【正文】 能標(biāo)準(zhǔn)很高，但是很不實(shí)用，如果給外國(guó)人做代理代銷的話，你不知道市場(chǎng)是什么需求。為什么叫聯(lián)想？我們這個(gè)卡插進(jìn)去以后，你往里面輸入的時(shí)候，你輸入一個(gè)“中”就會(huì)出現(xiàn)中國(guó)、中央等等，就有聯(lián)想功能，所以我們叫“聯(lián)想”。說(shuō)到這里，我講一個(gè)故事吧，九十年代初的時(shí)候，我們?cè)谏钲谠O(shè)的工廠，原來(lái)最早是把這個(gè)工廠設(shè)在香港，那是怎么一回事？我們企業(yè)起家的時(shí)候是給人家安裝機(jī)器的。到了第二階段的時(shí)候。但是確實(shí)有一些民營(yíng)企業(yè)，像聯(lián)想、海爾。在那個(gè)時(shí)期，人民幣和外匯有一個(gè)匯率的變化，這個(gè)需要批文。在那個(gè)時(shí)期，國(guó)企在當(dāng)時(shí)是國(guó)家計(jì)劃內(nèi)的企業(yè)，還是很固步自封的，沒(méi)有想到后面中國(guó)會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，于是他們基本上還是按兵不動(dòng)。因?yàn)槲覀儽緛?lái)沒(méi)有做過(guò)這個(gè)事，一切都需要摸索，當(dāng)時(shí)國(guó)家辦的企業(yè)都是廠，銷售都是訂貨會(huì)，我們拿不到指標(biāo)，外國(guó)呢？既沒(méi)有當(dāng)時(shí)關(guān)于企業(yè)發(fā)展的書(shū)籍可以參考，也沒(méi)有什么企業(yè)進(jìn)來(lái)，也沒(méi)有什么經(jīng)驗(yàn)可借鑒。當(dāng)時(shí)中國(guó)科學(xué)院在周院長(zhǎng)提出后，一度確實(shí)遇到很多困難。當(dāng)時(shí)出去的時(shí)候，實(shí)際上沒(méi)有更高的目的，就是想實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，我覺(jué)得人來(lái)世界一趟不容易?？茖W(xué)院當(dāng)時(shí)不愿意做這個(gè)事，因?yàn)檠芯吭旱娜水?dāng)時(shí)的精神生活地位和物質(zhì)生活地位也算可以。在我們國(guó)家的計(jì)劃部門，比如四G部、三G部，他們是可以辦企業(yè)的，國(guó)家給他們一些錢，他們可以辦企業(yè)、辦科研，但是中國(guó)科學(xué)院，國(guó)家規(guī)定你就是做科研的，沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)讓你辦企業(yè)。中國(guó)科學(xué)院是中國(guó)最早的計(jì)算機(jī)研究所。1984年，我在中國(guó)科學(xué)院工作時(shí)，盡管打倒“四人幫”以后……那時(shí)中國(guó)的科研院所所做的科研題目，實(shí)際是和國(guó)民經(jīng)濟(jì)脫鉤的，這也是我本人作為一個(gè)科技人員感覺(jué)苦惱的地方。大概就是這樣一個(gè)情況。確實(shí)自己沒(méi)有這個(gè)說(shuō)法，我只是把自己的事做好就可以了。這次到這里來(lái)是蒙牛的牛根生牽的線，我知道后面還有中糧集團(tuán)的寧高寧董事長(zhǎng)，招商銀行的馬蔚華行長(zhǎng)也要來(lái)。他們都是我很好的朋友，也都是事業(yè)的開(kāi)拓者，我知道山西財(cái)大有這么多的朋友來(lái)交流是一件非常好的事情。 今天聯(lián)想的事情跟大家談?wù)?，也有一定的好處，因?yàn)槟寐?lián)想舉例，我先把聯(lián)想的情況做一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹。聯(lián)想是84年成立的，到今天磕磕碰碰的，已經(jīng)有26年的歷史了，也已經(jīng)做到一定規(guī)模?？萍即髸?huì)召開(kāi)以后，應(yīng)該是科學(xué)的春天，但是像我這種做具體工作的，研究所就是專門研究計(jì)算機(jī)的，每每做出一個(gè)科研成果以后，就放在一邊了。