【正文】 擺在我們面前的一個問題，這是1994年。到了01年聯(lián)想集團(tuán)做戰(zhàn)略，開始考慮做相關(guān)業(yè)務(wù)，像互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)，而戴爾的猛烈攻勢上來之后，他們顧不上研究戴爾，其他的新業(yè)務(wù)占據(jù)了當(dāng)時領(lǐng)導(dǎo)人大部分精力。因為那一仗真的很關(guān)鍵，在那一仗里面真的體現(xiàn)了聯(lián)想的戰(zhàn)略能力。每一個仗打勝了，你是怎么做的？不是這一個仗贏了，下一個就能打贏。也就是說你花三個月做好和你只花一個禮拜做好，這一項成本就會差200多美元。什么叫成熟的產(chǎn)品技術(shù)？我們的定義，是把一種成熟的技術(shù)，用在你市場調(diào)查后，客戶最需要的地方，你不斷改進(jìn)，產(chǎn)品就會更好用，這個是從哪里得到了啟發(fā)呢？從我們的家電同行得到的啟發(fā)。你想這是多么了不起的事情？其實也是因為把這個事細(xì)分析，分析透了。%，%。一個是品牌風(fēng)險。像員工那個，就不說了，也很順利的接收過來。制片人還能決定大的戰(zhàn)略方向，比如我拍電影是拍言情片、拍武打片，這是制片人的事，具體怎么拍是導(dǎo)演的事。開發(fā)上要投入，三年的投入應(yīng)該是投8億左右，這個投入從哪里來？一定要從我們的利潤里面要減，那利潤就會低，這就會影響到CEO的聲譽(yù)或者收入，他就不愿意這么做。我為什么當(dāng)董事局主席？因為我不上去，楊元慶做不上去，我講了他們不信。所以中國企業(yè)跟他們有一打就在這里。買回來以后，正趕上中國大發(fā)展，這兩年就發(fā)展起來了，你想我們的回報率還能低的了嗎？這個回報率高的，他們不許我說。 第三件事就是產(chǎn)權(quán)機(jī)制的改革，我們?yōu)榭蒲性核呖萍计髽I(yè)的機(jī)制改革開創(chuàng)了一條道路。我可以和周院長談呀。我們現(xiàn)在就是員工持股會的主人，但一個很大的難題是我們內(nèi)部怎么分？ 這個算是我們比較有技巧，在994年的時候，我和科學(xué)院談了有35%的利潤的時候，我在內(nèi)部召集了會議，說將來我們可能有股份，大家討論一下。其實張總這個企業(yè)，我當(dāng)時對張瑞敏特別佩服。 我現(xiàn)在要談的是第二個層次，是所有的企業(yè)管理的共性，我們叫企業(yè)基礎(chǔ)層面的管理。 第一步是愿景。當(dāng)然也有很吃虧的事，比如民生銀行，剛開始建的時候，找了若干家，問是不是要投資，我們說經(jīng)過研究，我們只做電腦，所以堅決不投。務(wù)虛之中要把執(zhí)行考慮進(jìn)去，很多單位不考慮這方面。第二讓戰(zhàn)士會打仗，不僅是單兵，使你的各個組織都能打仗。在1991年的時候，聯(lián)想發(fā)生過這么一件事，當(dāng)時我在香港，國內(nèi)為了吸引更多的年輕同事來，在89年的時候招了一個北大的研究生，他組織各地的分公司。文化就是這個企業(yè)的魂，一個團(tuán)隊有一個團(tuán)隊的作風(fēng)。為什么完成了？大家都知道，這絕對不是假的，肯定是急紅眼了才做這個事，白天上班，晚上到3點都做這個ERP，結(jié)果到一個月就做完了。 我們公司剛開辦的時候，給外商驗收機(jī)器，財政部買了一批從香港進(jìn)口的機(jī)器，我們收驗收費(fèi)用，培訓(xùn)講課。進(jìn)來以后，也不能讓別人知道這是誰誰的孩子，該怎么管就怎么管，不能說任何人在這里管理有困難。這個事難就難在以身作則。雖然他們沒有罰站，但是他們知道了這個精神。一個好的文化，關(guān)鍵是需要一個好的班子。 