【正文】 在上述日期之后，則從下月起納入績效考核?？冃Ч芾砦瘑T會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理；（三） 申訴調(diào)查受理的申訴事件，首先由集團人力資源部或子公司行政部對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工所在部門主管進行協(xié)調(diào)、溝通。（《考核申訴表》見附錄四）。第三十八條 申訴處理程序（一） 提交申訴員工以書面形式向集團人力資源部或子公司行政部提交申訴書?？冃Ч芾砦瘑T會是員工考核申訴的最終處理機構(gòu)。第六章 績效考核申訴第三十六條 建立申訴制度目的公司建立申訴制度，保障績效考核的公平、公正和真實性，促進績效管理客觀性原則的達成。年度考核為A的員工，優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象。第三十五條 考核結(jié)果運用于培訓(xùn)績效考核和能力素質(zhì)評估將為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，員工績效表現(xiàn)和能力素質(zhì)與其任職崗位和職業(yè)發(fā)展需要的差距即為培訓(xùn)需求的來源。具體辦法見相關(guān)薪酬管理制度。第五章 考核結(jié)果運用第三十二條 考核結(jié)果運用于年度績效獎金1. 集團總部或子公司年度績效獎金預(yù)算額：M＝∑總部或子公司員工績效獎金基數(shù)＋機動額機動額為考慮人員增加、職位異動等因素而預(yù)留的額度，可根據(jù)考核年度預(yù)期情況確定是否安排機動額以及具體額度；2. 集團總部或子公司績效獎金實際發(fā)放額度：M’＝集團總部或子公司企業(yè)績效考核成績/100如考核成績60分，則當(dāng)年無績效獎金；如考核成績?yōu)?0120分，則按實際得分計算；如考核成績120分，則根據(jù)實際業(yè)績，另外增加超額分成，具體額度和發(fā)放辦法由績效管理委員會決定；3. 個人年度績效獎金基數(shù)：m=（個人月固定工資12）績效獎金比例4. 總部或子公司各部門員工層年度績效獎金基數(shù)：Mb=(m1+m2+……mn)5. 部門考核系數(shù)為K。第三十一條 能力素質(zhì)評估結(jié)果的運用 能力素質(zhì)評估結(jié)果將作為薪酬增長和職位晉升的參考依據(jù)。表14 能力素質(zhì)評估對象、指標(biāo)與權(quán)重對應(yīng)表指標(biāo)管理人員員工指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重人際交往能力√10%√15%影響力√15%√10%領(lǐng)導(dǎo)能力√15%溝通能力√10%√15%判斷和決策能力√10%√10%計劃和執(zhí)行能力√15%√15%專業(yè)知識技能√25%√35%第三十條 能力素質(zhì)評估的周期和方式（一） 能力素質(zhì)評估的周期為年度，每年1月15日前完成評估。能力素質(zhì)評估指標(biāo)和評定要素見表13。不同考核對象，能力指標(biāo)不同。（三） 子公司的企業(yè)績效考核指標(biāo)為子公司的主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，每年年初由集團績效管理委員會和子公司總經(jīng)理協(xié)商制定具體的考核指標(biāo)和各考核指標(biāo)的權(quán)重，考核得分作為子公司年終獎金總額調(diào)整的依據(jù)。表12 部門年度綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1第二十七條 企業(yè)年度績效考核（一） 企業(yè)績效考核的目的是將員工的利益與企業(yè)的利益相掛鉤，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同成長。部門經(jīng)理四個季度的任務(wù)績效的平均分和年度周邊績效得分作為部門的年度考核得分：部門年度考核成績＝部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分80％＋部門經(jīng)理年度周邊績效得分20％（二） 部門績效考核結(jié)果的用途根據(jù)部門考核得分確定部門考核系數(shù)，見表12。具體規(guī)定見第五章。其他等級的比例，由公司根據(jù)情況，在每年年初預(yù)先確定；4. 綜合評定等級對應(yīng)不同的考核系數(shù)（見表11），考核系數(shù)決定年終獎金的發(fā)放比例。根據(jù)個人綜合得分情況得出綜合評定個人等級。周邊績效指標(biāo)及權(quán)重見表8。管理績效考核指標(biāo)及權(quán)重見表7。（八） 管理績效考核所有管理者的管理績效考核指標(biāo)均相同，包括：溝通效果、工作分配、下屬發(fā)展和管理力度4個指標(biāo)。（七） 年度個人考核流程1. 直接上級在每年元月10—15日對管理人員第四季度任務(wù)績效以及管理績效進行評分；部門經(jīng)理對員工第四季度任務(wù)績效和態(tài)度進行評分；集團人力資源部和子公司行政部按照《部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表》（附錄一 表15）發(fā)放《部門經(jīng)理周邊績效考核評分表》（附錄一 表14），并組織進行集中評分或分別評分后收集匯總評分表格，進行分?jǐn)?shù)統(tǒng)計。第二十六條 年度個人考核（六） 年度個人考核維度與權(quán)重針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同。子公司需將考核結(jié)果，報人力資源部備案；4. 每季度首月的15日以前，人力資源部/行政人事部將績效考核結(jié)果反饋給各管理者，由各管理者逐級將結(jié)果反饋給員工。