【正文】 被評估人（簽名）評估人（簽名）日期日期第三部分：2006年業(yè)績評估結(jié)果為：財務(wù)面指標客戶面指標內(nèi)部運營面指標學習成長面指標KPI總分02006年薪資評估結(jié)果為：單位：萬元薪資構(gòu)成金額年固定工資績效獎金超額業(yè)績獎金合計績效評語（有評估人和被評估人溝通后填寫）：日期：2006年 月 日日期：2006年 月 日四、業(yè)績考評記錄與薪資結(jié)算評估人確認（簽字）：被評估人確認(簽字)：表12 管理者季度任務(wù)績效溝通及考核表 表13 員工季度績效溝通/考核表表14 部門經(jīng)理周邊績效考核評分表部門經(jīng)理周邊績效考核評分表考核期間： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部門崗 位序號指標/權(quán)重部門一：部門二：部門三：部門四：部門五：ABCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值1主動性2響應(yīng)時間3解決問題時間4信息反饋及時5服務(wù)質(zhì)量考核人 簽字：年 月 日備注：本表為年度考核用表，考核期從上年1月10日－下年1月9日表15 部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表 部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表考核人被考核人投資發(fā)展部市場營銷部人力資源部物業(yè)管理部成本管理部工程管理部設(shè)計部集團行政部集團財務(wù)部集團審計部子公司發(fā)展部子公司項目部子公司行政部子公司財務(wù)部子公司銷售部投資發(fā)展部√√√√√√√√√√√市場營銷部√√√√√√√√√√√人力資源部√√√√√√√√√√物業(yè)管理部√√√√√√√√√√√成本管理部√√√√√√√√√√√√工程管理部√√√√√√√√√√設(shè)計部√√√√√√√√√√√集團行政部√√√√√√√√√集團財務(wù)部√√√√√√√√子公司發(fā)展部√√√√子公司項目部√√√√子公司行政部√√√√子公司財務(wù)部√√√√子公司銷售部√√√√注：表中“√”代表考核部門與被考核部門之間的考核關(guān)系表16 管理人員管理績效考核評分表管理人員管理績效考核評分表考核期間： 年 月至 年 月被考核人姓名部門崗位序號指標權(quán)重評 分ABCD得分1溝通效果30%2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%總分＝∑指標得分權(quán)重考核人 簽字：年 月 日表17 管理人員能力素質(zhì)評估表管理人員能力素質(zhì)評估表考核期間： 年 月至 年 月姓名部門崗位序號指標要素ABCD要素得分指標得分權(quán)重1人際交往能力建立關(guān)系10％團隊合作解決矛盾敏感性2影響力團隊發(fā)展15％說服力應(yīng)變能力影響能力3領(lǐng)導(dǎo)能力評估15％反饋和訓練授權(quán)激勵建立期望責任管理4溝通能力口頭溝通10％傾聽書面溝通5判斷和決策能力戰(zhàn)略思考10％創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力6計劃和執(zhí)行能力準確性15％效率計劃和組織7專業(yè)知識技能――25％指標得分＝要素得分的平均值 總分＝∑指標得分權(quán)重考核人簽字：年 月 日備注：此表由被考核人的直接上級填寫。當年新進員工按照轉(zhuǎn)正后實際工作月數(shù)計算績效獎金基數(shù)，依據(jù)考核成績計發(fā)年終績效獎金。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項、申訴理由。公司針對考核成績和能力素質(zhì)，提供不同的培訓。（二） 由直接上級參照《能力素質(zhì)評定表》中的評定標準，按照A、B、C、D四個等級對下級進行評估，填寫《管理者能力素質(zhì)評估表》（見附錄一 表17）和《員工能力素質(zhì)評估表》（見附錄一 表18），將評估結(jié)果交集團人力資源部/子公司行政部備案。（二） 集團總部的企業(yè)績效考核指標為整個集團的主要經(jīng)濟指標完成情況，每年年初由績效管理委員會確定具體考核指標和各考核指標的權(quán)重，考核結(jié)果作為集團總部年終獎金總額調(diào)整的依據(jù)。綜合評定結(jié)果共分為五級，分別是A、B、C、D、E，具體含義見表9；表9 綜合評定等級含義表等級ABCDE定義實際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績實際表現(xiàn)達到或部分超過預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績實際表現(xiàn)基本達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯失誤實際表現(xiàn)基本達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤實際表現(xiàn)未達到預(yù)期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤2. 