但是到了八十年代以后，到了我們的時(shí)候，做的東西放到一塊，其實(shí)我的心里是很憋悶的，那個(gè)時(shí)候中國(guó)科學(xué)院院長(zhǎng)周光召先生，他本來(lái)是核物理學(xué)家，應(yīng)該是基礎(chǔ)科學(xué)的奠基人。因此我們要辦的話就是計(jì)劃外。我70年到了科學(xué)院，基本上沒(méi)有漲過(guò)工資，于是沒(méi)有人愿意出去辦這個(gè)企業(yè)。以前就是階級(jí)斗爭(zhēng)，確實(shí)憋了幾十年了，我確實(shí)想做，那一年我已經(jīng)40歲了，很冒險(xiǎn)的走了這條道路。 第一個(gè)困難就是我們科技人員觀念的轉(zhuǎn)變，我們?cè)瓉?lái)是在殿堂之上的人，出來(lái)以后做產(chǎn)業(yè)，就這20萬(wàn)塊錢。 更大的困難是中國(guó)的改革開(kāi)放實(shí)際分兩個(gè)階段，八十年代初到九十年代中期，這個(gè)階段是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)移的階段。這時(shí)外國(guó)企業(yè)，包括香港的企業(yè)進(jìn)來(lái)了，因?yàn)閷?duì)中國(guó)的法規(guī)法律摸不清楚，他們也很難前進(jìn)。有人有背景、有后臺(tái)，專門搞到這個(gè)批文，而這個(gè)批文就可以換到很多錢。海爾是一個(gè)集體企業(yè)，在很認(rèn)真的困難的往前走，又要往前發(fā)展，又不能踩紅線。所謂第二階段，指中國(guó)開(kāi)始逐漸的要進(jìn)入WTO，使得我們各項(xiàng)法規(guī)法制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)這方面轉(zhuǎn)向正軌。講課，出門出賣技術(shù)勞力賺到一筆錢，我們建設(shè)了一個(gè)東西叫“聯(lián)想式漢卡”。然后有了這個(gè)聯(lián)想漢卡以后，光拿這個(gè)賺錢我們覺(jué)得虧的很。于是我們就摸索這個(gè)，由于我們自己的出身是做計(jì)算機(jī)研究的，最高的目標(biāo)就是希望能做一個(gè)中國(guó)人自己品牌的電腦。當(dāng)時(shí)在中國(guó)，已經(jīng)引進(jìn)了80多條生產(chǎn)線，花了很多的外匯，依然做不出好電腦，憑什么要批準(zhǔn)你們？于是就把我們否了。然后在香港聯(lián)想從貿(mào)易開(kāi)始，做了不到一年的貿(mào)易，賺了不到1000多萬(wàn)。在參加大展的時(shí)候，中國(guó)計(jì)算機(jī)部門的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)出國(guó)參觀的時(shí)候，看到這里面有一家中國(guó)的攤位，像香港的攤位，再一看是中國(guó)大陸的人，這才承認(rèn)了我們，給了我們生產(chǎn)批文，我們這才又打回來(lái)，這才有了聯(lián)想的品牌。我們可能當(dāng)時(shí)某些環(huán)節(jié)做的不周到，受到了一些不公平的待遇。因?yàn)榫鸵粋€(gè)關(guān)口，當(dāng)時(shí)在深圳設(shè)的香港的廠子不少，所以每天都要排隊(duì)。排了幾天，這活就沒(méi)法干了，像這種困難，在今天肯定大家不會(huì)再遇到，當(dāng)然也有各種……我相信中小企業(yè)還有各種的困難，但是不會(huì)像那個(gè)時(shí)候那么露骨，那么嚴(yán)重。 由于北京科學(xué)院走了這條路，北大方正、清華同方等等在中關(guān)村也走了這個(gè)路。 第二件事情，就是在和國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中占得先手，為民族企業(yè)張目。我記得90年中國(guó)的電腦流通也就是20萬(wàn)臺(tái)。所以從90年起，國(guó)家逐步降低關(guān)稅，取消了批文，讓國(guó)外的企業(yè)進(jìn)來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)。