主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)資料明確各管理者各項定量指標(biāo)實際完成值，對比目標(biāo)值，計算各項指標(biāo)得分，對定性指標(biāo)作出評價，完成上季度任務(wù)績效考核，并且考核雙方討論本季度績效計劃，雙方在上季度《管理者季度任務(wù)績效溝通/考核表》上簽字確認(rèn)，同時一般員工完成對上季度工作績效的自評；2. 每季度首月的1－5日，在員工自評的基礎(chǔ)上，考核雙方進行面談溝通，部門經(jīng)理對員工上季度任務(wù)績效和工作態(tài)度進行評價，激勵長處，指出不足，同時雙方討論本季度績效計劃，最后在《員工季度績效溝通/考核表》上簽字確認(rèn)；3. 每季度首月的6－10日各部門上報績效考核表到人力資源部/子公司行政部，由人力資源部/子公司行政部負(fù)責(zé)考核分?jǐn)?shù)匯總、統(tǒng)計與歸類，并報集團總裁/子公司總經(jīng)理進行審批。工作態(tài)度指標(biāo)參照工作態(tài)度指標(biāo)評定表（見附錄二 表23）中的標(biāo)準(zhǔn)進行打分。任務(wù)績效中的定性指標(biāo)以及工作態(tài)度指標(biāo)均按照A、B、C、D四個等級評分，并在相應(yīng)等級中確定具體分?jǐn)?shù)，再根據(jù)各指標(biāo)賦予的權(quán)重計算得分。（三） 季度績效考核指標(biāo)評分1. 定量任務(wù)績效指標(biāo)評分；原則上按照線性關(guān)系確定KPI的評估標(biāo)準(zhǔn)，即：（1）增長性指標(biāo)，如收入、利潤、開工面積等：分值＝（實際值－零分值）/（目標(biāo)值－零分值）100（單項指標(biāo)封頂值為120分）（2）控制性指標(biāo)如費用，差異率等：分值＝[(上限值－實際值)/(上限值－目標(biāo)值)]100（單項封頂值為120分）實際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計，零分目標(biāo)值由上級根據(jù)其所能接受的績效的最低限度來確定。首先，由經(jīng)營層根據(jù)其業(yè)績合同的指標(biāo)和目標(biāo)，與下屬溝通制定下屬的第一季度績效計劃，然后，各級管理者再根據(jù)其自身績效計劃與其下屬溝通制定下屬的季度績效計劃，以后在每個季度的績效考核結(jié)束后制定下一季度的績效計劃；2. 績效計劃的制定應(yīng)以公司階段目標(biāo)、部門工作目標(biāo)、員工崗位職責(zé)為依據(jù)，做到具體明確、易于衡量、切實可行和具有時限。指標(biāo)定義詳見附錄二 表23。（四） 工作態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。（三） 管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。（二） 周邊績效：體現(xiàn)相關(guān)部門間團隊合作精神和內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量。主要包括以下四個方面的的考核維度：（一） 任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作職責(zé)和任務(wù)完成的結(jié)果，包括日常工作和階段工作重點。表2 考核關(guān)系表考核對象考核關(guān)系子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理直接上級集團及子公司部門經(jīng)理直接上級、同級部門經(jīng)理集團及子公司部門副經(jīng)理及員工直接上級第二十四條 績效考核維度績效考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。第二十三條 考核關(guān)系考核關(guān)系分為直接上級考核和同級人員考核。第二十二條 考核周期管理者及員工考核為季度考核，各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；年終考核為全年的綜合考核，于次年一月二十日前完成。第三章 管理者及員工績效考核辦法第二十一條 管理者及員工績效考核的對象集團各職能部門經(jīng)理、副經(jīng)理；子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理；集團及子公司基層員工。總裁的考核通過總裁述職報告的形式進行，由績效管理委員會進行評定。（四） 績效改進計劃1. 當(dāng)階段實際業(yè)績低于預(yù)期目標(biāo)，不屬于外部原因時，考核人與被考核人共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方案；2. 績效管理委員會聽取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方案；3. 考核人指導(dǎo)、跟蹤被考核人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進效果。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災(zāi)害等不可抗力原因，人力資源中心會同相關(guān)部門在進行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢的預(yù)測，及時提出業(yè)績目標(biāo)的調(diào)整意見，報集團總裁；2. 公司年中工作會議聽取被考核人的匯報后，分析導(dǎo)致偏差的原因，審議業(yè)績目標(biāo)調(diào)整意見。（二） 中期業(yè)績匯報1. 中期業(yè)績匯報有利于業(yè)績合同雙方總結(jié)和回顧合同目標(biāo)完成情況，提出改進措施；2. 