通用汽車公司管理模式(完整版)
【正文】 中的經濟服務工作。這種結構形態(tài)，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。 事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于 1924年提出的，故有 “ 斯隆模型 ” 之稱，也叫 “ 聯(lián)邦分權化 ” ，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。因事業(yè)部規(guī)模小，產品單一，故一般采用職能制結構。實行事業(yè)部制之間的關系。 20世紀 20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業(yè)，可按產品設置若干事業(yè)部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業(yè)務活動，均組織在這個產品事業(yè)部之中，由該事業(yè)部總管；在銷售地區(qū)廣、工廠分散的情況下，企業(yè)可按地區(qū)劃分事業(yè)部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業(yè)部。 ? 職能制結構組織設計 ? 企業(yè)高層和事業(yè)部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。 ? ? 事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。 公司與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作，一些業(yè)務聯(lián)系與溝通往往也被經濟關系所替代。這里就產品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部做些簡單的介紹。按地區(qū)劃分部門，特別適用于規(guī)模大的公司，尤其是跨國公司。美國總統(tǒng)奧巴馬說，政府成為了一個“不情愿的股東”。 通用管理的弊病 ? 1．機構臃腫，成本高昂 ? 通用的結構是如此的龐大 —— 它在全球 50多個國家都擁有汽車制造、銷售、倉儲管理及技術服務中心；它的業(yè)務部門則是按地區(qū)劃分的，主要分布在北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲和中東等地區(qū)；跟多數跨國公司一樣，通用還有為數眾多的職能部門，協(xié)調業(yè)務部門之間的關系 …… 通用的架構如蜘蛛網一樣復雜，很難相信像這樣龐大和臃腫的機構，怎么能避免斯隆提到的 “ 僵化 ” 。 ” 而就通用汽車目前的市場份額來說，其銷售量根本無法支撐它現(xiàn)有的規(guī)模。 ? 4． 從管理層到普通員工，沒有人真正對公司負責 ? 據統(tǒng)計， 2022年通用用于贍養(yǎng) 110萬名在職、退休員工及家屬的費用高達 56億美元。 ?通用成功于經營，衰敗于管理 謝謝觀賞 ? 09工商 1班 第一組 ? 組長 李瑞 ? 組員 趙哲 陳秋潤 鄢家琴 賈雪貞 馮寧 鄢然 劉暢 田諾 。 ? 即使在如此高成本的報酬體系下，通用汽車從上到下并沒有多少人真正對公司負責。通用不相信雙能源汽車將成為潮流，就像當年他們不相信日本車會打入美國一樣，因而通用又一次為自己的盲目自信付出了代價。在通用汽車內部，每個部分都成了一個
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