但是中國(guó)的民族產(chǎn)業(yè)受到嚴(yán)重的、沉重的打擊，我們的老大哥長(zhǎng)城，長(zhǎng)城當(dāng)時(shí)在電腦的地位就是中石油、中石化，只一年的時(shí)間就灰飛煙滅了。94年初的時(shí)候，我和我的同事開(kāi)了兩個(gè)月的會(huì)，幸虧我們當(dāng)時(shí)的思想方法是對(duì)的，我們沒(méi)有老去比較我們比人家差在哪里，先研究我們自己有什么地方做的不好，把自己本身做好，自己沒(méi)有問(wèn)題就做好了，這一研究就挖出很多問(wèn)題。然后選了一個(gè)當(dāng)時(shí)29歲的年輕人當(dāng)電腦事業(yè)部的總經(jīng)理，這就是楊元慶。我們具體怎么做我一會(huì)兒再說(shuō)。他用一種新的商業(yè)模式，真是橫掃天下，一些老牌的像Compaq康柏這樣的企業(yè)，全都打不過(guò)它。到了2004年的時(shí)候，我們和戴爾大打了一仗。早年間90年代的時(shí)候老百姓沒(méi)有多少買電腦的，都是機(jī)關(guān)單位、商業(yè)客戶為主，而聯(lián)想是從中國(guó)草根做起，我們賣給銀行，銀行會(huì)買嗎？所以我們是從基本消費(fèi)類客戶做起，而戴爾專打的商業(yè)客戶，大的商業(yè)客戶和老百姓的客戶打法是不一樣的。所以最好的方法是兩種都做，但是那是不可能的，因?yàn)閮深^都做的話，供應(yīng)鏈成本會(huì)很高。是因?yàn)槭裁茨?？這一年我們開(kāi)拓了另外一個(gè)市場(chǎng)，就是跟IBM PC業(yè)務(wù)的談判。到了112月份的時(shí)候，市場(chǎng)開(kāi)始大規(guī)模的返回來(lái)，我們就打贏了，一直到現(xiàn)在我們站在了戴爾的前面?；氐较潞＿^(guò)程的總結(jié)上來(lái)。 第二條，我們之所以沒(méi)有倒在那個(gè)路上……實(shí)際上中國(guó)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向世界市場(chǎng)轉(zhuǎn)移的時(shí)候，倒下了無(wú)數(shù)的企業(yè)。 第三真正的學(xué)習(xí)能力是體現(xiàn)在實(shí)踐當(dāng)中的，很多東西不是你在書(shū)本上講的，在實(shí)踐當(dāng)中反復(fù)去研究、總結(jié)才可以把這個(gè)路走通。這個(gè)事很明白，但是大家有時(shí)候不愿意回去總結(jié)，我們把這個(gè)看的特別重。所以我覺(jué)得第一階段的總結(jié)是這三條。我們做電腦行業(yè)，成本在當(dāng)時(shí)96年的時(shí)候，元器件的成本占整個(gè)成本86%，你其他的成本加起來(lái)不到14%。我記得96年的時(shí)候，9個(gè)月，像DRAM，它是電腦里面的一種內(nèi)部存儲(chǔ)器，在當(dāng)時(shí)的256的存儲(chǔ)器，在七月份的時(shí)候還要16美元一片，到了9月份的時(shí)候突然暴跌到了2美元一片。因此庫(kù)存的長(zhǎng)短對(duì)成本就極其重要。96年的時(shí)候我們有六次降價(jià)，當(dāng)時(shí)計(jì)算機(jī)、行業(yè)報(bào)紙，都公認(rèn)這個(gè)聯(lián)想是不想活了，其實(shí)到最后我們的營(yíng)業(yè)額大幅度提高，利潤(rùn)也大幅度提高。其實(shí)這跟成本的研究是非常重要的。我們當(dāng)時(shí)研究絕對(duì)不能較量，較量完了我們就死了，像Intel一研究就是幾十萬(wàn)美元，我們一年的營(yíng)業(yè)額也就是幾億美元。大家可以回憶一下，90年代的上半年，中國(guó)用的彩電基本上都是日本人在做。這個(gè)對(duì)電視機(jī)來(lái)說(shuō)很好辦，只要在電源部分加大投入，加不了多少錢，成本會(huì)增加很低一點(diǎn)，但是電視機(jī)的性能就會(huì)好很多，這就是所謂的成熟的產(chǎn)品技術(shù)。