【正文】 事電動國玫汽油電動車的開發(fā)工作。在30年代，大保時捷也為奧迪車廠的前身――Auto Union設(shè)計了3款高性能賽車，這幾款賽車也被認為是保時捷跑車的前身。 勞力士最初使用的標(biāo)志是一只五指伸開的手掌，寓意其產(chǎn)品完全靠手工精制，后來逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在人們所熟知的皇冠，展現(xiàn)著勞力士在制表業(yè)的帝王之氣。企業(yè)文化作為一個大系統(tǒng)，含有企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)民主、企業(yè)道德、企業(yè)制度、團結(jié)意識、企業(yè)文體活動、企業(yè)價值觀、企業(yè)實體、企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)形象等若干子系統(tǒng)，幾乎涵蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，它象氣泡一樣滲透到了企業(yè)經(jīng)營的每一個工作環(huán)節(jié)，影響到了公司、企業(yè)經(jīng)營的每一個成果。 20世紀50年代，大衛(wèi)?奧格威從品牌傳播的角度提出品牌形象傳播的概念，倡導(dǎo)用廣告樹立品牌形象。很多企業(yè)憑借非科學(xué)的“想當(dāng)然”或者經(jīng)驗主義給自己要推出的品牌一個形象概念，再大力對這個憑空提出的缺少品牌內(nèi)涵的形象進行傳播與運作，這樣的做法顯然違背了“立足于品牌精髓”這一原則。 即使是第一位的品牌，其品牌形象也必須是不斷豐富內(nèi)涵不斷發(fā)展的，既要繼承品牌形象一貫的傳統(tǒng)，又要兼顧市場、消費者以及競爭等變量提出的新的要求。如果老牛沒有良好的上下游資源、銀行資源，也許遠在邊陲的蒙牛仍然寂寂無名。劉翔品牌告訴我們，在這個時代，需要有一定的爆發(fā)力和沖擊力，需要借助社會輿論、宣傳等資源來張揚一種精神，只有充分整合好，我想，原本國外白人、黑人一統(tǒng)田徑天下的固有規(guī)律沒有什么不能打破。 眾所周知，科龍是靠容聲冰箱起家的，19年，風(fēng)雨與陽光，成就了容聲在消費者心中良好的知名度和美譽度。 華寶呢，作為中國最早的空調(diào)品牌，曾經(jīng)在空調(diào)市場獨占鰲頭。是歷史讓科龍第一個扛起了多品牌運作的大旗。99年1月，容聲商標(biāo)被國家工商行政管理局商標(biāo)局認定為中國馳名商標(biāo)。 9月3日，可口可樂宣布，計劃斥資大約24億美元全資收購中國果汁與飲料生產(chǎn)商匯源果汁集團。中國最強大企業(yè)大都處于國有壟斷的資源或服務(wù)性領(lǐng)域，而當(dāng)前大量中小企業(yè)倒閉，有一定規(guī)模的民營企業(yè)則面臨被國企和外資大規(guī)模并購的可能。 朱新禮曾經(jīng)給匯源果汁的定位是“學(xué)習(xí)兩樂，超越兩樂”，現(xiàn)在卻要將匯源果汁拱手讓給可口可樂。上海家化于1994年出5億元收回美加凈商標(biāo)，但已失去了寶貴時機?！?　　李志起表示，這次匯源被可口可樂收購，是因為可口可樂看中匯源果汁的品牌和較高的市場份額，如果要重新打造一個品牌來替代匯源不太現(xiàn)實。第二：內(nèi)部管理往往在并購之后開始出問題，就比如樂百氏就是這樣的，外資作為資本方必然要介入內(nèi)部管理，而原有的團隊必然會與外資方出現(xiàn)沖突。 對娃哈哈咬口不松的達能，%股權(quán)。他堅持保衛(wèi)著娃哈哈，不為金錢折腰，對這樣一個人除了尊敬，只有尊敬了。說近點就有康師傅的水門事件。 在寶潔的SK－II發(fā)生后，寶潔公司為了防范起見，總部非常關(guān)注細節(jié)，甚至連對經(jīng)銷商他們手中有相關(guān)衛(wèi)生部批文的確認，同時還對柜員如何應(yīng)對消費者的提問進行了標(biāo)準化訓(xùn)練和口徑統(tǒng)一，并要求柜臺不要接受記者訪問。 在以生產(chǎn)電子玩具等著稱的廣東的東莞市，也同樣出現(xiàn)了大批企業(yè)或破產(chǎn)關(guān)閉或遷移的現(xiàn)象。