【正文】 被評估人（簽名）評估人（簽名）日期日期第三部分：2006年業(yè)績評估結(jié)果為：財(cái)務(wù)面指標(biāo)客戶面指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)KPI總分02006年薪資評估結(jié)果為：單位：萬元薪資構(gòu)成金額年固定工資績效獎(jiǎng)金超額業(yè)績獎(jiǎng)金合計(jì)績效評語（有評估人和被評估人溝通后填寫）：日期：2006年 月 日日期：2006年 月 日四、業(yè)績考評記錄與薪資結(jié)算評估人確認(rèn)（簽字）：被評估人確認(rèn)(簽字)：表12 管理者季度任務(wù)績效溝通及考核表 表13 員工季度績效溝通/考核表表14 部門經(jīng)理周邊績效考核評分表部門經(jīng)理周邊績效考核評分表考核期間： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部門崗 位序號指標(biāo)/權(quán)重部門一：部門二：部門三：部門四：部門五：ABCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值1主動(dòng)性2響應(yīng)時(shí)間3解決問題時(shí)間4信息反饋及時(shí)5服務(wù)質(zhì)量考核人 簽字：年 月 日備注：本表為年度考核用表，考核期從上年1月10日－下年1月9日表15 部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表 部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表考核人被考核人投資發(fā)展部市場營銷部人力資源部物業(yè)管理部成本管理部工程管理部設(shè)計(jì)部集團(tuán)行政部集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)審計(jì)部子公司發(fā)展部子公司項(xiàng)目部子公司行政部子公司財(cái)務(wù)部子公司銷售部投資發(fā)展部√√√√√√√√√√√市場營銷部√√√√√√√√√√√人力資源部√√√√√√√√√√物業(yè)管理部√√√√√√√√√√√成本管理部√√√√√√√√√√√√工程管理部√√√√√√√√√√設(shè)計(jì)部√√√√√√√√√√√集團(tuán)行政部√√√√√√√√√集團(tuán)財(cái)務(wù)部√√√√√√√√子公司發(fā)展部√√√√子公司項(xiàng)目部√√√√子公司行政部√√√√子公司財(cái)務(wù)部√√√√子公司銷售部√√√√注：表中“√”代表考核部門與被考核部門之間的考核關(guān)系表16 管理人員管理績效考核評分表管理人員管理績效考核評分表考核期間： 年 月至 年 月被考核人姓名部門崗位序號指標(biāo)權(quán)重評 分ABCD得分1溝通效果30%2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%總分＝∑指標(biāo)得分權(quán)重考核人 簽字：年 月 日表17 管理人員能力素質(zhì)評估表管理人員能力素質(zhì)評估表考核期間： 年 月至 年 月姓名部門崗位序號指標(biāo)要素ABCD要素得分指標(biāo)得分權(quán)重1人際交往能力建立關(guān)系10％團(tuán)隊(duì)合作解決矛盾敏感性2影響力團(tuán)隊(duì)發(fā)展15％說服力應(yīng)變能力影響能力3領(lǐng)導(dǎo)能力評估15％反饋和訓(xùn)練授權(quán)激勵(lì)建立期望責(zé)任管理4溝通能力口頭溝通10％傾聽書面溝通5判斷和決策能力戰(zhàn)略思考10％創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力6計(jì)劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性15％效率計(jì)劃和組織7專業(yè)知識(shí)技能――25％指標(biāo)得分＝要素得分的平均值 總分＝∑指標(biāo)得分權(quán)重考核人簽字：年 月 日備注：此表由被考核人的直接上級填寫。當(dāng)年新進(jìn)員工按照轉(zhuǎn)正后實(shí)際工作月數(shù)計(jì)算績效獎(jiǎng)金基數(shù)，依據(jù)考核成績計(jì)發(fā)年終績效獎(jiǎng)金。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、部門、申訴事項(xiàng)、申訴理由。公司針對考核成績和能力素質(zhì)，提供不同的培訓(xùn)。（二） 由直接上級參照《能力素質(zhì)評定表》中的評定標(biāo)準(zhǔn)，按照A、B、C、D四個(gè)等級對下級進(jìn)行評估，填寫《管理者能力素質(zhì)評估表》（見附錄一 表17）和《員工能力素質(zhì)評估表》（見附錄一 表18），將評估結(jié)果交集團(tuán)人力資源部/子公司行政部備案。（二） 集團(tuán)總部的企業(yè)績效考核指標(biāo)為整個(gè)集團(tuán)的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況，每年年初由績效管理委員會(huì)確定具體考核指標(biāo)和各考核指標(biāo)的權(quán)重，考核結(jié)果作為集團(tuán)總部年終獎(jiǎng)金總額調(diào)整的依據(jù)。綜合評定結(jié)果共分為五級，分別是A、B、C、D、E，具體含義見表9；表9 綜合評定等級含義表等級ABCDE定義實(shí)際表現(xiàn)顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績實(shí)際表現(xiàn)達(dá)到或部分超過預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面都取得比較出色的成績實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯失誤實(shí)際表現(xiàn)基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在主要方面有明顯不足或失誤實(shí)際表現(xiàn)未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面失誤或主要方面有重大失誤2. 