【正文】 組織機構是極為必要的。執(zhí)行機構必須確切無誤地貫徹執(zhí)行指揮中心的指令，為了保證這一點，就應有監(jiān)督機構監(jiān)督執(zhí)行的情況，而反饋子系統是反映執(zhí)行的效果。5．2．2職能制組織結構職能型組織，亦稱“U型’組織。因此，它既保持了直線制的集中統一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。寶潔公司按產品類別來劃分事業(yè)部麥當勞公司則將自身劃分為幾大地理區(qū)域。其中，工作小組或項目小組一般是由不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員所組成的。多維立體組織結構主要包括三類管理機構：l 按產品劃分的事業(yè)部，是產品利潤中心；l 按職能劃分的專業(yè)參謀機構，是專業(yè)成本中心；l 按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心。所有的組織都必須是高度復雜化、高度正規(guī)化和高度集權化的。它們需要的是一種簡單結構，也即盡量降低復雜性的結構。（2）多種產品或多個市場的組織這類大型組織往往需要對結果有高度責任感。比較理想的組織結構設計，應該是同時運用現代的以及傳統的組織設計原則與方法。有時需要的是較富有彈性的組織結構，而有時候也需要更具剛性的組織結構。l 審查外部環(huán)境審查企業(yè)的外部環(huán)境就是描述主要的壓力、趨勢以及未來可能發(fā)生的事件，確認可能影響組織、顧客或交易形式的國際性、全國性、地區(qū)性或當地性的變化因素，決定哪些部門可能從事變革以及這些部門應付變革的一般性方法。以一般組織設計原則為基礎，對原有組織結構加以修正，在修正時，對于被列為高度優(yōu)先的事項或特別緊急的事項，應作先行處理。這種傳統方法設計的組織結構妨礙了人的發(fā)展，不利于創(chuàng)新，不利于促使個人迅速成長，也不利于調動人的積極性。綜合考慮組織的整體需求，以便協調活動；強化本企業(yè)在專業(yè)技術方面的優(yōu)勢，以便能夠使本企業(yè)與眾不同。總之，按照權變的觀點來看，組織設計并沒有一個固定最好的方法，而應該根據組織所面臨的情境而定。l 環(huán)境的影響力包括資源的可用程度、競爭的性質、市場的預知性，以及公司的產品與服務的種類等。它們兩者是在需要將跨職能界限的人員集結在一起時得到使用的。5．4．3 兩種組織設計的選擇對兩種組織設計的選擇，依據的是每一方案適用的條件，如不同的使用時間和地點，組織的內部要求，以及外部環(huán)境。l 低集權化有機式組織保持低程度的集權化，就是為了使職業(yè)人員能對問題作出迅速的反應；另一方面也因為，人們并不能期望高層管理者擁有作出必要決策所需的各種技能。當組織的高層與低層距離日益擴大時，無法對低層次的活動通過直接監(jiān)督來進行控制，就會增加使用規(guī)則條例，并確保標準作業(yè)行為得到貫徹。如咨詢 公司和廣告代理商就經常采用矩陣型組織設計，以確保每個項目按計劃要求準時完成。也就是既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導系統的結構。這種組織結構形式，就是在總公司的領導下，按產品或地區(qū)分別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部都是獨立核算單位，在經營管理上擁有很大的自主權。5．2．3直線職能制組織結構直線職能制組織結構直線制和結合起來形成的。優(yōu)點：設置簡單、權責分明、信息溝通方便，便于統一指揮，集中管理。設計參謀子系統，要根據實際需要，按照專業(yè)分工的原則，設置必要的職能或參謀機構，并規(guī)定其職責范圍和工作要求，以保證有效地開展各方面的管理工作。l 配備職務人員根據各單位和部門所分管的業(yè)務工作的性質和對人員素質的要求，挑選和配備稱職的人員及其行政負責人，并明確其職務和職稱。1．復雜性。任何組織都是實現其一定目標的工具，沒有明確的目標，組織就失去了存在的意義?，F代化大型組織的決策中心，采取委員會的形式，以便于集思廣益，提高決策的正確程度。部門劃分可以有多種方式，從而形成不同的組織結構。便于發(fā)揮職能專長，這點對許多職能人員頗有激發(fā)力。l 各參謀部門與指揮部門之間的目標不統一，容易產生矛盾。l 便于組織專業(yè)化生產，便于采用流水作業(yè)和自動線等先進的生產組織形式，有利于提高生產效率，保證產品質量，降低產品成本。它在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。任何企業(yè)的組織設計都必須提供某種程序的穩(wěn)定性，以使生產經營活動處于有秩序、可預見的受控狀態(tài)之中，促進工作關系的改善和工作效率的提高。它因為不具有標準化的工作和規(guī)則條例，所以是一種松散的結構，能根據需要迅速地作出調整。彈性一有機式組織不設置永久的固定的職位和職能界限嚴格確定的部門。（3）網絡性組織結構網絡結構是計算機技術革命的產物。換言之，權變的組織結構是著眼于任務、組織及人員等三者的互相配合。l 組織的目標如果組織的目標以降低成本和提高效率為關鍵，則宜采用職能式部門劃分才能得到有效的結果。同時，還需要決定意見溝通的本質是什么。（4）上下級關系從上下級關系來看，在權變的組織結構中有時候上下級之間可能牽涉到多重的關系，不同的管理者要同時從不同方面對某一個人的績效進行評估，如在矩陣式結構中，一個人可能有兩個以上的上司；而在傳統的組織結構中，特別強調服從，強調命令統一，強調一個人只能有一個上司。（5）決策情況從決策的情況來看，權變的組織結構既可能采用集中決策，又可能采用民主決策，這要視當時的各種情況而定，并不硬性規(guī)定應該采用哪種決策方式；而傳統的組織結構主要是由高層領導集中決策，是實行集權式的管理。明確地陳述有關主要次環(huán)境的各種系統或者工作流程，并指出主要活動執(zhí)行步驟以及相互關系。l 組織的規(guī)模如果組織的規(guī)模龐大，但其經營的科技環(huán)境和市場環(huán)境較為穩(wěn)定，則以采用正式的組織結構形態(tài)為佳。l 經理人員的影響力如果一位經理人員認為部屬生性懈怠，不思進取，缺乏想象，那他設計的結構也必將反映此種看法，不肯或不敢授權。網絡結構對于剛開業(yè)的制造業(yè)企業(yè)是一種特別有效的手段，它可以使風險和投入大大地降低。（1）組織特性的差異。員