我總結(jié)了一套做法，特別關(guān)注增值服務(wù)，價值創(chuàng)造。我最近的精力主要是用在這個方面了。第三個就是制約。我覺得今天罰站這個制度還是管用的。這里面我們也有很多事情。我的兒子女兒一個是北大、一個是北京郵電，都是學(xué)電腦專業(yè)的。因為是軍人，到了1984年辦公司的時候我把煙戒了。我們班子里研究了一下，就召集了一個高層管理會議，從全國限定時間開會，來了200多人會上我就不動員了，直接切題，大家都知道如果完不成是什么結(jié)果。所以對和錯非常重要，企業(yè)你從外面招聘很多有能力的人可以，但如果他們不承認(rèn)你的核心價值觀不可以。我覺得我更多地講一下企業(yè)文化，我們花時間認(rèn)真的請大學(xué)的……我們是請的人大的工商管理學(xué)院的老師給我們做了企業(yè)文化的研究。這就是我們總結(jié)的經(jīng)驗體會。我和其他的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動政府的談，談了幾次以后再動手。我們重新開會研究，我們到底要干嗎？這個企業(yè)的中期目標(biāo)是什么？做房地產(chǎn)對我們有什么好處？實際上我們現(xiàn)在并不缺貸款。可是你自己一定要提前想辦法。你培養(yǎng)人呢？企業(yè)文化這塊也叫管理，你怎么分類呢？你怎么弄清楚呢？我們自己就研究了一套自己的辦法。我覺得在中國已經(jīng)做到一定規(guī)模的高科技企業(yè)，到現(xiàn)在能真正改制的也不是很多。你現(xiàn)在讓別人買，誰買的起？所以得我們買。九十年代初的時候，聯(lián)想開始有大批的年輕同事進(jìn)來，他們說，柳總你做完什么也沒有，我再變一變，辦電腦股市，你把好業(yè)務(wù)往我這里轉(zhuǎn)。這是我們回升的一個最重要的地方。國企不可以這樣做，因為國企一獎勵，就是國有資產(chǎn)流失。國企為什么要改造？國企的代表是國資委，比如都是一些老的部長做監(jiān)視，他們也是替企業(yè)看住了，不要侵犯國家的利益，不要侵犯了股民的利益，真正說替企業(yè)長期發(fā)展考慮，跟自己的直接利益相聯(lián)系的我估計也不多，就算有，我估計也是崇高的共產(chǎn)黨員，特殊的人。我舉個例子：剛才大家看的那個圖，我們由掉下來再漲上去的那張圖。而你要發(fā)展其他的客戶，你就要有投入，因為我剛才說供應(yīng)鏈不同，供應(yīng)鏈里面最大的投資是ERP的管理系統(tǒng)。并購前在中國聯(lián)想我還當(dāng)董事長，楊元慶是CEO。有一個大單，以前是美國的國防部要買的電話，被一個人說這是中國的，是中國科學(xué)院的，雖然引起了其他的正面影響，美國國防部還要買，后來因為政治問題不買了。所以你摔下去之后怎么讓磁頭迅速減震？這個研究是IBM在日本大和研究的。我們是05年5月1號開始接收，那個04年12月8號是宣布并購。其實上網(wǎng)是一件很困難的事，你必須買一臺電腦，你買一個Modem卡，你把這個卡裝上去，自己裝一個軟件，再到電信機(jī)關(guān)去登記，才可以上網(wǎng)。當(dāng)我們在998年做的不錯的時候，政府有關(guān)單位、媒體、老百姓等關(guān)心我們的朋友，都希望聯(lián)想進(jìn)行核心技術(shù)的研究，能夠跟美國人較量一番。特別是像存儲器，這個內(nèi)存。因為我遇到很多朋友，在早期，滿懷激情，結(jié)果不滿意，又回去了。2004年跟戴爾整整打了一年，這一年，應(yīng)該講我的印象當(dāng)中是驚心動魄的一年。戴爾是94年前后開始興起，從美國打到歐洲。現(xiàn)在的結(jié)果是各行各業(yè)都用到了好的電腦，電腦產(chǎn)業(yè)繁榮起來。聯(lián)想不管怎么樣，反正是不屈不撓，我們走出了這條路。