考核得分與評定等級對應(yīng)，如表10所示；表10 考核得分與評定等級對應(yīng)表EDCBA等級59分以下60—69分70—79分80—89分90分以上得分3. 比例限制：在綜合評定等級時，各部門綜合評定等級為A的人數(shù)不超過部門人數(shù)的15％，不足1人以1人計算，超過1人的以四舍五入計算實際人數(shù)。人力資源部和子公司行政部在每年元月15—20日匯總各被考核人的評分；2. 人力資源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和員工年度績效考核得分的統(tǒng)計工作，并將考核結(jié)果報子公司總經(jīng)理和集團主管副總裁質(zhì)詢、批準，確定最終考核結(jié)果；3. 直接上級將考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進及接受培訓計劃，制訂具體改進措施。表5 評分等級定義表等級A（超出目標）B（達到目標）C（低于目標）D（遠低于目標）分值90－10075－8960－7459以下（四） 季度績效考核程序1. 每季度末月的26－30日，各有關(guān)部門提供考核期間公司財務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細數(shù)據(jù)資料。第二十五條 季度考核（一） 季度考核維度及權(quán)重表3 季度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理任務(wù)績效100％部門經(jīng)理任務(wù)績效100％員工任務(wù)績效80％工作態(tài)度20％ 表4 員工工作態(tài)度考核指標及權(quán)重序號指標權(quán)重1積極性30％2協(xié)作性20%3責任性30%4紀律性20%（二） 季度績效計劃和指標設(shè)定1. 在每年年度經(jīng)營計劃和預(yù)算確定以后，由人力資源部/子公司行政部協(xié)調(diào)季度績效計劃的制定。任務(wù)績效考核指標分為定量任務(wù)目標和定性任務(wù)目標，每個崗位都有對應(yīng)其職責和工作計劃的任務(wù)績效指標。不包括子公司銷售部門管理人員和銷售人員，也不包括試用期人員和勞務(wù)用工人員。（三） 績效指標目標值的調(diào)整1. 當中期實際業(yè)績明顯高于或低于合同預(yù)期目標時，業(yè)績合同被考核人需詳細陳述導(dǎo)致偏差的原因。（二） KPI權(quán)重的設(shè)定應(yīng)體現(xiàn)以下的原則：1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權(quán)重高；2. 領(lǐng)受人影響直接且顯著的指標權(quán)重高；3. 綜合性強的指標權(quán)重高；4. 權(quán)重一般不低于5%，單個指標的權(quán)重不宜高過30%；5. 共享的KPI按照承擔的職責大小去權(quán)衡權(quán)重的大小。（五） 設(shè)定的KPI指標還必須符合“SMART”的原則：1. S代表具體化(Specific)—具體、明確、能對工作行為產(chǎn)生清晰的指引；2. M代表可衡量(Measurable)—確保能夠收集到所需的準確和完整的數(shù)據(jù)；3. A代表可實現(xiàn)(Attainable)—確保制定的KPI是易于理解并能夠?qū)崿F(xiàn)的， 在組織的目標體系內(nèi)；4. R代表合理化(Reasonable)—指標的設(shè)定公平、合理，在指標領(lǐng)受人的可控和影響范圍內(nèi)；5. T代表有時效性(Timeframed)—在績效期間產(chǎn)生績效數(shù)據(jù)，并且在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。確認集團整體戰(zhàn)略目標和各子公司的業(yè)務(wù)策略。（二） 每年12月31日前，總裁根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，就其個人的關(guān)鍵業(yè)績指標、目標值和權(quán)重提出初步建議；各副總裁和總監(jiān)根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算，提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標、目標值和權(quán)重的初步建議；子公司總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)批準的子公司年度經(jīng)營計劃提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標、目標值和權(quán)重的初步建議；由人力資源部收集匯總后，會同投資發(fā)展部、財務(wù)部