【正文】 20世紀 20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。因事業(yè)部規(guī)模小，產品單一，故一般采用職能制結構。 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，故有 “ 斯隆模型 ” 之稱，也叫 “ 聯(lián)邦分權化 ” ，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。 ? 其缺點是 ： ? ①隨著地區(qū)的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到； ? ②每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是 “ 天高皇帝遠 ” ，總部難以控制； ? ③由于總部與各區(qū)域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。 ? 2． 一味追求規(guī)模 ? 從 1930年以來，通用就一直壟斷著市場第一的位置，成為 “ ”的想法已經深入其骨髓，而縮小規(guī)模則似乎從來都不是通用考慮的戰(zhàn)略選項。 其管理層即便是在公司連年虧損的情況下，依然拿著不菲的薪酬，享受著豐厚的福利。 顯然，無論是從對市場需求的把握、產品研發(fā)還是反應速度來看，通用汽車都已經遠遠落在了競爭對手的后面。 ? 這個靠華爾街金融手段擴張做大的汽車帝國，曾 70多年穩(wěn)坐全球汽車行業(yè)第一的寶座，卻也因為華爾街的危機而轟然倒塌，可謂 “成也‘華爾’敗也‘華爾’” ?? ? 雖然金融危機的影響不可低估，但它充其量不過是壓垮通用汽車的最后一根稻草 ? 通用汽車的根本問題還是出在其 體制和管理 上，這種體制和管理造就了通用汽車曾經的輝煌但也是擊垮通用汽車的真正幕后元兇，正所謂 “ 成也蕭何，敗也蕭何 ” 。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內的業(yè)務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。 對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發(fā)生失控。這就是說，實行事業(yè)部制，則意味著把市場機制引入到企業(yè)內部，各事業(yè)部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的 ,以事業(yè)部制的形式于 1924年 完成了對原有組織的改組 ,使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的成功 ,成為實行事業(yè)部制的典型 ,因而事業(yè)部制又稱 ” 斯隆模型 ” 。 事業(yè)部制的主要優(yōu)點 ? 每個事業(yè)部都有自己的產品和市場，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團或公司也引進了這種組織結構形式。 ? 總體來說，事業(yè)部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。 對地位的一味追求，造成了通用產能嚴重過剩。 ? 沒有人真正承擔管理責任，而是更多地把精力花在了扯皮和推卸責任上。更要命的是，豐田平均每 3年就推出一款新車，而通用則要用 4年的時間，而且它的一些卡車車型更