第三，沒有屬于自己的品牌和企業(yè)及產(chǎn)品個性。況且中國的每一個省乃至市可能在國外就是一個國家的當(dāng)量，而整個市場的文化背景和需求偏好又極為相似，中小企業(yè)決然不能舍近求遠忽視這塊身邊的市場?？傊?，品牌的塑造靠持續(xù)力和堅持力。無論是哪個行業(yè)，品牌化競爭是必然要經(jīng)歷的階段，即便是弱勢品牌也有比沒有品牌的企業(yè)具有更好的發(fā)展和抗風(fēng)險的機會和能力。這些企業(yè)僅僅是依靠外貿(mào)出口生存，由此導(dǎo)致的結(jié)果也非常明顯：第一，單純的拼價格，無原則的讓利，國內(nèi)企業(yè)之間互相打架強訂單，只要有訂單并保持一定的批量，企業(yè)照樣可以過得比較滋潤；甚至為了獲取訂單不惜犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價。 在春節(jié)前后，有30年制鞋歷史素有“中國鞋都”之稱的晉江市鞋企發(fā)生了第一輪倒閉潮，先后有上百家工廠關(guān)門停產(chǎn)，據(jù)估計，這種情況仍將繼續(xù)，中小企業(yè)將被逐步淘汰。關(guān)注網(wǎng)絡(luò)上口碑的乘數(shù)效應(yīng)、網(wǎng)絡(luò)編輯、虛擬社區(qū)、版主、“網(wǎng)絡(luò)大蝦”等草根力量；要防止網(wǎng)絡(luò)上危機的“非典”效應(yīng)（小報新聞迅速上升為全國新聞）；“滾雪球”效應(yīng)（不斷衍生新的報道）；“野草”效應(yīng)（網(wǎng)上的負面報道無法根除）。 相比朱新禮，娃哈哈掌門宗慶后又是另一番處境。外資的投入從來都不是真心為企業(yè)考慮，只想著如何中飽私囊，根本不管企業(yè)身的死活。在匯源被收購之后再來回頭看娃哈哈，更加覺得娃哈哈的堅持實在很悲壯?？墒沁@點錢對可口可樂來說連個屁都不算。說到底還是經(jīng)驗與實力的問題。賣品牌一旦成為老板趨之若鶩的行為，那是很可怕的現(xiàn)象。這也是近幾年可口可樂一直保持增長的原因。首先匯源果汁是中國純果汁第一品牌。而現(xiàn)在，他將自己辛辛苦苦創(chuàng)造的品牌拱手賣給了他的競爭對手…… 　　匯源將被可口可樂收購的消息傳出后，朱新禮表示，他想回到產(chǎn)業(yè)鏈的上端，把自己的精力放在果樹品種的開發(fā)上面，而自己對品牌打造并不在行。從樂百氏到匯源不過，這也昭示了中國民營企業(yè)的困境：發(fā)展遇到天花板后茫然而失守。 “華寶空調(diào)”是1998年新加盟科龍的品牌。商標(biāo)所有權(quán)歸其所有。但其企業(yè)文化中的務(wù)實與低調(diào)，讓這些可以傳播的資源閑置與浪費，沒有在消費者心中形成明確的定位。因此，科龍的多品牌之路，亦并非坦途。但多半聲音是就品牌談品牌，往往把思路局限在某種品牌模式所伴隨的優(yōu)劣勢上面，而離開了企業(yè)采取品牌戰(zhàn)略賴以生存的環(huán)境和土壤。因此，在憂患意訓(xùn)面前，只要我們認清形勢，鎮(zhèn)定情緒，認識到第三終端迅速發(fā)展的前瞻性，圍繞終端變精細化運作為精益化運作，闖出新的一片天是遲早的事。因此，我國宏觀調(diào)控的預(yù)見性、針對性和靈活性將進一步增強。品牌形象的動態(tài)發(fā)展就是指企業(yè)根據(jù)市場和消費者的變化及時調(diào)整自己的企業(yè)形象，或者通過深化內(nèi)涵，或者通過改變符號，或者設(shè)計全新的品牌形象來更接近消費者。 品牌形象目標(biāo)受眾是該品牌所指向的目標(biāo)消費者。 企業(yè)文化與企業(yè)形象既密不可分又有區(qū)別，兩者的區(qū)別在于：一、企業(yè)文化是企業(yè)員工的意識形態(tài)，它是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)并在員工長期工作中形成。宇宙計型（COSMOGRAPH），為一款多功能手表，能滿足工程、運動及商業(yè)等多種需要。這在當(dāng)時被公認為最精確可靠的手表自動上鏈技術(shù)。