考核得分與評定等級對應(yīng)，如表10所示；表10 考核得分與評定等級對應(yīng)表EDCBA等級59分以下60—69分70—79分80—89分90分以上得分3. 比例限制：在綜合評定等級時(shí)，各部門綜合評定等級為A的人數(shù)不超過部門人數(shù)的15％，不足1人以1人計(jì)算，超過1人的以四舍五入計(jì)算實(shí)際人數(shù)。人力資源部和子公司行政部在每年元月15—20日匯總各被考核人的評分；2. 人力資源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和員工年度績效考核得分的統(tǒng)計(jì)工作，并將考核結(jié)果報(bào)子公司總經(jīng)理和集團(tuán)主管副總裁質(zhì)詢、批準(zhǔn)，確定最終考核結(jié)果；3. 直接上級將考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進(jìn)及接受培訓(xùn)計(jì)劃，制訂具體改進(jìn)措施。表5 評分等級定義表等級A（超出目標(biāo)）B（達(dá)到目標(biāo)）C（低于目標(biāo)）D（遠(yuǎn)低于目標(biāo)）分值90－10075－8960－7459以下（四） 季度績效考核程序1. 每季度末月的26－30日，各有關(guān)部門提供考核期間公司財(cái)務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細(xì)數(shù)據(jù)資料。第二十五條 季度考核（一） 季度考核維度及權(quán)重表3 季度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理任務(wù)績效100％部門經(jīng)理任務(wù)績效100％員工任務(wù)績效80％工作態(tài)度20％ 表4 員工工作態(tài)度考核指標(biāo)及權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1積極性30％2協(xié)作性20%3責(zé)任性30%4紀(jì)律性20%（二） 季度績效計(jì)劃和指標(biāo)設(shè)定1. 在每年年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算確定以后，由人力資源部/子公司行政部協(xié)調(diào)季度績效計(jì)劃的制定。任務(wù)績效考核指標(biāo)分為定量任務(wù)目標(biāo)和定性任務(wù)目標(biāo)，每個(gè)崗位都有對應(yīng)其職責(zé)和工作計(jì)劃的任務(wù)績效指標(biāo)。不包括子公司銷售部門管理人員和銷售人員，也不包括試用期人員和勞務(wù)用工人員。（三） 績效指標(biāo)目標(biāo)值的調(diào)整1. 當(dāng)中期實(shí)際業(yè)績明顯高于或低于合同預(yù)期目標(biāo)時(shí)，業(yè)績合同被考核人需詳細(xì)陳述導(dǎo)致偏差的原因。（二） KPI權(quán)重的設(shè)定應(yīng)體現(xiàn)以下的原則：1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高；2. 領(lǐng)受人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高；3. 綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高；4. 權(quán)重一般不低于5%，單個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不宜高過30%；5. 共享的KPI按照承擔(dān)的職責(zé)大小去權(quán)衡權(quán)重的大小。（五） 設(shè)定的KPI指標(biāo)還必須符合“SMART”的原則：1. S代表具體化(Specific)—具體、明確、能對工作行為產(chǎn)生清晰的指引；2. M代表可衡量(Measurable)—確保能夠收集到所需的準(zhǔn)確和完整的數(shù)據(jù)；3. A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)—確保制定的KPI是易于理解并能夠?qū)崿F(xiàn)的， 在組織的目標(biāo)體系內(nèi)；4. R代表合理化(Reasonable)—指標(biāo)的設(shè)定公平、合理，在指標(biāo)領(lǐng)受人的可控和影響范圍內(nèi)；5. T代表有時(shí)效性(Timeframed)—在績效期間產(chǎn)生績效數(shù)據(jù)，并且在需要的時(shí)候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。確認(rèn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和各子公司的業(yè)務(wù)策略。（二） 每年12月31日前，總裁根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算，就其個(gè)人的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重提出初步建議；各副總裁和總監(jiān)根據(jù)集團(tuán)年度經(jīng)營計(jì)劃與全面預(yù)算，提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的初步建議；子公司總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的子公司年度經(jīng)營計(jì)劃提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的初步建議；由人力資源部收集匯總后，會(huì)同投資發(fā)展部、財(cái)務(wù)部