我們受這個(gè)啟發(fā)，就決心在產(chǎn)品技術(shù)上下功夫。這么費(fèi)勁的事情一般沒(méi)有人去做。另外像什么應(yīng)收款，我們聯(lián)想是把壞賬率低到了萬(wàn)分之五，在我們同行里面國(guó)際上最先進(jìn)的也就是千分之四，能做到萬(wàn)分之五在中國(guó)幾乎是不可能的，但是我們做到了。下面講的就是2004年的時(shí)候。實(shí)際上我們都明白，中國(guó)人大都會(huì)為我們的膽量叫好，敢于蛇吞象，但是對(duì)于前景不看好的多。這三張圖（PPT）藍(lán)色是04年，紅色是07年，營(yíng)業(yè)額04年的時(shí)候是29億美元，在中國(guó)盡管占了30%的市場(chǎng)份額，也才29億美元。這說(shuō)明確實(shí)做得好的話，對(duì)中國(guó)企業(yè)走出去，看用什么樣的方式，還是有很大的好處的。像IBM為什么要賣PC業(yè)務(wù)？為什么他做要賠錢？我們?yōu)槭裁茨茏觯恐饕茄芯课覀兿胭I什么東西？買了想得到什么？今天看最想買的就是他的品牌了，就是thinkpad。威登的工廠就設(shè)在中國(guó)，但你賣就賣幾十美元，而他賣就是幾千美元，這是很有意思的事。我們把全部的專利和技術(shù)人員都買下來(lái)了，今天日本人和中國(guó)的技術(shù)人員在一起混合編隊(duì)，東西方，我們也有我們的研究特點(diǎn)，這樣窗戶紙一捅破，我們研發(fā)水平就大幅度的提高。因?yàn)槟阗I的是thinkpad品牌，你買完了thinkpad品牌之后，像國(guó)際上的歐美市場(chǎng)的人還認(rèn)嗎？中國(guó)人當(dāng)了股東了，還是原來(lái)的thinkpad嗎？人家不認(rèn)了，你怎么辦？還有一個(gè)問(wèn)題，員工以前都是IBM的員工。聯(lián)想實(shí)行的是整個(gè)化學(xué)式整合，把整個(gè)管理系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)整個(gè)編隊(duì)，成為一個(gè)整體，在這個(gè)情況下有了碰撞，怎么才能做好？這個(gè)是最大的難題。對(duì)外接口就是采購(gòu)、銷售等該是國(guó)際人士還得是國(guó)際人士，該哪里賣還是哪里賣。到今天品牌問(wèn)題也沒(méi)有產(chǎn)生什么影響。 關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)還是在人員的磨合、文化磨合的風(fēng)險(xiǎn)上。我們研究，金融危機(jī)是企業(yè)虧損的導(dǎo)火索。其實(shí)企業(yè)里面管理中由于文化上的原因，是隱藏著大的問(wèn)題的。并購(gòu)以后，我們一致認(rèn)為第一任董事長(zhǎng)一定得是國(guó)際人士擔(dān)任，不然我們?cè)谥袊?guó)固然有一套打法，但是出到海外就是兩眼一抹黑，不知道是怎么回事了。在這個(gè)董事會(huì)里面，董事會(huì)的成員是分幾種。我本人還有幾位都代表了大股東的利益。他為什么會(huì)有短期行為呢？你比如說(shuō)，我們電腦行業(yè)最近幾年的趨勢(shì)，我想在座的都感覺(jué)到，普通老百姓買電腦的越來(lái)越多。我們過(guò)去是從IBM的老系統(tǒng)里面買人家的服務(wù)，人家不支持這個(gè)。這是一個(gè)。北京有一個(gè)著名商學(xué)院的院長(zhǎng)，他講過(guò)，中國(guó)的企業(yè)在中國(guó)某些地方戰(zhàn)勝了民族品牌，占得先手還不能說(shuō)明問(wèn)題。所以中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者，中國(guó)的企業(yè)家，高抬咱們自己一句，咱們是干什么的？咱們是寫(xiě)菜譜的人，咱們不是按菜譜做菜的人。后來(lái)到了2月2號(hào)的時(shí)候，我就出來(lái)?yè)?dān)任董事長(zhǎng)，楊元慶擔(dān)任CEO，情況就發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。