大保時捷的遺志：推出一款高品質(zhì)低價位的大眾化的跑車,終于在他逝世四十多年后得以實現(xiàn)。在第二次世界大戰(zhàn)中，他還為希特勒設(shè)計了威震歐洲戰(zhàn)場的虎式坦克。 　　　　創(chuàng)始人：Ferdinand Porsche　　年代：1900年　　國家：德國　　保時捷(PORSCHE) 品牌故事　　保時捷的歷史可追溯至1900年，第一部以保時捷為名的汽車――LohnerPorsche正式登場并造成轟動?！　　皧W康”每年都投入幾千萬元的宣傳費，通過電視，報紙，雜志，展銷會，燈箱，路牌等多種媒體，使“穿奧康，走四方”的廣告語家喻戶曉，婦孺皆知。溫州模式發(fā)起于20世紀70年代至80年代中期，以發(fā)展個體和私營經(jīng)濟為中心。第二層次便是以森達，康奈。 匯源淪陷，娃哈哈能堅持到最后嗎？12朱湘桂“把困難當(dāng)作成功的階梯”1977年，從鹽城崛起，挺進上海，稱雄全國，走向世界?？繂我黄放拼蛱煜乱巡荒苓m應(yīng)消費者的需求，將逐漸被品牌梯隊?wèi)?zhàn)略取代?！薄吧_”以上要以上?！坝佬瘛睘辇堫^，實現(xiàn)人才，資本，品牌，產(chǎn)品，市場等全要素的國際化，以及融資，融智的本土化?！　?906年，大保時捷轉(zhuǎn)到Daimler(戴姆勒)車廠的奧地利分公司，擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)。 　　子承父業(yè) 　　第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后的1946年，保時捷的設(shè)計公司遷往奧地利，小保時捷與其妹妹露易絲?皮耶希(Louise Piech)也正式加入經(jīng)營管理陣容。在國際市場上，一只普通勞力士手表的價位從1000美元到15000美元不等。 企業(yè)的品牌是一個錯綜復(fù)雜的象征，它是產(chǎn)品、服務(wù)、聲譽、效益、消費群體及社會形象等等的無形總和；企業(yè)形象是企業(yè)自身在消費者心目中的地位和價值的體現(xiàn)，是企業(yè)在長期經(jīng)營中形成的消費者對企業(yè)的評價或口碑。企業(yè)文化內(nèi)聚人心，外樹形象。 綜觀現(xiàn)在所有知名、擁有好口碑的企業(yè)無不具有獨特、優(yōu)秀的企業(yè)文化。至此，品牌形象的概念開始進入人們的視野，塑造品牌形象成為塑造品牌的重要內(nèi)容。而違背這一原則塑造的品牌形象都難以逃脫兩個結(jié)局：先天不足與徹底失敗。因此，品牌形象的塑造是一個長期的過程，永遠沒有完結(jié)，它必須不斷的發(fā)展，順應(yīng)時代、順應(yīng)潮流！為此，他在分析了蒙牛與分眾兩個品牌時認為，那些靠資本起家的品牌，在崛起之后，不約而同地選擇了并購作為快速成長之途。　　由此看來，企業(yè)運做品牌，尤其是在當(dāng)今強調(diào)速度和規(guī)模時代，想靠自身的營銷體系和市場布局顯然只會帶來意識的陳舊和行動的遲緩，相反，只有資源整合才是新鮮和有活力的。2002年，在國務(wù)院發(fā)展研究中心出具的一份調(diào)研報告中，容聲品牌的知名度、美譽度、第一提及率和潛在購買用戶的指標(biāo)，高居行業(yè)首位。但隨著市場競爭的加劇，格力、美的、海爾等后起之秀，在空調(diào)市場上風(fēng)生水起。科龍多品牌戰(zhàn)略，在歷史的陣痛中分娩 這是可口可樂歷史上第二大收購案，若收購成功，也將成為迄今最大的一筆外資收購中資企業(yè)控股權(quán)的交易。尤其中國市場潛力吸引大批外資，在中國企業(yè)面臨生存壓力之時“收割”，以低成本獲得資源、渠道和資產(chǎn)，這不利于中國經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)調(diào)整和發(fā)展。 　　2000年，樂百氏被達能公司收購，現(xiàn)在樂百氏品牌已基本退出市場。 　　1994年初，聯(lián)合利華取得上海牙膏廠的控股權(quán)，并采用品牌租賃的方式經(jīng)營上海牙膏廠“中華”牙膏，如今，中華牙膏在市場上的份額已少得可憐。