【正文】 上這些維修費用一年只有幾十萬元，而在這一年內企業(yè)發(fā)生的管理費用就接近一億元的水平，僅僅一次新年施放煙花就“燒”掉了幾十萬元。上世紀 80 年代，眾多企業(yè)在開始嘗試更有戰(zhàn)略價值的采購實踐。我們見到過很多這樣的案例。我們也看到有的企業(yè)以此為獲利途徑，從供應商收取高額服務費，這就非常不可取。但是，優(yōu)化庫存結構并不是簡單的“壓庫存”，而是基于對市場和自身運營情況深入了解之上的科學決策。中國國內的企業(yè)大多習慣于付款的隨意性，合同簽訂的付款周期幾乎得不到遵守。收入結構曾經(jīng)有一家原料生產(chǎn)企業(yè)，面對一家類似“雞肋”的客戶。行業(yè)協(xié)會等機構在這方面可以發(fā)揮更加積極主動的作用。收入結構的優(yōu)化，首先是留住帶來穩(wěn)定收入或者較多利潤的優(yōu)質客戶。企業(yè)應該根據(jù)周轉周期和采購或者銷售的難易程度對庫存進行分類。對于以出口為主的企業(yè)而言，可能還有海外倉庫的庫存。舉例說，假設一家企業(yè)有兩種選擇來節(jié)約差旅費用：統(tǒng)一降低差旅費的標準或減少差旅次數(shù)；具體分析各種不同形式的出差和支出，找出真正對業(yè)務發(fā)展有關鍵意義、不能降低頻率或者標準的行為（如重點客戶的回訪等），維持原有的標準，而降低那些非關鍵活動（如一般性行業(yè)會議、考察等）的頻率和標準。這些做法不一定降低采購成本，但可以降低成本的不確定性，有利于財務管理。深入了解供應商的成本結構。而通過對這些供應商的進一步開發(fā)與提升，企業(yè)可以進而實現(xiàn)長遠的競爭優(yōu)勢?？傊?，在開始實施前，企業(yè)需要發(fā)現(xiàn)營運資本中存在較大問題或者有較大改進空間、同時改進行動成本較低的領域。一方面，不同的因素在財務報表中所處的地位是不一樣的，因此針對相關因素的措施所起的作用也不相同。而在目前的經(jīng)濟環(huán)境下消耗庫存，決非易事。在財務與融資方面，企業(yè)的長期和短期融資能力都面臨困難。這是很多企業(yè)面臨經(jīng)濟困難時首先想到的措施；這樣的企業(yè)，需要在現(xiàn)金和付款周期上做文章。第二年，企業(yè)把重點放在管理費用上，結果很容易地省下了 1,000 多萬元。到了 90 年代，中國國內企業(yè)曾經(jīng)在政府推動下風風火火地開展了比較采購，并積極地向幾個得到推崇的企業(yè)“取經(jīng)”。在詢價初期，大多數(shù)供應商報價都出在接近的水平，從報價中的成本分解來看也似乎合理。2. 非生產(chǎn)性費用的優(yōu)化營運資本的改進，主要是庫存管理和付款周期的優(yōu)化。比較而言，很多外資企業(yè)則有完善的自動化財務系統(tǒng)，付款周期誤差很小。這家客戶是全國領先的公司，對這家企業(yè)所產(chǎn)原料的需求量很穩(wěn)定，但一直不是很高。對付款紀錄差、付款周期長的企業(yè)，應慎重對待，不能飲鴆止渴。不缺資金的摩托車企業(yè)實現(xiàn)了更低的成本，迫切希望資金周轉的供應商則拿到了一筆現(xiàn)金。庫存管理的改進，還必須基于對庫存結構的深入了解。其中既有為了滿足客戶及時供貨要求而建立的產(chǎn)成品庫存，也有為了應對原材料價格進一步上漲而備下的原料庫存。了解費用結構、有的放矢，就可以在節(jié)約費用的同時將對業(yè)務的影響降到最低。譬如，在產(chǎn)量下降的時候將原來多個車間生產(chǎn)的產(chǎn)品集中在少數(shù)車間，從而降低能源動力成本；通過長期協(xié)議價、期貨等，平抑市場風險。隨中國沿海生產(chǎn)基地成本的上漲，生產(chǎn)向內遷移或轉向更低成本的國家（如越南）已是在所難免。由于大多數(shù)企業(yè)的成本大部分來自于采購的物料，直接生產(chǎn)成本的降低最重要的也就是采購物料成本的降低。包括裁員、不帶薪休假及培訓等支出的刪減，這是很多人所不愿意看到的；通常，會