于是我堅(jiān)持說(shuō)我要這么做，要不我就說(shuō)我是大股東，我要這么做。但是到了他們的后代，三代、四代，像摩托羅拉、福特等，到了后面的幾代，有的把股份全賣了，自己保留很少的股份，完全變成了上市公司，就不再有真正的大股東在里面，全是股市上的股民。當(dāng)然也起到幫助的作用，但是沒(méi)有任何一個(gè)獨(dú)立董事有這樣的責(zé)任和義務(wù)——幫助企業(yè)設(shè)立中長(zhǎng)期的目標(biāo)和愿景。而CEO也是為了榮譽(yù)而戰(zhàn)，沒(méi)有和企業(yè)長(zhǎng)期的聯(lián)系，也是短期而戰(zhàn)。李書(shū)福收復(fù)沃爾沃，你不要看李書(shū)福先物理并購(gòu)，他是想盡辦法讓你們有主人翁的責(zé)任感，這是很有意思的事。我們投了一個(gè)中聯(lián)重科，是湖南做重型機(jī)械的，我們投進(jìn)去的時(shí)候，它的營(yíng)業(yè)額是30億人民幣，它做什么機(jī)械？比如大家看馬路，很少有壞了停下來(lái)修的，北京全國(guó)都是這樣。 一個(gè)是改制。我們按公平價(jià)值買回來(lái)，跟管理層談賣股份，就沒(méi)有關(guān)系，他們于是成了主人。不只這一家，我們還買下石家莊制藥，也是一樣，營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)都是7倍的增長(zhǎng)。我這次擔(dān)任董事局主席以后，就是讓管理層成為主人，我們核心團(tuán)隊(duì)一共9個(gè)人，除了楊元慶，還有4個(gè)中國(guó)人，4個(gè)外國(guó)人。這個(gè)班子的人能充分掌握公司各方面的權(quán)力，然后來(lái)研究制定戰(zhàn)略，在制定的過(guò)程當(dāng)中就考慮到執(zhí)行。因?yàn)樵谇皫啄赀@些東西已經(jīng)很混亂了，現(xiàn)在逐漸的又都恢復(fù)起來(lái)了，這個(gè)就不說(shuō)了。這是什么意思？我們剛一開(kāi)始的時(shí)候，科學(xué)院投入了20萬(wàn)元的人民幣，這就是百分之百的國(guó)企。比如說(shuō)像紅塔山褚時(shí)健先生。他就弄了一個(gè)小金庫(kù)，這等于是犯法，下場(chǎng)很悲慘。我就想科學(xué)院對(duì)我們是非常之信任，科學(xué)院人家也真不懂，真要搞貓膩欺騙他們是很容易的。我和周院長(zhǎng)談股權(quán)改革，我們出了這20萬(wàn)之后，給我們插上一個(gè)旗幟，你們這是一個(gè)高科技企業(yè)。院長(zhǎng)說(shuō)，我作為直接股東，我可以獎(jiǎng)勵(lì)給你們分紅權(quán)，每年的利潤(rùn)有一部分可以獎(jiǎng)勵(lì)給你們。一存存到了2001年，那個(gè)時(shí)候中央領(lǐng)導(dǎo)李嵐清同志等非常重視改革的問(wèn)題，就拿我們做了試點(diǎn)。第二，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，是以每一年的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估有一個(gè)協(xié)議。先找核心層看這個(gè)怎么分配？由于是畫(huà)的餅，別人不重視，就我重視，我相信是真能實(shí)現(xiàn)的，當(dāng)時(shí)定了幾個(gè)原則，比如說(shuō)按到公司來(lái)的時(shí)間、貢獻(xiàn)，貢獻(xiàn)怎么分？職務(wù)怎么分？各占多少比例？當(dāng)時(shí)有資格分的創(chuàng)業(yè)者大概有200多人，怎么分做了一個(gè)原則。你覺(jué)得這個(gè)事要做，就提前慢慢拐，不會(huì)出事。院長(zhǎng)對(duì)我們很好，所以董事局開(kāi)會(huì)很支持。包括像北大方正，像北京幾個(gè)大學(xué)，做到一定規(guī)模都有一定的困難。當(dāng)時(shí)海爾還是一個(gè)小廠的時(shí)候，張瑞敏定了一個(gè)制度，“不準(zhǔn)在車間大小便”，你可以想象那個(gè)廠子當(dāng)時(shí)是什么樣子？他能