【正文】 階段：按順序分別為設(shè)定目標(biāo)、建模預(yù)測(cè)、計(jì)劃預(yù)算、監(jiān)控、分析評(píng)估及報(bào)告。在企業(yè)績(jī)效管理中，有一套很好的監(jiān)控工具：管理駕駛艙。DW）、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)（ERPⅡ）。” 　　財(cái)富中國(guó)百?gòu)?qiáng)，已經(jīng)有半數(shù)選擇金蝶。 　　以上分析說(shuō)明了，企業(yè)績(jī)效管理做為一項(xiàng)新的管理創(chuàng)新，能夠與戰(zhàn)略企業(yè)管理PDCA控制過(guò)程實(shí)現(xiàn)完美的結(jié)合，其實(shí)現(xiàn)的途徑就是通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略企業(yè)管理解決方案，確保在企業(yè)營(yíng)運(yùn)過(guò)程中能夠始終提供正確、實(shí)時(shí)和完整的信息。 　　在惠普13年，我對(duì)惠普做計(jì)劃的方法感受很深?？?jī)效衡量連接了戰(zhàn)略企業(yè)管理的各個(gè)層次。每一個(gè)戰(zhàn)略都應(yīng)該有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。樂華、秦池、三株，在MBA的失敗案例里我們已經(jīng)耳熟能詳。他們以為戰(zhàn)略一旦制定以后，管理者就可以高枕無(wú)憂，讓它自行引導(dǎo)。就算整合了，大家方向還是不一致，每個(gè)部門各做各的，結(jié)果每個(gè)部門可能都能做到更好，但這并不代表整體做得最好，甚至還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部四分五裂，戰(zhàn)略目標(biāo)被“五馬分尸”，最后的結(jié)果讓人慘不忍睹！ 　　癥結(jié)之三：在擬定計(jì)劃的時(shí)候，企業(yè)沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解到每一個(gè)部門及員工的日常工作當(dāng)中并明確他們的衡量指標(biāo)。 　　舉個(gè)例子。 　　在企業(yè)績(jī)效管理中，分析評(píng)估的工具有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(Key Performance Indicators)、商業(yè)智能與數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)(Business Intelligence amp。本文的最后，我非常榮幸的與您一起分享金蝶績(jī)效管理解決方案給客戶帶來(lái)的喜悅?！?　　在信托投資行業(yè)，上海愛建信托認(rèn)為“績(jī)效管理最大的作用在于提高管理和分析決策的能力、資金的收支狀況、企業(yè)的資金運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)、乃至于企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間可能發(fā)生的數(shù)據(jù)變化都一目了然。 　　比如，金蝶在2003年的上半年，對(duì)汽車行業(yè)的客戶進(jìn)行了分析評(píng)估，分析評(píng)估的目的是了解汽車行業(yè)的客戶給公司財(cái)務(wù)利潤(rùn)上的影響是什么？這幫助我們判斷，是不是應(yīng)該在汽車行業(yè)更加加大我們的投入，以做出更為切合汽車行業(yè)需求的產(chǎn)品。為了預(yù)測(cè)以后的發(fā)展，我們建了一個(gè)模型，包括執(zhí)行路徑、資源配備、盈利計(jì)算模型等。 　　癥結(jié)之四：執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效的時(shí)候，缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工?，F(xiàn)在市面上有一本叫《執(zhí)行》的書，很暢銷，實(shí)際上也說(shuō)明了我們的企業(yè)在戰(zhàn)略的執(zhí)行上遇到了困難。在此之前他還在美國(guó)惠普公司有13年的工作經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任惠普全球高級(jí)工程制造顧問經(jīng)理、市場(chǎng)開發(fā)與銷售經(jīng)理，幫助惠普引進(jìn)國(guó)際先進(jìn)MRPII和CIM管理技術(shù)，使其客戶群涵蓋12個(gè)國(guó)家和地區(qū)，為惠普奠定了制造業(yè)亞太第一的市場(chǎng)地位。P表示計(jì)劃（Plan）。那就是要確保戰(zhàn)略企業(yè)管理取得成功，企業(yè)首先必須將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)與體