級為A的人數(shù)不超過部門人數(shù)的15％，不足1人以1人計算，超過1人的以四舍五入計算實際人數(shù)。（二） 由直接上級參照《能力素質(zhì)評定表》中的評定標(biāo)準(zhǔn)，按照A、B、C、D四個等級對下級進行評估，填寫《管理者能力素質(zhì)評估表》（見附錄一 表17）和《員工能力素質(zhì)評估表》（見附錄一 表18），將評估結(jié)果交集團人力資源部/子公司行政部備案。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。 被評估人（簽名）評估人（簽名）日期日期第三部分：2006年業(yè)績評估結(jié)果為：財務(wù)面指標(biāo)客戶面指標(biāo)內(nèi)部運營面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)KPI總分02006年薪資評估結(jié)果為：單位：萬元薪資構(gòu)成金額年固定工資績效獎金超額業(yè)績獎金合計績效評語（有評估人和被評估人溝通后填寫）：日期：2006年 月 日日期：2006年 月 日四、業(yè)績考評記錄與薪資結(jié)算評估人確認(rèn)（簽字）：被評估人確認(rèn)(簽字)：表12 管理者季度任務(wù)績效溝通及考核表 表13 員工季度績效溝通/考核表表14 部門經(jīng)理周邊績效考核評分表部門經(jīng)理周邊績效考核評分表考核期間： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部門崗 位序號指標(biāo)/權(quán)重部門一：部門二：部門三：部門四：部門五：ABCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值1主動性2響應(yīng)時間3解決問題時間4信息反饋及時5服務(wù)質(zhì)量考核人 簽字：年 月 日備注：本表為年度考核用表，考核期從上年1月10日－下年1月9日表15 部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表 部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表考核人被考核人投資發(fā)展部市場營銷部人力資源部物業(yè)管理部成本管理部工程管理部設(shè)計部集團行政部集團財務(wù)部集團審計部子公司發(fā)展部子公司項目部子公司行政部子公司財務(wù)部子公司銷售部投資發(fā)展部√√√√√√√√√√√市場營銷部√√√√√√√√√√√人力資源部√√√√√√√√√√物業(yè)管理部√√√√√√√√√√√成本管理部√√√√√√√√√√√√