在國外銷售的時候參加了美國拉斯維加斯的電腦大展，和德國漢諾威的電腦展開大戰(zhàn)。為什么叫聯(lián)想？我們這個卡插進(jìn)去以后，你往里面輸入的時候，你輸入一個“中”就會出現(xiàn)中國、中央等等，就有聯(lián)想功能，所以我們叫“聯(lián)想”。在那個時期，人民幣和外匯有一個匯率的變化，這個需要批文。當(dāng)時出去的時候，實際上沒有更高的目的，就是想實現(xiàn)人生價值，我覺得人來世界一趟不容易。1984年，我在中國科學(xué)院工作時，盡管打倒“四人幫”以后……那時中國的科研院所所做的科研題目，實際是和國民經(jīng)濟(jì)脫鉤的，這也是我本人作為一個科技人員感覺苦惱的地方。他們都是我很好的朋友，也都是事業(yè)的開拓者，我知道山西財大有這么多的朋友來交流是一件非常好的事情。但是到了八十年代以后，到了我們的時候，做的東西放到一塊，其實我的心里是很憋悶的，那個時候中國科學(xué)院院長周光召先生，他本來是核物理學(xué)家，應(yīng)該是基礎(chǔ)科學(xué)的奠基人。 第一個困難就是我們科技人員觀念的轉(zhuǎn)變，我們原來是在殿堂之上的人，出來以后做產(chǎn)業(yè)，就這20萬塊錢。海爾是一個集體企業(yè)，在很認(rèn)真的困難的往前走，又要往前發(fā)展，又不能踩紅線。于是我們就摸索這個，由于我們自己的出身是做計算機(jī)研究的，最高的目標(biāo)就是希望能做一個中國人自己品牌的電腦。我們可能當(dāng)時某些環(huán)節(jié)做的不周到，受到了一些不公平的待遇。 第二件事情，就是在和國外企業(yè)的競爭中占得先手，為民族企業(yè)張目。94年初的時候，我和我的同事開了兩個月的會，幸虧我們當(dāng)時的思想方法是對的，我們沒有老去比較我們比人家差在哪里，先研究我們自己有什么地方做的不好，把自己本身做好，自己沒有問題就做好了，這一研究就挖出很多問題。到了2004年的時候，我們和戴爾大打了一仗。到了112月份的時候，市場開始大規(guī)模的返回來，我們就打贏了，一直到現(xiàn)在我們站在了戴爾的前面。這個事很明白，但是大家有時候不愿意回去總結(jié)，我們把這個看的特別重。因此庫存的長短對成本就極其重要。大家可以回憶一下，90年代的上半年，中國用的彩電基本上都是日本人在做。另外像什么應(yīng)收款，我們聯(lián)想是把壞賬率低到了萬分之五，在我們同行里面國際上最先進(jìn)的也就是千分之四，能做到萬分之五在中國幾乎是不可能的，但是我們做到了。這說明確實做得好的話，對中國企業(yè)走出去，看用什么樣的方式，還是有很大的好處的。因為你買的是thinkpad品牌，你買完了thinkpad品牌之后，像國際上的歐美市場的人還認(rèn)嗎？中國人當(dāng)了股東了，還是原來的thinkpad嗎？人家不認(rèn)了，你怎么辦？還有一個問題，員工以前都是IBM的員工。 關(guān)鍵的風(fēng)險還是在人員的磨合、文化磨合的風(fēng)險上。在這個董事會里面，董事會的成員是分幾種。這是一個。于是我堅持說我要這么做，要不我就說我是大股東，我要這么做。李書福收復(fù)沃爾沃，你不要看李書福先物理并購，他是想盡辦法讓你們有主人翁的責(zé)任感，這是很有意思的事。不只這一家，我們還買下石家莊制藥，也是一樣，營業(yè)額和利潤的增長都是7倍的增長。這是什么意思？我們剛一開始的時候，科學(xué)院投入了20萬元的人民幣，這就是百分之百的國企。我和周院長談股權(quán)改革，我們出了這20萬之后，給我們插上一個旗幟，你們這是一個高科技企業(yè)。先找核心層看這個怎么分配？由于是畫的餅，別人不重視，就我重視，我相信是真能實現(xiàn)的，當(dāng)時定了幾個原則，比如說按到公司來的時間、貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)怎么分？