【正文】 完善，多元化激勵(lì)模式創(chuàng)新不夠；五是需要職工教育培訓(xùn)，加強(qiáng)培訓(xùn)管理考核。二是按照集團(tuán)公司控規(guī)模、防風(fēng)險(xiǎn)的要求，系統(tǒng)分析各工程項(xiàng)目的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和重點(diǎn)，科學(xué)合理安排投資，調(diào)整招標(biāo)策略，有保有壓、有緩有停。認(rèn)真貫徹落實(shí)集團(tuán)公司管理提升活動(dòng)動(dòng)員大會(huì)和南方片區(qū)管理提升活動(dòng)座談會(huì)精神，公司黨政主要領(lǐng)導(dǎo)帶頭分析形勢(shì)，剖析管理現(xiàn)狀，2利用中心組學(xué)習(xí)會(huì)、月度工作會(huì)、專業(yè)管理會(huì)議，深入查找安全管理、電力生產(chǎn)管理、基建管理、經(jīng)營(yíng)管理等方面存在的差距和不足。各單位、各部門、每名員工也根據(jù)職能職責(zé)和崗位特性，提出了 150 余項(xiàng)具體工作預(yù)期亮點(diǎn)，并掛網(wǎng)公示，接受監(jiān)督。對(duì)新并購(gòu)、新成立單位勞動(dòng)用工管理的超前思考、防范勞動(dòng)用工風(fēng)險(xiǎn)方面還需要加強(qiáng)。 制度建設(shè)企業(yè)轉(zhuǎn)型 1 中小水電并購(gòu)后的接管過(guò)渡期還存在職能部門與新能源公司間的職責(zé)不清情況，并購(gòu)項(xiàng)目管理還未形成閉環(huán)。 制度建設(shè)2 合同管理和造價(jià)控制相關(guān)制度存在執(zhí)行不到位現(xiàn)象，變更報(bào)送時(shí)效性差；對(duì)設(shè)計(jì)變更缺乏必要的審查 工作流程合同管理3 合同簽訂資料不完整，合同文本資料存檔不全。 績(jī)效評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)分類（職責(zé)分工）序號(hào) 問(wèn) 題 診斷角度綜合管理 1 檔案創(chuàng)建工作缺少規(guī)劃方案。 對(duì)照管理實(shí)踐質(zhì)量管理 1部分基建項(xiàng)目沒有制定切實(shí)可行的質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量獎(jiǎng)申報(bào)計(jì)劃，質(zhì)量管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)不明確，質(zhì)量獎(jiǎng)申報(bào)的工作路線不明晰，不利于指導(dǎo)質(zhì)量管理工作實(shí)際。 對(duì)照管理實(shí)踐黨建與社會(huì)責(zé)任 1 隨著國(guó)家對(duì)公益慈善事業(yè)管理的不斷加強(qiáng)，對(duì)口幫扶無(wú)合規(guī)的資金渠道。 對(duì)照上級(jí)要求電力生產(chǎn)管理 1 需要完善公司“ 建管結(jié)合”管理辦法。 工作標(biāo)準(zhǔn)安全管路3 安全管理方面獎(jiǎng)懲不平衡，罰多獎(jiǎng)少。 制度建設(shè)2 目前尚無(wú)專設(shè)科技創(chuàng)新管理機(jī)構(gòu)，科技項(xiàng)目分散到計(jì)劃、工程、機(jī) 電、生產(chǎn)、移民環(huán)保等幾個(gè)部門，多頭管理， 權(quán)責(zé)界限不夠分明。 記錄證據(jù)信息化管理3 公司層面沒有獨(dú)立的信息化管理專職機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致信息化管理職責(zé)落實(shí)有欠缺。合同管理自動(dòng)化程度不高，工作效率較低，項(xiàng)目投資與概算對(duì)比不及時(shí)。信息安全投入不足，信息系統(tǒng)安全等級(jí)保護(hù)措施落實(shí)不到位，缺少系統(tǒng)設(shè)計(jì)功能和專業(yè)機(jī)構(gòu)的安全評(píng)估。二、自我診斷存在的薄弱環(huán)節(jié)和管理短板4公司成立十一年來(lái)，按照確立的建設(shè)“四轉(zhuǎn)四型、國(guó)際一流” 綜 合性流域水 電 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，形成了以總分管理為核心的制度體系和管理模式，初步實(shí)現(xiàn)了由“建設(shè)” 向“開發(fā)”、“投 資 ”向“效益”、 “守 業(yè)” 向“走出去” 、“單一” 向“ 綜合”的轉(zhuǎn)變。，多維視角審視工作。一是緊緊圍繞集團(tuán)公司“十八字” 工作方 針，積極應(yīng)對(duì)形 勢(shì)變化，調(diào)整工作思路，確立了夯實(shí)基礎(chǔ)管理、優(yōu)化流域開發(fā)、強(qiáng)化基建管控、精益電站運(yùn)營(yíng)、推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型、加強(qiáng)資金管理、提升黨建工作、履行社會(huì)責(zé)任等 8 大板塊 40 余項(xiàng)提升重點(diǎn)。與此同時(shí)，隨著公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施，管理范圍不斷擴(kuò)大，管理戰(zhàn)線不斷延長(zhǎng)，管理內(nèi)容逐漸增多，基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化程度不高，制度建設(shè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)和相互配套不夠，集中管理、集約化管理程度不高等方面的薄弱環(huán)節(jié)日益顯現(xiàn)。6。領(lǐng)導(dǎo)人員黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制意識(shí)有欠缺；黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制考核評(píng)價(jià)有差距。 組織機(jī)構(gòu)1 投資管理制度需進(jìn)一步完善。 組織機(jī)構(gòu)科技管理3 科技創(chuàng)新績(jī)效考核指標(biāo)體系偏于簡(jiǎn)單化，不能科學(xué)評(píng)價(jià)科技創(chuàng)新管理工作實(shí)績(jī)，激勵(lì)作用不明顯。 績(jī)效評(píng)價(jià)民主管理 1 需要按照國(guó)家民主管理?xiàng)l例修訂公司職工代表大會(huì)實(shí)施細(xì)