每年七月份，副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理在公司年中工作會議上通報上半年業(yè)績合同完成情況，由總裁和績效管理委員會組織進行審核。（二） 業(yè)績合同簽訂后，原則上不作變更，變更業(yè)績合同需經(jīng)績效管理委員會批準(zhǔn)。（三） 對其他部門或崗位的KPI績效數(shù)據(jù)負(fù)有搜集責(zé)任的，應(yīng)本著客觀、盡職的態(tài)度履行責(zé)任。第十七條 績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定（一） 在制定年度業(yè)績合同的過程中，由人力資源部配合業(yè)績合同簽訂的雙方明確績效數(shù)據(jù)搜集的渠道和搜集的方法。第十六條 KPI權(quán)重的確定（一） 各項KPI權(quán)重總和為100%。（二） 定性KPI的評估標(biāo)準(zhǔn)1. 定性KPI指標(biāo)按照指標(biāo)完成的質(zhì)量、完成的時間等若干維度進行評估；2. 選定的評估維度應(yīng)具有一定的概括性，各方面之間避免重復(fù)；3. 評估維度應(yīng)能夠充分地涵蓋指標(biāo)完成好壞的特征的主要方面；4. 評估維度是企業(yè)對該指標(biāo)的關(guān)鍵點的關(guān)注，而不是面面俱到，但應(yīng)避免遺漏對指標(biāo)完成好壞具有必要性的評估方面。（三） 上級為下級確定績效目標(biāo)之前，應(yīng)與下級進行充分的溝通，雙方應(yīng)就目標(biāo)的設(shè)定達成一致的意見。第十四條 績效目標(biāo)的確定（一） 績效目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、全面預(yù)算、歷史和行業(yè)水平、未來發(fā)展預(yù)測確定，定量KPI的目標(biāo)以數(shù)值來衡量，定性KPI以指標(biāo)完成的質(zhì)量、時間和資源投入等多個維度的目標(biāo)來衡量。（四） KPI指標(biāo)的分解1. 下級的KPI應(yīng)和上級的KPI有邏輯關(guān)系，下級KPI的實現(xiàn)可以有效支持上級KPI的完成，兩者之間往往是目標(biāo)和實施手段的關(guān)系；2. 下屬和上司可以共同分擔(dān)同一個KPI指標(biāo)；3. 每個人的KPI原則上不多于10個；4. 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗。這些關(guān)鍵成功要素應(yīng)該體現(xiàn)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四方面，并且它們應(yīng)有內(nèi)在聯(lián)系；3. 識別關(guān)鍵績效指標(biāo)?；趯菊w戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化的關(guān)鍵成功要素。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)公司實現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風(fēng)險和引導(dǎo)員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。（三） 指標(biāo)設(shè)計的方法1. 明確戰(zhàn)略目標(biāo)。（二） 指標(biāo)設(shè)立的原則1. 可控性：指標(biāo)能夠測量或具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，必須為被考核人所能影響；2. 重要性：指標(biāo)項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵指標(biāo)；3. 挑戰(zhàn)性：目標(biāo)應(yīng)綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預(yù)測、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績確定，不宜過高或過低，應(yīng)使被考核人經(jīng)過努力達到；4. 一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級目標(biāo)要以分解、完成上一級目標(biāo)為基準(zhǔn)；5. 民主性：所有考核目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定，而不是由上級指定。（五） 集團人力資源部對業(yè)績合同進行備案。（三） 每年1月5日前，總裁與各被考核人就業(yè)績合同條款進行溝通和確認(rèn)，形成業(yè)績合同初稿。第十二條 業(yè)績合同簽訂流程（一） 每年12月15日前，集團人力資源部編制當(dāng)年業(yè)績合同制定的總體工作計劃，提供業(yè)績合同模板，經(jīng)主管副總裁審核和總裁審批后下達。第十一條 業(yè)績合同的效力業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。第十條 考核周期業(yè)績合同的考核期間為一年，根據(jù)集團財務(wù)核算和經(jīng)營周期的情況確定考核的起訖時間。第二章 經(jīng)營業(yè)績（業(yè)績合同）管理辦法第九條 簽訂業(yè)績合同人員的范圍如下人員簽訂業(yè)績合同：總裁、副總裁、子公司總經(jīng)理。表1 考核對象、考核方式與考核周期對應(yīng)表考核對象對應(yīng)崗位考核方式考核周期經(jīng)營層總裁、副總裁、總監(jiān)、子公司總經(jīng)理基于平衡計分卡的