職務(wù)怎么分？各占多少比例？當(dāng)時有資格分的創(chuàng)業(yè)者大概有200多人，怎么分做了一個原則。當(dāng)時海爾還是一個小廠的時候，張瑞敏定了一個制度，“不準(zhǔn)在車間大小便”，你可以想象那個廠子當(dāng)時是什么樣子？他能把那樣的廠子管到今天這樣，也沒有進(jìn)行改革，還是很難得的。除了基礎(chǔ)體制，我們定了一個管理三要素，叫“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”。企業(yè)到了一定規(guī)模，一定要有追求，這個追求本身就是我們的愿景，我最后要干嗎，一定要想清楚。剛才不是說有一家泛海公司？老盧就投了兩個億，后來兩個億回報了160多億。我今天沒有時間了，其中還有不少失敗案例，主要就是沒有把這個想清楚，所以打了不少敗仗。第三就是讓組織有序、高效運(yùn)作。他在這個過程當(dāng)中有了自己的錯誤看法，我當(dāng)時主抓香港。舉一個例子，聯(lián)想知道物流系統(tǒng)的重要性以后，在998年就開始做ERP，我們當(dāng)時買的是德國的SAP的系統(tǒng)，請的是德勤Deloitte給我們做的顧問，他說中國大的企業(yè)沒有一家做這個ERP成功的，你要考慮到不成功的可能性很大。最后慶功會的時候，成了訴苦會。我們負(fù)責(zé)的是一個張總，談的時候外商最后塞給張總800塊錢的港幣。后來我把公司交給楊元慶的時候，他說柳總有一句話我很感謝你，想跟你說，他說你真的沒有給我?guī)砉芾碇械娜魏卫щy。我說了這個事以后，第一次會議有三個人遲到。你只要以身作則就能做到這個事情，這就很好。至于建班子，里面的班子成員什么條件？班子成員怎么工作？怎么更換？這些內(nèi)容就不講了。我們做企業(yè)用什么方法能夠成功？選被投企業(yè)的時候，我們堅持事為先，人為后。我要改造，能幫更大的忙，于是我們辦了一個PE，這個領(lǐng)導(dǎo)人是從國外確定的，這個領(lǐng)導(dǎo)叫趙令歡。你要是班子共同決定再做，是能夠認(rèn)真執(zhí)行到位的，整個班子能力提高了，你的能力就提高了。我們企業(yè)有研發(fā)人員，他們有需要自由的地方，但是定的制度一定要執(zhí)行。在中國由于環(huán)境的問題，我那個年代老參加政治運(yùn)動，你敢說實話嗎？你說實話，立馬把你抓起來，但企業(yè)里面呢？你不注意也容易這樣，大家都是順著領(lǐng)導(dǎo)去做，這應(yīng)該是非常反對的，所以我們對求實看的特別重。 我做的最好的事……原來我們計算所的這些同事，這些老同事的子女都是學(xué)電腦的多，那個時候?qū)W就是學(xué)電腦的行業(yè)。我昨天跟校長講，這個企業(yè)剛一開始辦的時候很困難，很窮，我自己原來是抽煙的。結(jié)果這個部門的一把手同意，另一個部門的一把手不同意，這就進(jìn)行不下去了，她就來找我。這件事給我一個啟發(fā)，如果沒有核心價值觀，沒有一個判斷對和錯的東西，人家還真以為這個事對。激勵主要是物質(zhì)激勵，長期和短期的結(jié)合，因為這個是需要研究的，因為大家到單位工作，有幾個需求，一個是你是不是得到了想要的，是不是物有所值。哪四快記不清楚，包抄要快、分割要快什么的，但是“一慢”我記得的很清楚，就是發(fā)動總攻的時間要慢，要把所有的事情檢查一遍，然后再下手，下手要快，這個事才能行。務(wù)虛要務(wù)透，用我們自己的一句話，要把自己的嘴皮子磨破再做。廣西、北海的地便宜，我當(dāng)時也約山東的客戶談定，談了一天。你拼命想辦法讓國家保著你，這是一回事。（PPT）黃色的房頂這一塊是管理層當(dāng)中的運(yùn)作層，比如采購、物流這叫管理。所以變成真正的股份制企業(yè)才好上市，這個時候中國科學(xué)院引入了一個