近幾年，可口可樂一直在走多品牌路線，實現(xiàn)一加一大于二的效果。很多原先優(yōu)秀的管理者會選擇離去?？煽诳蓸肥召弲R源之際，達能趁機將把手里的股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給了可口可樂，簡簡單單一倒手，達能凈賺了5個億。 對達能之流的外企，我們實在不能被他們用金錢堆砌起來的堂皇外表所欺騙?！　≡诰W(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，如何有效解決危機呢?對于基于網(wǎng)絡(luò)的危機公關(guān)解決?　　態(tài)度決定一切。 要重視網(wǎng)絡(luò)的有效傳播。再把眼光向北轉(zhuǎn)移，同樣與溫州都地處長三角以生產(chǎn)家電及小家電著稱的浙江省慈溪市，生產(chǎn)型中小企業(yè)也面臨著極度的生存恐慌，在這里單純以做外貿(mào)出口為導(dǎo)向的企業(yè)同樣生死掙扎，接單虧損，不接單要關(guān)閉，而幾家投資近千萬元組建的冰箱生產(chǎn)線的企業(yè)，甚至“一臺冰箱都沒有能夠賣得出去”！中小企業(yè)的發(fā)展形勢到了極為嚴峻的時期。這些廠家生產(chǎn)出來的東西就是一個個孤立的零配件和由其組合而成的產(chǎn)品，既沒有單純研發(fā)設(shè)計而產(chǎn)生的獨特產(chǎn)品個性，也沒有賦予一定的意念、感知和與消費者互動的元素，因而整體產(chǎn)品缺乏附加價值作為支撐。 第三，從產(chǎn)品方面進行創(chuàng)新，并推出自己的企業(yè)品牌，走品牌化發(fā)展之路。 反過來，我們從主觀因素看，眾多中小企業(yè)之所以產(chǎn)生如上的困境，與自己所選擇的企業(yè)發(fā)展模式不無關(guān)系?？墒侨涨霸偻娫挄r，對方卻告知，快堅持不下去了，如果挺不過去，可能就只能把廠房出租了。對于網(wǎng)絡(luò)時代下的危機公關(guān)，要從細節(jié)著手。美加凈、小護士、中華牙膏、樂百氏都是慘烈的例子。這兩年里娃哈哈勝了七場對弈，兩年的風(fēng)風(fēng)雨雨，娃哈哈始終沒有倒下。 ，單從匯源果汁企業(yè)本身來說，也許是一個合理的價錢。收購在全球化經(jīng)濟中，是一個很正常很正當(dāng)?shù)母偁幒徒?jīng)營手段，我們完全沒有必要大驚小怪，如果從純理性的角度來說，我們自己最重要的是要迎頭趕上，多學(xué)這方面的知識經(jīng)驗，就像自身的品牌營銷能力一樣。 　　“對賣品牌現(xiàn)象，我從痛心失望到無話可說，所以你看我曾經(jīng)為蘇泊爾等品牌的被并購而寫了《民族品牌之殤》《品牌并購，豪門盛宴下的悲哀》等文章，但這次這么大的事情，都還沒寫評論文章。 　　李志起對理財一周報表示，過去幾年，飲料行業(yè)一直是寡頭競爭、不斷收購的趨勢。但是，它的收購價格并不高。 　　去年在央視《贏在中國》欄目中朱新禮的豪言壯語還猶在眼前，他教創(chuàng)業(yè)者如何創(chuàng)業(yè)，如何贏得世界的尊敬。應(yīng)當(dāng)說，合資或出讓部分股權(quán)對這家大企業(yè)來說屬情理之中，但匯源三大股東同意出售所持全部股權(quán)令人意外，股東動機(尤其是創(chuàng)建人朱新禮)仍然是一個謎。廣告主—品牌評論改為容奇電飯鍋廠后，“容聲”商標(biāo)成為“容聲”小家電產(chǎn)品的商標(biāo)。業(yè)內(nèi)人士認為，康拜恩是中國家電行業(yè)價格戰(zhàn)的產(chǎn)物，亦是科龍成本領(lǐng)先優(yōu)勢的集中體現(xiàn)。因此，科龍便一直默默的承擔(dān)著家電行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先的角色，也代表了中國制冷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。的確，科龍也為之苦惱過，而且在科龍高層中一度產(chǎn)生過放棄多品牌戰(zhàn)略的想法。支持的也有，反對的也有。　　現(xiàn)在的企業(yè)老板，其心情就象TCL李東生反思中所說的“因為過去一些曾支持我們成功的因素今天